2007年以來，中國建材集團對處于過度競爭中的水泥企業(yè)實行聯(lián)合重組，水泥產(chǎn)能從幾百萬噸，迅速躍至三億噸，成為世界第一大水泥生產(chǎn)商，創(chuàng)造了中國建材速度，這里面到底隱藏了怎樣的秘訣？近日，中國建材集團董事長宋志平接受CNTV的采訪，以下為采訪實錄：

　　財經(jīng)名人訪：提到融合，我們想說一個故事，2007年4月份，您和南方四家水泥企業(yè)的負責(zé)人喝茶的故事，這個茶到底怎么喝，能不能透露一下？

　　宋志平：把這么多家企業(yè)聯(lián)合在一起不容易，今天讓我回想起來，我也覺得是一個神話，但是確確實實發(fā)生了，不可能有什么秘密，也不可能有什么訣竅，因為中國建材只是發(fā)現(xiàn)規(guī)律，按照規(guī)律去做。有人說，我早想到了，但是沒有人去做，有人說，我早說過了，但是說過沒有做。中國建材做水泥既想到也說過，也去做了，并且做成了，這是中國建材整合水泥業(yè)務(wù)的特點。

　　當(dāng)然再怎么說，核心還是符合規(guī)律。中國的水泥業(yè)在一種激烈的競爭情況下，自身的發(fā)展需求也呼喚著提高行業(yè)集中度。全世界前十大水泥公司市場占有率超過60%，中國前十大水泥公司“十一五”初市場占有率只有10%，在中國建材的推動下“十一五”末達到25%，“十二五”這一數(shù)據(jù)將達到35%，但仍然很低，市場發(fā)育的自然規(guī)律要求行業(yè)必須進行重組。中國建材看到了這一規(guī)律并且循著規(guī)律去做，啟動了這件事情，贏得了先機。贏得先機非常重要，如果放到今天，再想進行這么大規(guī)模的聯(lián)合重組，機會已經(jīng)沒了。所以機會只在那個時刻，在那段時間里面會有。

　　財經(jīng)名人訪：抓住機遇非常重要。

　　宋志平：對。所以，如果一定要講訣竅，那就是中國建材抓住了機遇，這是非常重要的。我是主張企業(yè)在遇到機會的時候，在關(guān)鍵的時刻必須跳起來，抓住機遇。講到喝茶，這在我們行業(yè)內(nèi)是人人皆知。因為當(dāng)時重組南方水泥的時候，浙江一帶有幾百家企業(yè)，其中核心企業(yè)有四家，第一家浙江水泥，第二家尖峰水泥，第三家虎山水泥，第四家三獅水泥，這幾家水泥是整個南方地區(qū)舉足輕重的。但是這幾家公司，當(dāng)時都有人談合作，有些是跨國公司，有的付了定金，如何說服他們進入中國建材，這是比較難的。當(dāng)時我們約了四位“大佬”到杭州西湖旁邊的汪莊飯店喝茶，會長老前輩都在，浙江水泥協(xié)會會長，擺了一個喝茶場面。喝茶的過程，實際上是一場深入溝通，中國建材把自己的戰(zhàn)略、文化，以及重組后給大家的條件講得清清楚楚，和顏悅色地講，讓大家都能聽進去。這場和談非常重要，時間點非常重要，因為有的跨國公司已經(jīng)進入盡職調(diào)查，有的準備明天坐飛機到海外簽合同了等等，最后四家公司放棄了原來的想法。當(dāng)時我講了一個問題，我說即使你們四家引入了四個新的戰(zhàn)略伙伴，也沒有解決浙江的問題，只不過過去打仗的是你們四個，現(xiàn)在你們四家聘請了四個雇傭軍在打，還是在打，只有中國建材把大家聯(lián)合起來，形成一個主體，這樣的話，我們才能達到市場協(xié)同、市場健康化的目的。大家覺得我講得有道理。有人說宋志平很厲害，到南方來了以后，20分鐘，都乖乖跟著他走，我說我肯定沒有那么厲害，這些企業(yè)家都是成熟企業(yè)家，有的是老同志，一定是我講的道理深入人心，講到大家心里去了，或者解決他心里的問題，這是核心。

　　財經(jīng)名人訪：符合大家共同發(fā)展的愿望。

　　宋志平：共同發(fā)展，也就是我講的東西，他聽了覺得有道理。那次汪莊喝茶其實喝了整整一天，最后四家都同意和中國建材重組。

　　財經(jīng)名人訪：取得了不錯的結(jié)果。

　　宋志平：恰恰這四家企業(yè)形成了南方水泥的核心，后來150家企業(yè)都聚集到了南方水泥的旗下。

　　財經(jīng)名人訪：起到領(lǐng)頭作用。

　　宋志平：所以汪莊談判成為我們行業(yè)聯(lián)合重組的典故，這個典故的核心還是融合包容，照顧到大家的利益，就是共生、多贏的思想起了作用。

　　財經(jīng)名人訪：我們還看到中國建材先后聯(lián)合重組徐州海螺、南方水泥，創(chuàng)造了中國建材速度，去年底中國建材推進西南水泥企業(yè)重組，這次聯(lián)合重組起到什么效益？

　　宋志平：汶川大地震之后，當(dāng)?shù)?a target="_blank" style="color: #4284f4; text-decoration: underline;">水泥價格很高，國家出來限價。

　　財經(jīng)名人訪： 因為重建問題。

　　宋志平： 當(dāng)時一哄而上，上了很多水泥企業(yè)，水泥價格迅速降下來，現(xiàn)在那兒水泥兩百塊錢左右一噸，低過了成本，與此同時，煤價、電價在漲，各種環(huán)保成本都在增加，所以西南地區(qū)水泥企業(yè)非常艱難。前年開水泥會的時候，就有水泥企業(yè)呼吁，中國建材為什么還不來解放我們。會長回來跟我說，西南地區(qū)水泥行業(yè)情況現(xiàn)在非常糟糕，需要進行市場整合。所以在這樣的情況下，中國建材去年開始進入西南做整合工作，又像當(dāng)年整合南方水泥一樣。因為中國建材進軍西南恰逢其時，在大家打仗打得不可開交的時候，中國建材來了，友好的、聯(lián)合的使者來了，所以大家非常高興。去年年底西南水泥公司成立，到現(xiàn)在為止大概已經(jīng)聯(lián)合重組了八千多萬噸的水泥規(guī)模，中國建材重組速度很快，到今年6月份，我希望中國建材在西南這個區(qū)域，能夠重組1.5億噸的水泥，同時帶動西南水泥市場健康化。有時候我們講到，競爭是天然的降低價格，但是惡性競爭不可取，因為惡性競爭是雙刃劍，對消費者來講，好像提供了低價，但同時也帶來質(zhì)量下降、資源破壞、環(huán)境破壞等等一系列的問題，所以一個市場一定要有一個公允價格，一個公允的價格，無論對于生產(chǎn)者、消費者都是非常重要的，因為只有這樣才能確保我們消費者用的是高質(zhì)量的好東西，質(zhì)量有成本，一定要搞清楚這個道理。

　　財經(jīng)名人訪： 太便宜是沒有好貨。

　　宋志平： 所以我們在追求產(chǎn)業(yè)的時候，不能追求價格一味地降低，要讓它保持在合理的價格上。所以中國建材到每個地方去，其實也就是促進市場合理化，讓價格有一個理性的回歸，但是中國建材反對壟斷、去搞高的價格，靠價格去盈利。在價格過高的時候，中國建材會發(fā)揮央企的責(zé)任，主動出來平抑價格。

　　財經(jīng)名人訪： 我們都看到這些年國家對于房地產(chǎn)市場是進行了很大的調(diào)控政策，水泥是建筑方面一個特別重要的材料，您覺得會對水泥市場產(chǎn)生什么樣的影響，這會不會影響我們的重點轉(zhuǎn)移？

　　宋志平：這是大家非常關(guān)心的問題，其實股民也非常關(guān)心，我們這次調(diào)整房地產(chǎn)是調(diào)整高價房地產(chǎn)，讓房地產(chǎn)回歸到合理的、大家能接受的價格，這個方向是對的，但是調(diào)整房地產(chǎn)并不想控制量，而是要增加量，價格合理就是要增加供應(yīng)，房地產(chǎn)調(diào)控的最終結(jié)果，是要以增加供應(yīng)作為一個解決方案，所以現(xiàn)在保障房等大規(guī)模建設(shè)都在加大力度。很多人認為調(diào)整房地產(chǎn)會影響水泥的用量，我覺得這個影響是很小的，甚至相反，房地產(chǎn)的政策最后會導(dǎo)致水泥用量的增多，因為保障性住房，要給中低收入家庭提供更多的房子、房源，那么需要更多的建設(shè)，建設(shè)總量不會下降，所以房地產(chǎn)對于水泥的需求方面，我一點也不擔(dān)心。我還想給大家說，其實高價房地產(chǎn)用的水泥和我們保障性住房用的水泥是一樣的價格，不是高價房地產(chǎn)用的水泥多或者價格貴，保障性房地產(chǎn)用的水泥少或者價格便宜，不存在這個問題。

　　水泥在整個房地產(chǎn)價格里占的成本其實微乎其微，大概算一下，在每平方米房屋的價格中，水泥占60塊錢人民幣左右的成本，以保障性住房為例，北京現(xiàn)在是六千塊錢一平米，水泥在里面占了60塊錢。

　　財經(jīng)名人訪： 這個比例非常小。

　　宋志平：比例非常小。從水泥來看，去年全國銷售了20.63億噸，全球我估計可能有33到34億噸，中國就在里面占了這么大的比例，為什么？因為中國正處在城鎮(zhèn)化、工業(yè)化的中期階段，基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、城鎮(zhèn)化進程等多種因素決定了建材需求在較長一段時間內(nèi)仍然是強勁和剛性的。例如，中國的居民對房子的需求量很大，大量城市建設(shè)都在進行，農(nóng)村有三百多億平方米的房子需要改造，這是一個天文數(shù)字，所以中國的建材行業(yè)，包括水泥行業(yè)會有一個長期的剛性需求。中國水泥的市場需求不會像有一些發(fā)達國家一樣是拋物線的走勢，即到一個頂點后迅速下滑，中國的市場需求將是漸進線，即在一個頂點上維持相當(dāng)長的時間。所以我對水泥行業(yè)比較看好，另外中國整個建筑業(yè)也有一個用水泥的偏好，西方國家用木材、鋼材比較多，中國用水泥比較多，當(dāng)然一個大的前提，水泥總的來講還是便宜，所以水泥這個行業(yè)我覺得是一個長盛不衰的行業(yè)。

　　財經(jīng)名人訪：剛才我們講了很多中國建材重組的一些經(jīng)典的成功案例，我們想問一下中國建材靠怎樣的吸引力和管控力量，可以把這么多行業(yè)內(nèi)的民營的企業(yè)聚攏到中國建材的旗下，未來會不會擔(dān)心他們有可能反水？

　　宋志平： 中國建材能把大家凝聚在一起，原因有這么三點：

　　第一，中國建材清晰的戰(zhàn)略目標被大家所認同，大家愿意跟著中國建材實施“做強做優(yōu)、世界一流”的目標，像《圍城》講的一樣，里面想出去，外邊想進來，實際上一家一戶的企業(yè)、小工廠，他們需要組織起來，他們愿意進入到一個集體里面，在中國建材這樣一個五百強企業(yè)中，他們有強烈的歸屬感、自豪感、價值感。我覺得這個目標、這個集體對大家的感召力非常強。

　　第二，中國建材是講“三寬三力”的公司，“三寬三力”就是對人寬厚、處事寬容、環(huán)境寬松，有向心力、親和力、凝聚力。公司里大家都親如兄弟姐妹，互相照顧，中國建材有一種共生多贏的環(huán)境，大家在里面很溫暖。其實企業(yè)重組非常重要的是文化，大家能不能認同這個文化，能不能接受這個文化，如果沒有這種文化，多一個企業(yè)會多一個枷鎖，會不停地反水。但是，中國建材重組這么多家企業(yè)，迄今為止沒有一家出現(xiàn)過鬧事、不干或者訴諸法律這種現(xiàn)象，一個也沒有。所以我自己也覺得這是一個現(xiàn)象。中國建材這種包容的文化，這種共生多贏的文化起到了基礎(chǔ)性的作用。

　　第三，企業(yè)大了要有一套合理有效的管控模式。大家說企業(yè)做大了容易垮掉，其實垮掉和大小沒有關(guān)系，大企業(yè)會垮掉，垮掉的小企業(yè)更是不在少數(shù)。所以去看美國的黃頁，十年前和今天相比，80%的公司已經(jīng)不存在了，但是在這80%中，絕大多數(shù)都是中小企業(yè)，大企業(yè)垮掉的并不多。作為大企業(yè)，怎么能夠管理得井井有條呢？我的理論叫格子理論。像巧克力，一塊一塊放在塑料的格子里，為什么要有這個格子？避免巧克力粘在一起，變得亂七八糟。其實企業(yè)也是一樣。企業(yè)也要有格子，把區(qū)域、產(chǎn)品放在一個格子里，確保井然有序。

　　中國建材堅持“五化”管控模式。第一是治理規(guī)范化，整個公司的結(jié)構(gòu)都在規(guī)范。第二是業(yè)務(wù)平臺化，中國建材水泥企業(yè)不得做玻璃，玻璃企業(yè)不得做水泥，做水泥的只能在這個區(qū)域做，不能到另外一個區(qū)域去做。打乒乓球就打乒乓球，打籃球就打籃球，踢足球就踢足球，因為在競爭中市場越來越細分，需要我們都是專業(yè)隊，提高專業(yè)競爭能力，所以這是第二化。第三化是職能層級化，即集團處理投資決策，就是決策中心，南方水泥、北方水泥這些是利潤中心，底下那么多的工廠是成本中心，這樣就分開了。如果在成本中心里面，投資哪怕20萬塊錢都不可以，因為沒有決策權(quán)，其實這是很經(jīng)典的架構(gòu)，要把投資、利潤、成本分開?，F(xiàn)在很多公司是亂的，亂在什么地方，每家都在投資，都有投資權(quán)，所以這個集團每天投了多少資不知道，年底統(tǒng)計了才能知道，這怎么能行。所以中國建材把投資權(quán)高度上升，工廠里確保質(zhì)量、成本，子公司確保利潤，集團層處理投資，什么地方該建工廠、該投多少資等等，通過職能層級化把這些有機分開，所以在中國建材大家不打亂仗。

　　再就是管理數(shù)字化，就是要定量，中國建材從上到下，單位一把手都要進行數(shù)字化訓(xùn)練，包括進入的民營企業(yè)。過去我們講機制比較多，民營企業(yè)機制到位，然而機制到位民營企業(yè)家并不一定能到位，往往這些企業(yè)家數(shù)字化、定量化不過關(guān)。管理是科學(xué)，讓這些干部進行數(shù)字化、定量化訓(xùn)練，提高整個企業(yè)的基本功至關(guān)重要。

　　第五是文化一體化，加入一個企業(yè)要適應(yīng)這個企業(yè)的文化，集團有旗幟、有LOGO，在各企業(yè)都是一樣的。中宣部前不久組織記者到中國建材的企業(yè)去采訪，回來以后，記者們跟我說，你們這個企業(yè)很有意思，上上下下講的都一樣，我說這就對了。如果到我們企業(yè)，每個人講的不一樣，這就奇怪了，這個企業(yè)就像一盤散沙要崩盤。

　　對于大集團來說，管控體系非常重要，中國建材有一套“五化”管控模式。對一個集團來說，有一個大家共同凝聚在下面的旗幟，就是戰(zhàn)略旗幟，有一套融合的文化，有一套有條不紊的管控模式，應(yīng)該說一個大集團基本上可以眾志成城了。

　　財經(jīng)名人訪：非常清晰合理的一套模式，我們看到中國建材重組整合的成功經(jīng)驗，不僅獲得了國家管理創(chuàng)新最高獎，而且入選了哈佛的案例，成為世界頂尖學(xué)府學(xué)習(xí)研究的對象，非常高的榮譽。問一下宋總，今后企業(yè)有怎樣橫向、縱向發(fā)展，我們會不會考慮涉足別的行業(yè)，現(xiàn)在建材行業(yè)已經(jīng)有很多No.1了。

　　宋志平：企業(yè)怎么定位自己的發(fā)展方向，怎么定位自己的業(yè)務(wù)方向，這些其實非常重要。那么從跨國公司來講，其實有兩種，一種是專業(yè)化的，一種是多元化的。在中國也是，央企也是，像華潤，像通用，不少的企業(yè)是專業(yè)化的，但是中國建材也好，我管的另一家企業(yè)國藥也好，都是專業(yè)化的公司。我比較信奉專業(yè)化，因為市場競爭越來越激烈，我們?nèi)肆?、知識，包括能力都有限。專業(yè)要做好，專業(yè)中仍然有很多內(nèi)容，比如說建材，建材有水泥、玻璃、新型建材等，中國建材目前沒有再去發(fā)展新的主業(yè)，開辟新的業(yè)務(wù)的這種想法，而想把建材領(lǐng)域做強做優(yōu)。當(dāng)然比如說順著產(chǎn)業(yè)鏈，像新型房屋等產(chǎn)業(yè)，中國建材會進入延伸產(chǎn)業(yè)鏈、擴大市場區(qū)域等方面，中國建材會去做，但是完全跳入到中國建材不相關(guān)的陌生業(yè)務(wù)里面去，中國建材沒有這樣的想法。而且我們的主管單位國資委對我們有非常明確的要求，要求我們要突出主業(yè)，把主業(yè)劃定得很清晰，所以想增加主業(yè)還得經(jīng)過批準。

　　財經(jīng)名人訪：剛才你也提到了，您還執(zhí)掌另外一家中央企業(yè)，我們做了一些了解，中國醫(yī)藥集團，2009年您擔(dān)任董事長，在不到三年時間里，這個集團營業(yè)收入由當(dāng)初400多億元，升到了2011年的1200多億元，又是一個質(zhì)的飛躍，最后特別想請您總結(jié)一下，在改革過程中有什么自己的心得，包括您個人的魅力和凝聚力，在管理當(dāng)中起到怎樣的作用？兩大央企的負責(zé)人，給我們談?wù)勀愕母惺堋?/FONT>