兵馬未動(dòng)，糧草先行。員工薪資關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)營成本、員工的積極性和穩(wěn)定性，是一個(gè)企業(yè)的核心管理制度。管理咨詢在接觸到每個(gè)管理咨詢項(xiàng)目時(shí)，首先會(huì)對該企業(yè)的薪資進(jìn)行必要的完善和規(guī)范。

　　在過去一年的管理咨詢工作當(dāng)中，我們有很多項(xiàng)目是因?yàn)樾劫Y制度的問題而影響到整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)程，有些項(xiàng)目甚至止步于薪資制度。當(dāng)然，過去的項(xiàng)目當(dāng)中，也有不少因?yàn)橛行У匕l(fā)揮了薪資制度的杠桿作用，而促進(jìn)業(yè)績的提升！

　　讓我們回過頭來，看看如何制定合理的、有效的薪資制度。

　　首先，要確定幾個(gè)基本原則。

　　第一個(gè)原則，每位員工最終的收入，應(yīng)該和他工作的難度、強(qiáng)度和工作質(zhì)量相符，和他對企業(yè)作出的貢獻(xiàn)大小成正比。按照我們大部分客戶的理解，每個(gè)崗位的員工薪資，都應(yīng)該和企業(yè)的效益成正比。

　　在這個(gè)方面，配鏡顧問的薪資基本上都會(huì)和門店業(yè)績直接關(guān)聯(lián)，但是，往往店長、加工師、驗(yàn)光師、后勤人員和管理企劃人員的薪資和業(yè)績關(guān)系就不那么直接了。業(yè)績不好，著急的只是配鏡顧問，其他人只會(huì)埋怨員工不會(huì)做生意，卻不想想自己這個(gè)崗位可以如何幫助業(yè)績提升，這是不少企業(yè)現(xiàn)存的問題。

　　所以，我們在評估一個(gè)薪資制度是否合理的時(shí)候，首先要看銷售業(yè)績這個(gè)晴雨表，如果業(yè)績高低變化，某個(gè)員工的薪資沒有變化，或者變化很小，那么這個(gè)制度就存在不合理。

　　所以，我們要找到每個(gè)崗位和業(yè)績的關(guān)聯(lián)點(diǎn)，然后對這個(gè)關(guān)聯(lián)點(diǎn)進(jìn)行考核，再由考核結(jié)果去決定該崗位的最后薪資。對于配鏡顧問而言，業(yè)績和折扣率是最直接的關(guān)聯(lián)點(diǎn)，而對于加工師而言，加工眼鏡的數(shù)量和難度就是關(guān)聯(lián)點(diǎn)，對于驗(yàn)光師而言，不僅驗(yàn)光數(shù)量和驗(yàn)光成功率是一個(gè)關(guān)聯(lián)點(diǎn)，驗(yàn)光后的顧客成交與否和成交單價(jià)都與業(yè)績攸戚相關(guān)！對于物流部，如何保證商品及時(shí)和準(zhǔn)確地供應(yīng)也會(huì)影響到業(yè)績。在我們?nèi)粘９芾碇?，每?dāng)業(yè)績不好，每個(gè)部門都會(huì)把責(zé)任推到其他部門，門店會(huì)怪配備的驗(yàn)光師能力不強(qiáng)，責(zé)怪物流存在缺貨或者訂貨不及時(shí)，導(dǎo)致生意流失。那么，這些情況如果屬實(shí)的話，就應(yīng)該在對應(yīng)人員的薪資上體現(xiàn)出來。到了這個(gè)時(shí)候，作為經(jīng)理，我們就可以對物流部說：“定制片千萬不能搞錯(cuò)哦，到時(shí)候如果顧客等不及了退貨，吃虧的可是你??！

　　第二個(gè)原則，員工薪資占銷售收入的總比例應(yīng)該控制在一個(gè)合理的水平。過低的薪資會(huì)導(dǎo)致人員流失、企業(yè)吸引不到優(yōu)秀人才、員工工作積極性地下錯(cuò)誤率上升。過高的工資在把企業(yè)推向虧損的邊緣，沒有一個(gè)企業(yè)愿意虧了錢來發(fā)獎(jiǎng)金。

　　早在1998年，當(dāng)時(shí)我在天翼企劃，我們建議客戶把員工薪資總比例控制在銷售收入的10%左右。但到了2002年以后，人才競爭日益激烈。這已經(jīng)不單單是眼鏡企業(yè)之間的競爭，我們還要和通訊行業(yè)、服裝行業(yè)、化妝品行業(yè)和賓館餐飲行業(yè)爭奪寶貴的人才！同時(shí)，政府加大了對勞動(dòng)保障的監(jiān)督力度，必要的勞動(dòng)保障以及無法回避，企業(yè)的勞動(dòng)力成本呈現(xiàn)上升趨勢。目前，理咨詢認(rèn)為，員工的薪資占銷售收入的12%~15%都是合理的，經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)、政府監(jiān)管力度較大的地區(qū)，甚至可以達(dá)到16%~18%.

　　關(guān)于薪資比例的問題，經(jīng)常是我們和客戶之間較難達(dá)成共識(shí)的問題。客戶希望把薪資壓縮到盡可能低的水平，“又要馬兒好，又要馬兒不吃草”；而我們則巧婦難為無米之炊，無法保證員工的積極性和穩(wěn)定性。但凡這樣的項(xiàng)目，最終會(huì)耗費(fèi)很多精力，走很多冤枉路，到最后，客戶也承認(rèn)“人”的價(jià)值，才愿意改善員工薪酬和福利，但往往只能是亡羊補(bǔ)牢而已。所以，我們不僅要用大量的事實(shí)案例去說服客戶，同時(shí)，也要把改善員工薪資和提高員工工作成效掛鉤。簡單地說：我可以給你更高的工資，給你你所期望的工資，甚至超出你的期望，但是，你要交功課給我，作出成績給我看！這其實(shí)和第一個(gè)原則有相互呼應(yīng)之處。

　　比如，我給加工師一定的加工計(jì)件獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)也要求加工報(bào)損率在一個(gè)合理的范圍，對于人為報(bào)損，有一個(gè)處罰一個(gè)，對于非人為報(bào)損，也加以嚴(yán)格控制。屆時(shí)，加工師要拿到較高的收入，必須是提高加工效率，降低失誤。企業(yè)付出了更多，但是也得到了所要得到的——效率。也許在推行新制度之前，三個(gè)加工師還經(jīng)常來不及完成加工任務(wù)，并且錯(cuò)誤百出；而新制度推行之后，兩個(gè)加工師就可以完成原本完不成的任務(wù)，報(bào)損降低，此時(shí)，就算兩個(gè)加工師的工資都增加了50%，其實(shí)，企業(yè)也沒有增加支出，反而是增加的利潤！

　　一個(gè)成功的薪資制度是可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏的。這好比是賣賣股票：有的股票很便宜，是所謂的垃圾股，就像廉價(jià)的員工一樣，你買進(jìn)這些股票不用花很多錢，但是卻也賺不到錢，甚至可能虧欠；有的股票價(jià)位高，但是卻是優(yōu)質(zhì)股，你買進(jìn)要花很大的成本，不過，你能賺到錢。請問，你會(huì)買哪一種？為什么NBA和意甲聯(lián)賽中的超級(jí)球星工資這么高，是因?yàn)樗麄兛梢宰屇愕那蜿?duì)贏得比賽！

　　第三個(gè)原則，將薪資制度視為一個(gè)系統(tǒng)，綜合考慮薪資改革可能帶來的種種連鎖反映，盡最大努力做到內(nèi)部平衡。

　　比如說，對于不同崗位的工資差距。

　　一個(gè)人要成為一名驗(yàn)光師，肯定要比成為一名配鏡顧問難得多，他需要進(jìn)行更多的學(xué)習(xí)，付出更多的努力。就好像一個(gè)高中畢業(yè)生和大學(xué)畢業(yè)生的差別。所以，兩個(gè)崗位的工資存在一定的差距是無可厚非的。比如，在考慮到員工適當(dāng)加薪的時(shí)候，如果你給配鏡顧問加50，而給驗(yàn)光師也同樣加50，那么驗(yàn)光師會(huì)覺得工資不是加了，而是“減了”。

　　但如果，驗(yàn)光師對于提升業(yè)績表現(xiàn)并不積極，只是單純地完成驗(yàn)光工作，而他們的收入?yún)s比配鏡顧問高很多；那么，配鏡顧問肯定會(huì)心理不平衡。就好像一個(gè)大學(xué)生，如果到了企業(yè)里面，所創(chuàng)造的效益還不如一個(gè)高中生，那么他又憑什么獲得更高的收入呢。給員工更高的工資代表著對員工更高的要求！必須兩者掛鉤。

　　我們認(rèn)為，驗(yàn)光師的薪資總體上應(yīng)該比配鏡顧問要高，但是，他們也必須對業(yè)績作出更多的貢獻(xiàn)。比如，我們給予驗(yàn)光師和配鏡顧問相似或者相近的底薪，但是，對于車房鏡片或者高檔鏡片，給予驗(yàn)光師較高的提成，那么，驗(yàn)光師就不是憑資格拿錢，而是憑本事憑成績拿錢！而同時(shí)，一個(gè)企業(yè)應(yīng)該會(huì)出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：工作出色的配鏡顧問可以比工作懈怠的驗(yàn)光師拿到更多的錢！

　　再比如說，不同門店之間的收入差距。

　　在一個(gè)連鎖企業(yè)當(dāng)中，有些分店，人均業(yè)績高（人少但是銷售額高）；有些分店，人均業(yè)績低（人多但是銷售低）。那么，要讓這些分店的員工對薪資都滿意，是比較困難的。如果薪資一樣，業(yè)績好的分店員工會(huì)抱怨，他們付出更多勞動(dòng)，但是得到的卻是一樣的待遇；如果薪資不一樣，業(yè)績好的分店員工薪資也高，那么業(yè)績差的分店員工會(huì)不滿意，他們付出同樣的時(shí)間，但卻得到“較少”的待遇。

　　要解決這樣的問題，一方面我們要合理配置每個(gè)店的員工數(shù)量，盡可能把人均業(yè)績拉近；業(yè)績差的店也安排較少的人（如果店面很大，則可以考慮分租部分店面出去，以提高坪效）。另一方面，我們可以調(diào)整不同店鋪的獎(jiǎng)金提成比例。

　　例如下表所示，三個(gè)分店的人數(shù)和業(yè)績情況均不相同，我們給予不同的獎(jiǎng)金比例，以平衡員工收入的懸殊性，但同時(shí)，也確保做得多的人還是拿得多！

　　分店                        　一               　二                　三

　　業(yè)績指標(biāo)                   40萬               20萬               10萬

　　前臺(tái)人數(shù)                   10人               8人                6人

　　人均業(yè)績                   4萬                2.5萬              1.7萬

　　獎(jiǎng)金提成比例             1%                 1.5%               2%

　　人均獎(jiǎng)金                   400                375                340

　　第四個(gè)原則，應(yīng)當(dāng)用足政策，貼著勞動(dòng)法規(guī)的邊線走。既不能與勞動(dòng)法產(chǎn)生明顯抵觸，又不能讓企業(yè)的成本高于同業(yè)。

　　目前勞動(dòng)法對于薪資的約束，主要體現(xiàn)在幾個(gè)方面。

　　1，  底薪必須不低于當(dāng)?shù)刈畹凸べY線。應(yīng)對方法很簡單，就把底薪和當(dāng)?shù)刈畹凸べY水平等同起來，然后水漲船高。

　　2，  每周工作時(shí)間必須在40小時(shí)，超過部分要給予加班費(fèi)。對于工作時(shí)間超過規(guī)定的企業(yè)，應(yīng)對方法就是在底薪之上增加崗位津貼，作為超時(shí)工作的津貼。

　　3，  必須按國家規(guī)定繳納社保。應(yīng)對方法唯有照章辦事，給予任何形式的現(xiàn)金補(bǔ)貼都無效——給了，有關(guān)部門查起來，還是違法，需要補(bǔ)繳。把底薪壓低到和當(dāng)?shù)刈畹凸べY看齊，然后按照這個(gè)底薪來繳納社保，已經(jīng)是最大限度的踩線了。如果當(dāng)?shù)貏趧?dòng)部門監(jiān)管不嚴(yán)，可以打擦邊球，那么企業(yè)可以暫時(shí)推遲辦理社保的手續(xù)，而給予員工100~150元每月的補(bǔ)貼。不過，必須告訴客戶，這個(gè)補(bǔ)貼只是讓員工不要去鬧，不要去告，并不具備法律上的意義，查到，給的津貼要不回來，社保還是要照章補(bǔ)繳。

　　4，  除了固定的作息時(shí)間以外，出現(xiàn)加班，包括延時(shí)加班和節(jié)假日加班，加班費(fèi)的發(fā)放均有規(guī)定的比例，必須遵守。

　　在設(shè)計(jì)薪資制度時(shí)，我們還會(huì)遇到一些其他問題，以下說幾個(gè)常見問題：

　　關(guān)于績效工資

　　為了讓薪資的激勵(lì)作用更充分的體現(xiàn)出來，所謂獎(jiǎng)勤罰懶，我們就必須讓底薪占工資的比例盡可能得降低，以增加獎(jiǎng)金的權(quán)重。但是，這樣會(huì)導(dǎo)致員工只顧業(yè)績，其他不問。尤其忽視門店的維護(hù)、商品的管理和客戶的售后服務(wù)。其實(shí)，這些工作也是直接關(guān)系到業(yè)績的好壞的，每個(gè)企業(yè)倒閉的時(shí)候，我們都會(huì)說：這是因?yàn)檫@家企業(yè)管理不善?？梢?，管理也是一種效益，是長期效益，而銷售是追求短期效益。所以，我們就需要讓員工在乎這些管理細(xì)節(jié)。我們的一個(gè)客戶曾推行“卓越獎(jiǎng)”，很好的體現(xiàn)了這個(gè)思想。在員工工資偏低的前提下，企業(yè)決定為員工加薪，但不是加底薪，而是在原有薪資的基礎(chǔ)上增加了一個(gè)卓越獎(jiǎng)。和卓越獎(jiǎng)對應(yīng)的就是卓越分。員工在管理上如果出現(xiàn)疏忽和懈怠，就會(huì)被扣除部分或者全部卓越分，從而影響卓越獎(jiǎng)。這種方法和其他企業(yè)“員工犯錯(cuò)扣工資、扣獎(jiǎng)金”所不同之處，在于企業(yè)是先獎(jiǎng)勵(lì)員工，但是給這個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)增加了一個(gè)條件，就是你必須注重管理和服務(wù)，才可以拿到獎(jiǎng)勵(lì)。所謂獎(jiǎng)勵(lì)，就是一種表彰，而做得好才有表彰，這一點(diǎn)是很容易被員工所接受的。當(dāng)然，一些企業(yè)的績效工資也是發(fā)揮同樣的作用。

　　其實(shí)，這個(gè)道理和全勤獎(jiǎng)是一樣的，本來，全勤是一個(gè)企業(yè)對員工的基本要求，員工有義務(wù)做到，如同企業(yè)有義務(wù)支付工資一樣。誰沒有履行義務(wù)，誰就要承擔(dān)責(zé)任。

　　比較困難的是績效工資（或者卓越獎(jiǎng)）的考核。不僅要公正、公平、公開，還需要讓各個(gè)門店的考核標(biāo)準(zhǔn)一致。這要求設(shè)計(jì)較為詳細(xì)和合理的考核實(shí)施細(xì)則，并且有專人來監(jiān)督這個(gè)考核的執(zhí)行。

　　關(guān)于門店的業(yè)績獎(jiǎng)金的分配

　　最直接最有效的分配方法，就是按個(gè)人業(yè)績進(jìn)行分配，這是最能夠調(diào)動(dòng)員工積極性的方式。員工為了得到較多的獎(jiǎng)金，會(huì)在乎每個(gè)顧客，不放跑他們并挖掘他們的潛力，既解決了成交率也提高了客單價(jià)。

　　但是，這種模式的負(fù)面影響也會(huì)比較直接：員工只關(guān)心自己的業(yè)績，而對門店總體業(yè)績漠不關(guān)心；相互之間搶單、不協(xié)作；沒有人去帶新員工；門店維護(hù)、客戶回訪的日常工作被忽視，等等。

　　我們既不能回到吃大鍋飯的老路上，也還是要消除以上幾個(gè)負(fù)面影響。問題的關(guān)鍵是要讓員工在乎個(gè)人業(yè)績的同時(shí)也在乎總體業(yè)績。我們提出了總體業(yè)績決定獎(jiǎng)金總額，個(gè)人業(yè)績決定獎(jiǎng)金分配比例的方式就是一個(gè)解決方案。

　　首先，規(guī)定總體業(yè)績完成情況不同，獎(jiǎng)金提成比例不同；然后再規(guī)定獎(jiǎng)金按照個(gè)人業(yè)績的比例進(jìn)行分配。這樣，員工就必須兩面都要兼顧了。

　　舉例說明：

　　某店，在業(yè)績完成10萬的指標(biāo)時(shí)，獎(jiǎng)金提成比例是1%，未完成，獎(jiǎng)金提成比例是0.8%，，超額完成時(shí)，超額部分的提成比例是2%.而過去的規(guī)定是，無論業(yè)績多少，都按照個(gè)人業(yè)績提成1%.

　　這個(gè)店有4個(gè)銷售員，其中有個(gè)員工甲，過去，他每月銷售額都可以完成3.5萬，因此他可以得到350元的獎(jiǎng)金，其他員工業(yè)績不好，都只能勉強(qiáng)做1.5萬，拿150元的獎(jiǎng)金。這與員工甲沒有任何關(guān)系，他只關(guān)心自己做到越高越好。

　　現(xiàn)在新的制度推行了，看看會(huì)是什么結(jié)果？因?yàn)榭傮w業(yè)績只能做到8萬，獎(jiǎng)金提成比例為0.8%，所以這個(gè)員工只能拿到280元。但如果，他去幫助其他員工，讓他們也能提高業(yè)績，甚至讓新員工也能幫忙做業(yè)績，那么他們的分店業(yè)績就可能達(dá)到10萬甚至12萬。到這時(shí)，他的獎(jiǎng)金要如何計(jì)算呢？完成12萬，獎(jiǎng)金總額就是10萬的1%加2萬的2%，等于1400.而這個(gè)員工做了3.5萬，等于總體業(yè)績的30%，所以，他可以得到的獎(jiǎng)金也是1400的30%，等于420元。比過去舊制度拿得還要多。這就是新制度的作用，讓員工去幫助其他員工，總體業(yè)績高了，即使你的個(gè)人業(yè)績不變，你都可以得到更多錢。有些企業(yè)，為了最大限度的激勵(lì)員工，甚至規(guī)定當(dāng)業(yè)績超過指標(biāo)之后，整體都按照更高的百分比提成。還是剛才的案例，如果他們班組完成了12萬，該員工的獎(jiǎng)金就變成700，而不是原來的350.員工一定很高興，為了實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，他就會(huì)去關(guān)心  他人！

　　有一個(gè)簡單的計(jì)算不同業(yè)績情況下，級(jí)差獎(jiǎng)金的辦法。就是固定業(yè)績提成的百分比，而把獎(jiǎng)金和業(yè)績達(dá)標(biāo)率掛鉤。

　　業(yè)績達(dá)標(biāo)率=實(shí)際完成業(yè)績÷業(yè)績指標(biāo)。

　　例如，某店業(yè)績提成比例是1%，當(dāng)月該店業(yè)績指標(biāo)是10萬，實(shí)際完成是8萬。那么，該店員工獎(jiǎng)金總額即為8萬×1%×0.8（達(dá)標(biāo)率是0.8）=640元。然后再按門店人員進(jìn)行分配。而假設(shè)該店實(shí)際完成12萬。那么，該店獎(jiǎng)金總額即為12萬×1%×1.2（達(dá)標(biāo)率是1.2）=1440元。12萬和8萬相比，業(yè)績提高了50%，獎(jiǎng)金卻增加了一倍多，這樣的激勵(lì)性就提高了！

　　關(guān)于店長、驗(yàn)光師的工資

　　店長的工資是否應(yīng)該和業(yè)績掛鉤，回答當(dāng)然是肯定的。但是，是和總體業(yè)績掛鉤還是和店長的個(gè)人業(yè)績掛鉤呢？如果，和店長個(gè)人業(yè)績掛鉤，會(huì)導(dǎo)致店長和員工搶生意，而誰又趕和店長搶呢。答案似乎清晰可見——店長的獎(jiǎng)金和總體業(yè)績掛鉤。但是問題又出來了。一般情況下，店長是銷售能力較強(qiáng)的，現(xiàn)在，店長做多少業(yè)績都是分給員工的；如果這個(gè)店長非常負(fù)責(zé)，很在乎總體業(yè)績，就會(huì)變成“店長干，員工看”（柳市黎明出現(xiàn)過這個(gè)問題），員工不做生意，店長為了拿獎(jiǎng)金也會(huì)要做，而做了，就會(huì)分給員工；如果這個(gè)店長不負(fù)責(zé)，就會(huì)每天像包租婆一樣，催著員工要業(yè)績，員工會(huì)覺得，苦勞是員工的，功勞是店長的。遇到一個(gè)認(rèn)真負(fù)責(zé)、站高一線的店長的機(jī)會(huì)，只剩下三分之一！

　　因此，必須有一個(gè)較為平衡的方法，并且還要考慮是如何規(guī)模的門店。

　　對于小店而言，其實(shí)店長同時(shí)還是銷售主力，他如果不做銷售，店里就少了半壁江山。此時(shí)，店長的工資還是和總體業(yè)績掛鉤，但是，店長個(gè)人做的業(yè)績，不分給員工，還是由店長個(gè)人拿提成。也就是說，店長還是拿個(gè)人業(yè)績，但是，店長要帶領(lǐng)員工去沖高總體業(yè)績，以便拿更高的提成比例（方法見上一條）。

　　對于大店而言，店長更重要的職責(zé)是掌控全局，確保顧客滿意。所以，每筆生意都和店長有關(guān)，但店長不具體做任何一筆生意。店長不是把業(yè)績分給員工，而是店長把每筆生意都要交給員工，把做生意的方法教給員工。

　　然后，就是驗(yàn)光師了！

　　驗(yàn)光師的問題和以上店長的問題是一樣的。驗(yàn)光師也可以做業(yè)績，也可以不做業(yè)績；驗(yàn)光師可以很在乎業(yè)績，也可以不在乎業(yè)績，都由制度決定！所以，我們必須把驗(yàn)光師的獎(jiǎng)金占薪資的比例提高，把驗(yàn)光師的獎(jiǎng)金和業(yè)績的關(guān)系強(qiáng)化！

　　如何用薪資獎(jiǎng)勵(lì)來調(diào)動(dòng)員工積極性

　　整個(gè)薪資制度的核心思想，是如何發(fā)揮多勞多得的基本原則，讓員工為了多得而去多勞。在營銷上的很多問題，可以通過薪資制度中的獎(jiǎng)勵(lì)政策來解決。

　　比如，用傾斜的獎(jiǎng)勵(lì)政策來控制折扣。我們可以把員工的業(yè)績提成和他的折扣情況掛鉤。比如，按照原來薪資制度測算，他的獎(jiǎng)金應(yīng)該是400元，而這個(gè)月，他銷售開單的平均折扣是8.5折，那么他的獎(jiǎng)金可以也是8.5折。也就是在獎(jiǎng)金計(jì)算之后乘以他的折扣率。這樣，員工就會(huì)盡量少打折，甚至不打折。

　　比如，用獎(jiǎng)勵(lì)政策來推動(dòng)一些難度商品的銷售——多焦點(diǎn)或者高折射等等——可以用單品提成的方式來實(shí)現(xiàn)。但要注意，如果推銷成功一副，就有一副的獎(jiǎng)勵(lì)，效果是不佳的。員工只會(huì)順?biāo)浦?，而不?huì)積極主動(dòng)去創(chuàng)造成交的機(jī)會(huì)。必須給員工設(shè)定一個(gè)目標(biāo)。比如，本月每人必須銷售成功多焦點(diǎn)鏡片10副。未達(dá)到10副的，每銷售一副獎(jiǎng)勵(lì)10元，達(dá)到10副或者超過的，每銷售一副獎(jiǎng)勵(lì)20元。這樣，當(dāng)一個(gè)員工銷售成功6~7副的時(shí)候，他的動(dòng)力就非常非常足了！

　　再比如高單獎(jiǎng)可以提高客單價(jià)、件數(shù)獎(jiǎng)可以鼓勵(lì)成交率、微笑獎(jiǎng)可以鼓勵(lì)優(yōu)質(zhì)服務(wù)。等等。

　　曾經(jīng)在一個(gè)客戶那里，嘗試過給驗(yàn)光師件數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)。就是每驗(yàn)一個(gè)光，可以得到2元獎(jiǎng)勵(lì)，但是如果這個(gè)顧客最后成交了（配鏡了），獎(jiǎng)勵(lì)增加到6元；如果成交的鏡片單價(jià)較高，則獎(jiǎng)勵(lì)增加到10元。這樣，驗(yàn)光師就不僅關(guān)心驗(yàn)光，還關(guān)心顧客成交與否和配什么鏡片，驗(yàn)光師對銷售的參與自然形成。

　　薪資的結(jié)構(gòu)：

　　員工薪資=底薪+崗位津貼+績效工資+全勤+獎(jiǎng)金+工齡工資

　　1，底薪：如前文所述，不低于當(dāng)?shù)卣?guī)定的最低工資，并可以針對不同崗位、不同職務(wù)等級(jí)有所區(qū)別。比如驗(yàn)光師大于配鏡顧問，高級(jí)驗(yàn)光師大于普通驗(yàn)光師。

　　2，崗位津貼：可以包括兩個(gè)方面。一方面是對不同作息時(shí)間的工作崗位予以平衡（延時(shí)津貼，另一方面是針對一些管理工作崗位或者技術(shù)工作崗位的補(bǔ)貼。比如全天班員工比對班員工要高（對班員工甚至可以沒有崗位津貼），店長要比配鏡顧問高。

　　3，績效工資：上文已經(jīng)闡述其存在的意義和考核的方法。

　　4，全勤獎(jiǎng)：可以設(shè)，可以不設(shè)，不是必須的組成部分。

　　5，獎(jiǎng)金：對于配鏡顧問而言，就是銷售提成，而其他崗位也會(huì)和銷售業(yè)績有著一定的關(guān)聯(lián)。

　　6，工齡工資，不是每個(gè)企業(yè)都必須有的，如果原先有的企業(yè)，可以延續(xù)，如果原先沒有的企業(yè)，可以取消，用底薪加以區(qū)分。一些外資企業(yè)每年都會(huì)給員工以提薪獎(jiǎng)勵(lì)，但是，某些情況下，可以對表現(xiàn)不佳或者工作沒有成效的員工取消提薪的處分。這樣，就不會(huì)靠混日子照樣可以漲工資了！

　　薪資測算的過程

　　首先要做好兩個(gè)準(zhǔn)備工作。第一是制定企業(yè)的人員編制（詳見如何制定人員編制），第二是預(yù)算薪資占銷售額的總體比例。而事實(shí)上，還有一項(xiàng)工作，就是根據(jù)當(dāng)?shù)氐氖杖肭闆r和行業(yè)的一般情況，預(yù)估每個(gè)崗位的大約薪資水平。以上三個(gè)問題是相互牽連相互制約的。

　　假設(shè)預(yù)計(jì)企業(yè)銷售收入為每月20萬，而人員編制需要20人。同時(shí)，企業(yè)可以承擔(dān)的工資支出是業(yè)績的10%.那么我們就可以得知，這個(gè)企業(yè)的員工，人均收入會(huì)在1000元。但我們發(fā)現(xiàn)，依照當(dāng)?shù)氐氖杖胨剑?000元這個(gè)薪資根本不可能找到合適的人員！要解決這個(gè)問題，有兩個(gè)路徑——或者精簡人員，縮小編制，合并部分崗位。原來需要20人的，現(xiàn)在只需要16人，那么其他條件都不變的情況下，人均工資可以達(dá)到1250，基本能夠滿足，就通過。當(dāng)然，用人更少，意味著工作時(shí)間會(huì)有可能延長，會(huì)因此產(chǎn)生延時(shí)補(bǔ)貼?；蛘咭部梢栽黾有劫Y的比例，如果比例提高到12%，那么人均工資也可以達(dá)到1200，并且工作時(shí)間不增加。這中間的博弈，就要平衡來看。

　　人員編制和人均工資都確定以后，薪資制度的大綱就已經(jīng)有了。假設(shè)當(dāng)?shù)氐淖畹凸べY要求是750，那么就要在1250-750=500當(dāng)中做文章了。

　　根據(jù)薪資結(jié)構(gòu)，根據(jù)本文的各條提示，做好薪資制度后，再用不同的業(yè)績完成額去測算這個(gè)工資制度，看看是否合理，是否滿足幾項(xiàng)原則，是否可以被企業(yè)和員工都接受！