從每月虧損1300萬元左右，到月平均減虧760余萬元，再到分廠實(shí)現(xiàn)月盈利78萬元；
　　從人浮于事、人心思走，到和企業(yè)同呼吸、共命運(yùn)；
　　從捧著“鐵飯碗”坐等客戶，到主動(dòng)出擊搶占市場；
　　這一巨變，只用了短短幾個(gè)月。
　　江西萬年青水泥股份有限公司，這個(gè)瀕臨絕境的國有企業(yè)，是如何從困境中掙扎出來，重現(xiàn)生機(jī)與活力的？

　　讓我們走進(jìn)“萬年青”，探尋它成功的奧秘。

　　關(guān)鍵詞之一：改革

　　企業(yè)心聲：再不進(jìn)行“三項(xiàng)制度”改革的“補(bǔ)課”，企業(yè)就要死亡。
　　“勵(lì)精圖治，頑強(qiáng)拼搏，確保完成2006年工作任務(wù)”、“向杰出員工學(xué)習(xí)，掀起比、學(xué)、趕、幫、超新高潮”……新春伊始，記者來到江西萬年青水泥股份有限公司玉山水泥廠，隨處可見的大紅標(biāo)語讓記者感受到企業(yè)的生機(jī)。盡管已過下班時(shí)間1個(gè)多小時(shí)，不少辦公室仍有員工在忙碌。
　　職工說：“是‘三項(xiàng)制度’改革激發(fā)了我們的積極性、主動(dòng)性。”
　　曾幾何時(shí)，“萬年青”一度輝煌，是全國500強(qiáng)企業(yè)之一，在全國水泥行業(yè)排名前十位。
　　逆水行舟，不進(jìn)則退。2001年，全國國有企業(yè)人事、勞動(dòng)、分配三項(xiàng)制度改革進(jìn)行得轟轟烈烈時(shí)，躺在“經(jīng)濟(jì)效益好”這張搖椅內(nèi)的“萬年青”，仍然沉醉于自己一年幾千萬元的盈利。
　　2004年6月，萬年青股份公司下屬的玉山水泥廠第二條生產(chǎn)線投產(chǎn)，生產(chǎn)能力達(dá)到200萬噸。然而，在它方圓不到100公里范圍內(nèi)，涌現(xiàn)了大大小小十多個(gè)浙江民企，產(chǎn)能超過3000萬噸，市場競爭異常激烈。與此同時(shí)，一方面水泥市場需求下降，另一方面煤、電又漲價(jià)，生產(chǎn)成本大幅上升。當(dāng)年，萬年青股份公司虧損4700萬元。2005年1至7月，該公司每月虧損1300萬元左右，其中玉山水泥廠處于半停產(chǎn)狀態(tài)，每月虧損近600萬元。
　　窮則思變。陷入困境的“萬年青”意識(shí)到，只有變革阻礙經(jīng)濟(jì)發(fā)展的舊體制，與時(shí)俱進(jìn)，更新觀念，企業(yè)才能絕處逢生。2005年9月，玉山水泥廠開始大刀闊斧進(jìn)行“三項(xiàng)制度”改革的“補(bǔ)課”。
　　人事方面——撤并機(jī)構(gòu)、精簡人員。原有的16個(gè)車間部室合并為13個(gè)，全廠中層干部由39名減少至26名。
　　勞動(dòng)方面——實(shí)行雙向選擇、優(yōu)勝劣汰的制度，在崗人數(shù)由538人減少到481人。
　　分配方面——打破固有分配制度，實(shí)行以崗定薪。同時(shí)采用績效考核的方式，獎(jiǎng)勤罰懶，拉開收入檔次，收入向技術(shù)含量高、工作量大、工作環(huán)境差的一線員工傾斜。
　　“三項(xiàng)制度”改革打破了國有企業(yè)傳統(tǒng)的思維模式。干部能上能下，沒有了終身制。中層干部余緒林在玉山水泥廠工作了20多年，改革前是水泥車間的副主任，競聘落選后成了生產(chǎn)部的一名普通員工。他說，改革是大勢(shì)所趨，雖然我個(gè)人利益受損，但廠子能生存，我們才有希望。
　　一線員工勞動(dòng)價(jià)值得到體現(xiàn)，工作積極性、主動(dòng)性更高了。阮彩霞是中控班的班長，盡管這一崗位是廠里的關(guān)鍵崗位，技術(shù)含量高，可收入?yún)s與較輕閑崗位的核算員差不多。改革后，他的收入每月都超過了2000元，是核算員的三四倍。他感慨地說：“以前工齡長、進(jìn)廠時(shí)間長，工資就高，現(xiàn)在，我們的勞動(dòng)價(jià)值才真正得到體現(xiàn)?！?BR>　　“幾個(gè)蘿個(gè)一個(gè)坑”變成“一個(gè)蘿個(gè)一個(gè)甚至幾個(gè)坑”，職工工作量飽滿，效率更高。以前下午5時(shí)廠車人最多，現(xiàn)在經(jīng)常坐不滿，而晚上10時(shí)廠車卻被擠得嚴(yán)嚴(yán)實(shí)實(shí)。職工們自覺延長工作時(shí)間，主動(dòng)為企業(yè)發(fā)展出謀劃策，凝聚力、向心力大大增強(qiáng)。

　　關(guān)鍵詞之二：管理

　　企業(yè)心聲：治企必須從嚴(yán)，管理就是效益。

　　“萍鄉(xiāng)五陂永發(fā)煤炭有限公司，合同熱值5300千卡／千克，實(shí)際熱值5206千卡／千克，熱值扣款9．4元／噸……”在玉山水泥廠供應(yīng)部，記者看到了這樣一份表格。為嚴(yán)格控制煤炭品質(zhì)，最大限度地降低成本，自去年11月份開始，該廠規(guī)定，凡是進(jìn)廠煤炭每噸發(fā)熱量低于合同規(guī)定的發(fā)熱量100大卡的，每噸扣供應(yīng)商10元錢，超過100大卡的，每噸獎(jiǎng)勵(lì)5元。
　　一名供應(yīng)商從寧夏運(yùn)了一批煤炭到玉山廠，進(jìn)廠檢測時(shí)，發(fā)現(xiàn)每噸煤炭的發(fā)熱量低了近800大卡。根據(jù)規(guī)定，每噸煤要扣他80元錢，這樣一來，他這一趟將血本無歸。這位供應(yīng)商天天在廠里磨，希望廠里能“高抬貴手”。耗了半個(gè)月，無功而返。這種做法，在以前是根本不可想象的。
　　對(duì)一個(gè)企業(yè)來說，堵住管理漏洞，就是降低成本，增加效益。經(jīng)過認(rèn)真分析，萬年青股份公司意識(shí)到，從內(nèi)部入手，嚴(yán)把管理關(guān)是企業(yè)扭虧為盈的關(guān)鍵。為此，公司樹立科學(xué)管理的理念，把采購管理作為重要環(huán)節(jié)，向管理要產(chǎn)量要效益。
　　于是，《煤炭采購管理辦法》、《進(jìn)廠煤炭估算辦法》等一系列規(guī)章制度先后出臺(tái)。玉山水泥廠供應(yīng)部在改革中，改變以往單一采購的做法，實(shí)行公開競標(biāo)，在保證質(zhì)量的同時(shí)，嚴(yán)格控制價(jià)格。各車間、各部門都制訂了成本指標(biāo)及考核辦法，實(shí)行全員監(jiān)控、人人掛鉤的辦法。
　　嚴(yán)格的管理制度，使煤炭供應(yīng)商不敢以次充好了，廠供應(yīng)部的工作人員也更加精打細(xì)算了。供應(yīng)部一位工作人員說：“過去采購，一個(gè)電話打給供應(yīng)商，貨就送上門了，舒服得很。現(xiàn)在，大到一臺(tái)設(shè)備，小到一個(gè)零配件，都要直接跟廠家、商家聯(lián)系，還要多方詢價(jià)，貨比三家?！?BR>　　通過減少中間環(huán)節(jié)，該廠原材料價(jià)格降低成本30％。去年，10月份以后，砂巖進(jìn)價(jià)由原來的每噸18元下降為10．9元，每月節(jié)約20余萬元；原煤進(jìn)價(jià)由原來的每噸520元下降至480元左右，一年可節(jié)約近100萬元；機(jī)械配件的采購價(jià)下降了33．8％；輔材價(jià)格下降了13．18％。萬年青股份公司全年降低采購成本463．62萬元。
　　與此同時(shí)，千方百計(jì)降低能耗，增加效益。玉山廠在保證出廠水泥質(zhì)量的前提下增加混合材的摻加量，不僅降低了成本，并且年消化工業(yè)垃圾上萬噸；在生料制備過程中，摻加了煤矸石中的熱能，使熟料鍛煉過程中的煤耗由原來的每噸熟料180多公斤降至160公斤左右。
　　改革發(fā)展的洗禮讓“萬年青”爬坡越坎，獲得重生。2005年10月，也就是改革后的第一個(gè)月，玉山水泥廠創(chuàng)造出生產(chǎn)水泥、熟料各11萬噸，減虧233萬元的佳績；11月份，以銷售水泥（熟料）13．5萬噸的成績?cè)俅嗡⑿掠涗?，?0月份的基礎(chǔ)上繼續(xù)減虧150萬元；12月份，銷售量創(chuàng)下17．14萬噸的新記錄，一舉扭虧為盈，實(shí)現(xiàn)盈利78萬余元。
　　新的一年，萬年青人鉚足干勁，信心十足。萬年青股份公司提出：所有的控股公司、全資子公司2006年全部實(shí)現(xiàn)無虧損。
　　“基業(yè)永固，萬年長青”，離開萬年青股份有限公司時(shí)，大門口的幾個(gè)字驀然躍入記者眼簾。是啊，這不僅是所有萬年青人的共同愿望，更是他們的錚錚誓言！有了這種決心，“萬年青”一定能夠再現(xiàn)雄風(fēng)。