中聯(lián)集團從一個依靠8名科研人員借款50萬元起家的國有企業(yè)，經(jīng)歷12年的發(fā)展壯大，成功實現(xiàn)“從科技產(chǎn)業(yè)化到產(chǎn)業(yè)科技化”的跨越，演繹出國企“小魚吃大魚”的成功并購神話，總資產(chǎn)已超過46億元，凈資產(chǎn)17.5億元，與1992年相比分別增長了155倍和76倍。

    1992年，當時擔任長沙建設(shè)機械研究院副院長的詹純新帶領(lǐng)7名職工，借款50萬元起步，成立中聯(lián)建設(shè)機械產(chǎn)業(yè)公司。依托研究院的科技力量，企業(yè)不斷發(fā)展壯大，成為工程機械制造領(lǐng)域赫赫有名的以工程建設(shè)機械為主業(yè)，為基礎(chǔ)建設(shè)提供重大裝備的高新技術(shù)企業(yè)集團，成為中國工程機械的重要品牌和工程機械基地之一，并不斷呈現(xiàn)著收購、重組、持續(xù)跨越式發(fā)展的精彩好戲。 

    2001年，中聯(lián)集團整體收購了英國保路捷公司。這次并購是中聯(lián)集團有關(guān)資本與國際接軌的重要嘗試，為公司搭建了外向型發(fā)展的窗口。從技術(shù)、資本、市場三個方面向世界重工業(yè)的發(fā)源地歐洲進軍，此舉也將我國在水平非開挖施工領(lǐng)域的技術(shù)水平提前了至少20年。 

    2002年12月，中聯(lián)集團承債式收購中國機床工具工業(yè)老牌國有企業(yè)——湖南機床廠。通過改制，湖南機床廠員工隊伍在理順勞動關(guān)系的基礎(chǔ)上實現(xiàn)了競爭上崗、優(yōu)化組合。第二年實現(xiàn)銷售收入、產(chǎn)值同比增長100%，并實現(xiàn)五年來首次盈利，利潤達450多萬元；截至今年11月底，實現(xiàn)銷售收入同比增長44%；利潤同比增長300%。 

    2003年8月，中聯(lián)集團與浦沅集團成功重組并購，創(chuàng)造了中國工程機械行業(yè)重組并購的最大手筆。今年1—11月，浦沅銷售收入同比增長100%；實現(xiàn)利潤同比增長23倍，超過其過去15年的利潤總和。 2003年9月，中聯(lián)集團收購中標實業(yè)有限公司經(jīng)營性資產(chǎn)，從而占據(jù)了國內(nèi)城市環(huán)衛(wèi)機械市場的龍頭地位。2004年1—11月，中標公司實現(xiàn)銷售收入同比增長40%；利潤同比增長70%。 

    在短短時間里，中聯(lián)集團實現(xiàn)了這一系列令人矚目的低成本擴張?？偨Y(jié)成功之路，中聯(lián)集團董事長詹純新說，這得益于在并購操作過程中，企業(yè)之間不搞簡單相加，通過緊扣中聯(lián)集團主業(yè)，引進新的管理模式和運行機制，以無形資產(chǎn)為先導，導入中聯(lián)企業(yè)文化，從而激活企業(yè)蟄伏的生產(chǎn)力，達到強化主業(yè)的獲利能力，增強核心競爭力的目的。更為重要的是，優(yōu)化、整合了行業(yè)資源，提升了行業(yè)資源利用效率和科技水平， 實現(xiàn)了社會經(jīng)濟效益的雙豐收。

    中聯(lián)集團總經(jīng)理張建國說，并購中，中聯(lián)集團不搞跨行業(yè)并購，并購的企業(yè)必須是同大類不同小類，是工程機械主業(yè)的一種補充。比如浦沅和保路捷都是工程機械，但他們的起重機、非開挖設(shè)備中聯(lián)就沒有；必須是強勢品牌，在行業(yè)內(nèi)有一定的知名度，必須是低成本。他說，作為一個成長型企業(yè)為擴張而進行的收購，應該是基于“主業(yè)向心力”的收購，必須使公司的收購邊界極限依然能使公司保持“主業(yè)向心力”。因此，并購中，中聯(lián)集團在堅定發(fā)展工程機械這個主業(yè)，尋找重組并購的對象時，將“突出主業(yè)”作為基本的評判標準。收購英國保路捷、收購湖南機床廠、重組并購浦沅集團，均與工程機械產(chǎn)業(yè)緊密相關(guān)。 

    在企業(yè)進行收購、兼并時，中聯(lián)集團除了對資產(chǎn)進行重組，對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，對技術(shù)進行改造，對人力資源進行重新配置，更重要的是使本公司的企業(yè)文化主動介入到對方企業(yè)中去。中聯(lián)集團的領(lǐng)導層認為，并購重組的改革要達到預期目的，職工在觀念上認同是一個重要因素。在重組并購中，中聯(lián)集團注重企業(yè)文化的力量，讓員工在理念上認同企業(yè)行為，以文化的融合推動兼并重組的深入。 

    對并購企業(yè)，中聯(lián)集團不采取國內(nèi)企業(yè)并購中常用的“摻沙子、派工作組”的作法，充分信任原企業(yè)班子和職工，不調(diào)整企業(yè)班子，放手讓他們按新機制、新管理模式實施改革變革。國內(nèi)著名的工程機械龍頭企業(yè)浦沅集團有限公司被中聯(lián)集團并購后，該公司原總經(jīng)理殷正富從浦沅老總的位置上來到中聯(lián)重科擔任總經(jīng)理，中聯(lián)重科的財務(wù)總監(jiān)也是原浦沅集團有限公司領(lǐng)導。浦沅的先進管理和團隊精神在并購后和中聯(lián)集團的“追求科技創(chuàng)新、管理機制靈活”的特色結(jié)合，使中聯(lián)集團在這次以“小”搏“大”的并購中實現(xiàn)了強強聯(lián)合。 

    在企業(yè)并購中，被并購企業(yè)職工安置往往成為影響并購成功的主要因素。中聯(lián)集團在并購中，不搞簡單的裁員分流，在實行全員競爭上崗的新機制同時，對暫時達不到上崗要求而沒能上崗的職工，設(shè)置了“培訓崗”。在三年內(nèi)，除每月享受社保、醫(yī)保、基本工資外，并為他們提供培訓機會，為再次競爭上崗提供條件。在湖南機床廠、浦沅集團兩大重組并購中，涉及職工6000多名，重組過程中，員工隊伍穩(wěn)定，上崗率達95%以上。