德固賽（Degussa），世界上最大的特種化學(xué)品公司，位于德國杜塞爾多夫。它下屬有五個(gè)分部，21個(gè)分公司，生產(chǎn)包括樹脂玻璃塑料板在內(nèi)的特種化學(xué)用品。公司董事長費(fèi)溪德（Utz-Hellmuth Felcht）于1977年進(jìn)入赫司特公司（Hoechst）開始他的職業(yè)生涯，1998年10月離開赫司特，加盟斯卡維公司（SKW）。1999年，費(fèi)溪德成為董事長的第一年，斯卡維公司的稅前收入達(dá)到3.27億歐元，創(chuàng)公司歷史新高。2001年2月，費(fèi)溪德管理了德固賽－赫斯公司與斯卡維公司的合并，建立了新的德固賽集團(tuán)。在與沃頓知識(shí)在線訪談的前半部分，費(fèi)溪德說明了他的領(lǐng)導(dǎo)方式和管理風(fēng)格，以及他處理合并的方法。

記者：1999年是您成為斯卡維公司董事長的第一年，公司創(chuàng)下了有史以來的最好業(yè)績。公司是如何取得這一輝煌成就的呢？您用什么樣的管理方式來提高業(yè)績？

費(fèi)溪德：1999年的成功不是奇跡，公司能夠取得最佳業(yè)績肯定不是因?yàn)槲覀€(gè)人的原因。成為董事長之后，我努力推動(dòng)管理層下放權(quán)力。各級(jí)員工承擔(dān)更多的責(zé)任，獨(dú)立自主地完成工作，而不是事無巨細(xì)，均向老板請(qǐng)示。這是個(gè)大的改變，特別是在德國企業(yè)里，員工的意識(shí)里等級(jí)森嚴(yán)，不愿冒險(xiǎn)，寧愿把決定推給上面也不自己做出決定。這是我的管理風(fēng)格。別人能做決定的時(shí)候，我不會(huì)越俎代庖。

記者：  您的這種方式是如何形成的？ 

費(fèi)溪德：在赫司特工作的21年間，我一直反對(duì)官僚作風(fēng)。如果有年輕人找到我，問“我們想這樣做，可以嗎？”，我會(huì)把他們送走，說“不要問我可不可以。如果你認(rèn)為可以，做就是了”。如果問是否有這個(gè)或那個(gè)規(guī)定，每個(gè)機(jī)構(gòu)里的官僚主義者會(huì)這樣說：“嗯，目前還沒有這個(gè)規(guī)定。我們必須制定一個(gè)規(guī)則?！蔽铱康氖羌s束，而不是規(guī)則。我一直鼓勵(lì)年輕人按自己的方式行事。他們需要自己去面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)，去承擔(dān)責(zé)任。這是我領(lǐng)導(dǎo)的基本原則之一。

記者： 您做出的最艱難決定是什么？

費(fèi)溪德： 在赫司特工作了21年，后8年我在董事會(huì)工作，最后主動(dòng)辭去公司職務(wù)。我不同意公司當(dāng)時(shí)的發(fā)展方向，但是我處于孤立和少數(shù)的地位。結(jié)果，我有兩個(gè)選擇：要么屈服，要么堅(jiān)持已見，也就是離開。我一直對(duì)自己有信心，相信自己每天晚上回家的時(shí)候，能夠?qū)χR子說：“我沒有委屈求全。”

記者：可以解釋一下您的哪些主張是其他董事會(huì)成員無法接受的？  

費(fèi)溪德： 現(xiàn)在來看，你會(huì)發(fā)現(xiàn)赫司特當(dāng)時(shí)已經(jīng)分裂，這個(gè)公司已經(jīng)沒有了。這是一家有131年歷史的老牌公司，是世界上五大化學(xué)公司之一。 董事會(huì)想把它分開，我不同意這樣做。 公司的業(yè)務(wù)多種多樣。我認(rèn)為我們必須以不同的方式分別開展各個(gè)業(yè)務(wù)，而不能采用傳統(tǒng)的一刀切方式。但是我們不用分裂整個(gè)公司。我們只需把合適的人安排在合適的位置上，分別處理不同的業(yè)務(wù)。如果有人既從事商品業(yè)務(wù)，又從事制藥業(yè)務(wù)，你必須把二者分開經(jīng)營。不能用同一種方式同時(shí)經(jīng)營這兩種業(yè)務(wù)。但是，董事會(huì)其他成員，特別是首席執(zhí)行官，不愿意嘗試另一種方式。他們說：“不，我們必須把公司分開?！钡啦煌幌酁橹\，所以我離開了。當(dāng)時(shí)我在這個(gè)公司成功地工作了21年，又沒有新工作，已經(jīng)五十一二歲了，要離開也不是件容易的事。而且，我離開了很多朋友。 

記者：  回想一下，這個(gè)決定正確嗎？ 

費(fèi)溪德： 這個(gè)決定是正確的，我不后悔。但是，我也不想說赫司特有什么不好，那些年來我96%的同事都很有理性，都是好同事。  

記者： 您的職業(yè)生涯中突出的一點(diǎn)是您管理了幾次合并。最近的一次是2001年的德固賽－赫斯公司與斯卡維公司的合并。您是如何對(duì)待合并的？如何保證合并是創(chuàng)造價(jià)值而不是造成破壞呢？

費(fèi)溪德：嗯，這是兩個(gè)問題：我是如何處理合并的？有兩個(gè)原則。有一本書叫做《五只青蛙和一段樹干》，里面問了這樣一個(gè)問題：“樹干上坐了五只青蛙，其中有三只決定往下跳，樹干上還剩下幾只青蛙？”答案是五只，因?yàn)闆Q定做某事不同于實(shí)際做某事。

    我的座右銘常是速度，速度，還是速度。我們有個(gè)董事會(huì)，有我和另外三個(gè)人，每個(gè)人都來自不同的公司。不只是德固賽－赫斯公司與斯卡維公司之間的合并，還包括五六個(gè)其他公司。每個(gè)人都只了解公司的一部分業(yè)務(wù)。 

 

    兩年前有過一次合并，高管層由一個(gè)外部機(jī)構(gòu)選定。他們從兩邊各面試三個(gè)人，六周之后決定誰獲得這個(gè)工作。這意味著最終有一個(gè)快樂的人，有五個(gè)不快樂的人。而且也太慢了，我們決定不這樣做。 

 

我和董事會(huì)的同事會(huì)聚一下，決定公司里的高管層。我們明白公司的權(quán)力需要下放，這是我從赫司特得到的經(jīng)驗(yàn)，因?yàn)槲覀儚氖露喾N業(yè)務(wù)。我們坐在客廳里，看著彼此，聊天，“您的財(cái)務(wù)主管怎么樣，”“啊，不錯(cuò)”“他能做這份工作嗎？” “我覺得可以?！薄昂冒?，我覺得我的財(cái)務(wù)主管不那么出色，我們用你的?！?/DIV>