求木之長者，必固其根本；欲流之長者，必浚其泉。

    得知四川華西集團有限公司董事長李純剛新近在首屆中國杰出管理者年會上榮膺“中國十大杰出管理人物”稱號。記者慕名趕到成都采訪了這位國有老企業(yè)的領(lǐng)跑者。

    記者：李董事長，我想提的第一個問題是：談?wù)勀銓芾淼睦斫狻?BR>
    李純剛：管理是決定企業(yè)進步的關(guān)鍵因素。管理抓上去了，企業(yè)的競爭力就有保證；一個企業(yè)的興旺和發(fā)展，離不開嚴格、科學(xué)、有效的管理。

    記者：7年前，也就是1998年，當(dāng)時華西集團矛盾重重，面臨困境。你受命于困難之時，從省建委副主任崗位調(diào)回華西挑重擔(dān)，從管理上來剖析當(dāng)時的問題出在哪里？

    李純剛：當(dāng)時，華西集團作為國有老企業(yè)，社會負擔(dān)重、歷史遺留問題多，加之由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌過程中，很多企業(yè)片面強調(diào)層層放權(quán)，導(dǎo)致企業(yè)管理松弛、秩序渙散，各種矛盾不斷暴露和激化，一些企業(yè)陷入困境，不少員工對企業(yè)的前景喪失信心。

    記者：美國管理學(xué)家勞倫斯.米勒說：“管理者的第一要務(wù)是思考。公司的未來前途全要靠他思考清楚、批判性思考以及創(chuàng)造性思考的能力”。華西集團職工人數(shù)多，一度號稱“十萬大軍”，企業(yè)資金少。面對國有企業(yè)一大堆的困難和問題，你是如何選擇治理企業(yè)突破口的？

    李純剛：華西要走出困境，沒有救世主。我們的辦法就是靠華西人自己救自己，要救自己，就得去研究市場，就得適應(yīng)市場去變革障礙自己的僵化的體制和機制，就得去爭取工程項目求生存，就得設(shè)法解決華西人吃飯的問題。對華西這樣的國有老企業(yè)來說，改革難，但不改革更難。改可以帶來希望，改可以激發(fā)活力。這些年來，我們沒有被動地坐等增量，而是主動地推進存量突圍。

    1998年下半年，我們整合多家法人實體在深圳的資產(chǎn)、重組中國華西企業(yè)有限公司，以此拉開了改革序幕。此后四川華西混凝土公司、四川場道公司、深圳華西監(jiān)理公司、四川現(xiàn)代監(jiān)理公司、四川華西裝飾公司、四川省建七公司珠海分公司、四川省建十三公司珠海分公司、四川省建十二公司六、七分公司、四川省建六公司、四川省建十三公司，四川省建十五公司等單位或進行了專業(yè)化的資產(chǎn)重組，或進行了國有資產(chǎn)的全部退出，或進行了產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的調(diào)整。我們把5家法人實體和省外8個重點區(qū)域的派出公司以及海外6個直屬機構(gòu)，整合組建了特級資質(zhì)的母公司。這些舉措為華西的穩(wěn)定和持續(xù)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

    記者：現(xiàn)在有一種傾向：人們把改革的興奮點往往凝固在變革產(chǎn)權(quán)上，企望“一股就靈”，至于如何把企業(yè)推向市場，如何加強管理，煥發(fā)企業(yè)生機的問題考慮不夠。對此，你如何看？

    李純剛：不成熟的體會是產(chǎn)權(quán)改革和強化管理的總目標(biāo)是一致的，但兩者的重點不同。前者是在出資人、所有權(quán)層面上進行的變革，起到的是企業(yè)體制科學(xué)規(guī)范的作用；后者著眼于內(nèi)部的運行機制，起到的是激活企業(yè)內(nèi)部要素的作用。

    就目前我們一般的企業(yè)來說，管理的基本功還不過硬，與國際一流的公司相比，差距還很大。這幾年，我們注意并抓了與現(xiàn)代企業(yè)制度的接軌、與市場競爭環(huán)境相適應(yīng)的企業(yè)經(jīng)營管理機制的建立健全、調(diào)整和完善，以激發(fā)內(nèi)部的活力。

    記者：省級國有建筑集團公司大多有著由行政主管部門或者行業(yè)總公司演變而來的背景，因而客觀上存在著是優(yōu)先做強母體，還是優(yōu)先發(fā)展下屬法人實體，對此，華西集團是如何選擇的？。

    李純剛：集團過去的思路是“沉淀留基層”、發(fā)展所屬法人實體、各自為戰(zhàn)。實踐證明，這種做法某種意義上講，是鼓勵小而全，導(dǎo)致資源分散，信息割裂，母體不強，子體不活，特色不明，集團的綜合競爭力和核心競爭力難以體現(xiàn)，集團不能凝心、聚財、集力。2002年，我們利用建筑資質(zhì)重新就位的有利時機，整合資產(chǎn)、做實做強母體，打造集團旗艦。我們以吸收合并的方式，把4個施工一級、1個總承包二級的5家法人實體和省外8個重點區(qū)域的派出公司以及海外6個直屬機構(gòu)的資產(chǎn)和人員進行整合，組建了集團母公司。母公司取得了房屋建筑施工總承包特級資質(zhì)和8個增項專業(yè)一級資質(zhì)，成為既能指揮，又能打仗；既能經(jīng)營資產(chǎn)，又能組織施工，有很強的市場功能的核心企業(yè)，成為真正的法人實體和市場競爭主體。迄今，強化母體的效果已經(jīng)開始顯現(xiàn)：母體優(yōu)勢得以發(fā)揮，所屬各子體的市場份額也有增無減。

    記者：“走出去”是建筑企業(yè)的傳統(tǒng)發(fā)展方略。華西集團正在加大省外發(fā)展的力度，提出了“四點支撐”戰(zhàn)略，拓展以深圳、上海、西安為中心的珠三角、長三角和西北市場，使之與成都為中心的西南市場共同構(gòu)成推動企業(yè)發(fā)展的4個戰(zhàn)略支撐點。華西“遠征”是出于什么樣的考慮？

    李純剛：為了生存。建筑業(yè)是一個微利行業(yè)。華西“遠征”并不像人們想象的那樣浪漫。在積累能力有限的情況下，要養(yǎng)活龐大的職工隊伍，沒有足夠的規(guī)模為支撐，企業(yè)是難以生存的。這些年來，集團一直在不斷擴大經(jīng)營規(guī)模。從2001年到2004年的4年間，產(chǎn)值以年均21%的速度增長，從51億元上升至92億元。產(chǎn)值近乎翻了一番，企業(yè)效益卻沒有根本好轉(zhuǎn)。

    華西至今仍是省內(nèi)員工多的企業(yè)。1998年以來，盡管集團花大力氣抓減員增效，10萬大軍留下6萬人。這當(dāng)中有4萬離退休和待崗內(nèi)退人員，目前真正投入生產(chǎn)和管理的人員不足兩萬。此外，企業(yè)還背負著沉重的舊債和歷年積累下來的潛虧。

    記者：我注意到，華西的發(fā)展戰(zhàn)略，你再三強調(diào)：成敗的關(guān)鍵在省外的三個支撐點。

    李純剛：擴大規(guī)模只能維持生存，如果沒有利潤的增長，華西將永遠走不出困境。尋找利潤空間，是華西“遠征”的第二個理由。

    在四川，無論工程大小，幾十個企業(yè)參與競標(biāo)，你不做有人搶著做！“惡性競爭”已經(jīng)到了相當(dāng)嚴重的程度，沒有利潤幾乎已經(jīng)成為“市場行情”。同江蘇省比。2004年，四川省內(nèi)6099家建筑企業(yè)和一大批外埠建筑企業(yè)爭奪1320億元年產(chǎn)值，而江蘇省8100家企業(yè)和外埠企業(yè)分享3850億元年產(chǎn)值。四川企業(yè)數(shù)量和江蘇接近，市場空間卻是江蘇的1/3。加上最低價競標(biāo)尚未規(guī)范，不少工程中標(biāo)價比直接費還低10至20個百分點，幾乎到了“人有多大膽，地有多大產(chǎn)”的地步。在這樣的競爭環(huán)境中，相對規(guī)范的國有大企業(yè)反而居于劣勢。

    近年來，省外部分相對規(guī)范區(qū)域的市場逐漸成為華西利潤的重要來源。華西之所以加大了向省外的發(fā)展力度，利潤是重要考慮因素。

    記者：和你的一番對話，給我一個清晰的概念：在你看來，一個企業(yè)要爭取到較高的利潤，必須依靠戰(zhàn)略與管理。對華西集團來說，你感到管理的核心是什么？

    李純剛：說到管理的核心，不同的角度有不同的認識。有的以人為核心，認為抓住了人就抓住了一切；有的把制度作為核心，強調(diào)各項制度落實之日就是管理成功之時；有的以財務(wù)管理為綱，認為企業(yè)目標(biāo)是經(jīng)濟效益最大化，因而財務(wù)管理順理成章地居于核心地位。這些認識都各有側(cè)重、各有道理。如果說，把效率作為企業(yè)管理的主線，把績效和速度統(tǒng)一，把好與快統(tǒng)一，使其貫穿于企業(yè)管理的方方面面，以結(jié)果來促進管理、以結(jié)果來檢驗管理，是不是可以呢？

    記者：2003年，華西集團提出了：“改革改制大踏步、生產(chǎn)經(jīng)營大規(guī)模、職工收入大提高”三大目標(biāo)，即各子公司的改革改制工作積極推進；年產(chǎn)值突破90億元，年均遞增12%以上;年利稅達到3億元，年均遞增14%以上；在崗職工人均年收入遞增15%以上。目前進展的如何？

    李純剛：今年集團產(chǎn)值可以突破百億元大關(guān)。目前，集團已步入快速增長、全面發(fā)展的新階段，廣大華西員工對于華西的持續(xù)發(fā)展、不斷壯大充滿期望和信心，“三大”目標(biāo)有望實現(xiàn)。

    記者：7年前，華西集團猶如一艘千瘡百孔的船，如今這艘巨輪轉(zhuǎn)危為安、乘風(fēng)破浪，一路高歌。作為“巨輪”的“船長”，你是一個成功者。

    李純剛：說不上成功。我在華西供職34年，只能說為了華西，盡了心、盡了力，做了些工作。華西能有今天的局面，那是因為我們這個領(lǐng)導(dǎo)集體和全體華西人共同創(chuàng)作了一個主旋律：為了華西的穩(wěn)定和發(fā)展，為了華西人的日子一天比一天好！
   
    李純剛，高級工程師，高級經(jīng)濟師，享受政府特殊津貼專家。四川華西集團有限公司董事長。社會兼職：中國管理科學(xué)研究院特約研究員、中國建筑協(xié)會常務(wù)理事、中國土木工程學(xué)會常務(wù)理事、四川省建筑協(xié)會副會長、四川省土木工程學(xué)會副理事長、四川省企業(yè)聯(lián)合會/企業(yè)家協(xié)會副會長。

    李純剛先后獲 “四川省建筑企業(yè)優(yōu)秀經(jīng)理”、“四川省國有企業(yè)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)干部”、“全國優(yōu)秀建筑企業(yè)經(jīng)理”、“中國改革人物”、“建設(shè)部勞?！?、“全國建設(shè)系統(tǒng)勞?！?、“中國十大杰出管理人物”等表彰和獎勵。

    1998年初，李純剛開始擔(dān)起治理華西集團企業(yè)的重任。他提出華西集團“改革改制大踏步，生產(chǎn)經(jīng)營大規(guī)模，職工收入大提高”三大奮斗目標(biāo)，通過整合重組優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)；實施市場“四點支撐”戰(zhàn)略；建立法人治理結(jié)構(gòu)；培育工程管理總承包能力；規(guī)范和強化項目管理；推行主輔分離、精干主業(yè)；為治理公司、改革和發(fā)展華西企業(yè)做出了不懈的努力。經(jīng)過七年多的奮斗，華西集團在消化重大潛虧、償還巨額歷史舊債和承擔(dān)沉重社會負擔(dān)的情況下，主要經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)實現(xiàn)全面翻番：2004年與1998年相比，集團總產(chǎn)值由43.6億元上升到91.6億元，年均遞增16%；總資產(chǎn)規(guī)模由48.9億元增至76億元，增長60％；7年累計支付企業(yè)承擔(dān)的社會責(zé)任超過7.5億元。

    華西集團榮列全球225家最大國際承包商，2004年度居中國企業(yè)500強第221位、中國企業(yè)信息化500強第82位、ENR中國承包商企業(yè)60強第16位、四川100強企業(yè)第6位。