在北京建工地產(chǎn)公司大廈一層的咖啡廳，剛從歐洲考察回來的戴彬彬見到我們，顯得格外親切：“我的母校情結(jié)挺深的，大學(xué)教會了我一種不斷學(xué)習(xí)的精神，就是能自覺地自我更新，應(yīng)對現(xiàn)在社會的發(fā)展。”

　　戴彬彬，1985年從江蘇昆山中學(xué)考入清華大學(xué)熱能汽車系暖通專業(yè)。1990年本科畢業(yè)，進入北京建工集團下屬北京市設(shè)備安裝公司工作。現(xiàn)任北京建工集團有限責(zé)任公司的副總經(jīng)理兼房地產(chǎn)開發(fā)部總經(jīng)理，主要分管集團的地產(chǎn)、對外投資、設(shè)計院、環(huán)保、物業(yè)等分公司。

      知識不等于智慧

      從進入北京建工集團至今，戴彬彬始終如一，當時一起到設(shè)備安裝公司的5個同學(xué)，現(xiàn)在只剩了他一個。

　　他坦率地說：“我們經(jīng)歷過下深圳、出國潮、外企熱幾個風(fēng)潮，像我這樣在一個國有企業(yè)一干15年的沒幾個。我認為控制力很重要，我只做自己能夠控制的事情。”

　　剛進入建工集團時，公司沒有單身宿舍，戴彬彬和十幾名合同工住在一間七八十平米的房子里，只有適應(yīng)環(huán)境才能改造環(huán)境的意識告訴他，首先要學(xué)會的就是入鄉(xiāng)隨俗，用平和的心態(tài)與人交往。從施工管理員到技術(shù)隊長，戴彬彬帶著工人們一起在工地上干活，雖然很累，但三年下來，他為自己打下了厚實的基礎(chǔ)。

　　“我一直主張剛畢業(yè)的大學(xué)生，畢業(yè)之初要靜下心來，擺正自己的各種欲望，在最基礎(chǔ)的行業(yè)腳踏實地做三年。”他說。

　　戴彬彬認為在校學(xué)生一定要抽時間參加社會活動，對自己的成長很有幫助。他在大學(xué)期間就很有意識地加強自己的社會工作能力，曾一個人到蘇州的一個熱電廠實踐，調(diào)查能源和能耗的問題?！　⊥ㄟ^3年基層工作的鍛煉，戴彬彬更加體會到在工作中首先要實事求是，對于工程上的技術(shù)問題必須了解細節(jié)才能決定怎么做。

　　在他眼里，有知識不一定有智慧，例如調(diào)節(jié)閥門或分配風(fēng)量，按照圖紙施工完成后達不到設(shè)計效果，就需要現(xiàn)場用實踐經(jīng)驗來解決，只有學(xué)會運用知識解決實際問題，才是能力的體現(xiàn)。

　　戴彬彬27歲擔任設(shè)備安裝公司下屬的通風(fēng)公司的經(jīng)理，手下有許多年齡稱得上長輩的員工，私下他都是“叔叔大爺”地稱呼他們，他覺得不能拿自己的優(yōu)勢和別人的弱勢相比，要善于學(xué)習(xí)別人的長處。

　　潛力來自于功底

　　1993年，公司選派戴彬彬到新加坡南洋理工大學(xué)建筑管理系參加第二期中國高級項目經(jīng)理培訓(xùn)班，這次培訓(xùn)對他來說是他一次職業(yè)生涯的提升。在一年半的學(xué)習(xí)中，經(jīng)過不懈的努力他通過了語言關(guān)，并且不斷地給自己壓力，取得了優(yōu)異的學(xué)習(xí)成績。

　　在臨畢業(yè)的時候，有很多新加坡的公司以優(yōu)厚的待遇聘他去工作，但他覺得這樣對不起國家和單位的培養(yǎng)，最終還是決定回國。

　　1995年回國后，戴彬彬被任命為建工集團下屬北京市設(shè)備安裝公司通風(fēng)公司副總經(jīng)理，后任總經(jīng)理。那時，二十六七歲的戴彬彬已帶領(lǐng)著六百多人的團隊，他開始從技術(shù)干部向管理干部轉(zhuǎn)型，這三四年是戴彬彬管理理念和管理風(fēng)格形成非常重要的幾年。他慢慢悟出，做一個小型企業(yè)，需要的是領(lǐng)導(dǎo)者個人的能力，但如果領(lǐng)導(dǎo)一個大型的企業(yè)，就必須注重管理和團隊。好的領(lǐng)導(dǎo)者，還要能夠領(lǐng)導(dǎo)才干比自己強的人，調(diào)動大家潛力的能力比什么都重要。

　　1998年他參加了教育部組織的MBA入學(xué)考試，那一年，清華大學(xué)MBA的錄取分數(shù)線是310分，戴彬彬考了330分，但當時因為建工集團是委托北京理工大學(xué)培養(yǎng)，所以他錯過了重回清華學(xué)習(xí)的機會。

　　2000年4月，戴彬彬任北京市設(shè)備安裝公司副總經(jīng)理；2001年任建工集團副總經(jīng)理，兼任北京建工地產(chǎn)公司總經(jīng)理，成為當時北京市城建系統(tǒng)最年輕的副局級干部；同樣是2001年，戴彬彬主持組建了建工集團的環(huán)保工程公司，他認為這是自己做的最有意義的一件事情，對社會對企業(yè)都很有意義。

　　2003年，他獲得“北京市十佳杰出青年”稱號。

　　2004年，戴彬彬把北京建工地產(chǎn)的業(yè)務(wù)從他接手時的四五千萬做到十六個億，但他認為這并不算什么，換了“王總”“李總”可能都能夠做到，關(guān)鍵是要給企業(yè)留下一個好的機制，使之可持續(xù)發(fā)展。

　　資本是先導(dǎo) 文化是后盾

　　把企業(yè)做成頗具特色的企業(yè)，是戴彬彬最大的心愿。

　　從技術(shù)崗位到管理崗位以后，他的思維和管理理念都發(fā)生了很大變化。

　　他認為：“所有的管理學(xué)都是事后學(xué)，因為它永遠都是在總結(jié)前人而不是開導(dǎo)前人。作為領(lǐng)導(dǎo)一定要有敏銳的判斷力和悟性、魄力?！薄爸灰晒鸵欢ㄊ枪芾淼轿?，失敗就一定是在管理的某個環(huán)節(jié)有問題?！?/FONT>