據(jù)說，香港小超人李澤楷，從白手小子到實現(xiàn)控制近6000億港元財富的香港第二巨富“三級跳”，即創(chuàng)辦香港衛(wèi)星電視、興建香港數(shù)碼港、并購香港電訊，僅用了10年時間。

　　同樣是10年，科研人員出身的詹純新，帶領(lǐng)包括他在內(nèi)的8名創(chuàng)業(yè)者，依靠50萬元借款，打造出了17億元資產(chǎn)的現(xiàn)代企業(yè)集團——長沙中聯(lián)重工科技發(fā)展股份有限公司。

　　17億元人民幣與6000億元港幣相比，似乎太過懸殊。但不同的是，李澤楷是以“空手套白狼”的手法圈錢，而詹純新則是在眾多的企業(yè)家對李澤楷“頂禮膜拜”的浮躁中，實實在在地求解著企業(yè)發(fā)展的方程?！袄顫煽倍嗔?，有可能讓許多人仰著“新經(jīng)濟”而吃不上飯，而“詹純新”多了，則可讓一個國家、一個民族的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)換代升級！

　　
　　一個人，如果用“加法”設(shè)計人生，他的道路或許會很平穩(wěn)。但若想成就成功的企業(yè)家，就必須懂得什么時候用“加法”，什么時候解“方程”，讓企業(yè)在方程式的變幻中，開放壯麗的奇葩。

      定位與資本的方程式

　　有過在西北工業(yè)大學(xué)任數(shù)學(xué)教師經(jīng)歷的詹純新有這樣一個習(xí)慣：每當(dāng)遇到難題，他總是抱來一摞厚厚的資料，然后把自己關(guān)在屋子里，運用熟悉的邏輯推理解題。人生的緊要關(guān)頭如此，做企業(yè)亦如此。

　　1992年，詹純新走上了建設(shè)部長沙建設(shè)機械研究院副院長的崗位。年僅37歲就成為司局級干部，詹純新的機遇著實令眾多同齡人所羨慕。詹純新自己也知道，只要在工作中不出現(xiàn)大的閃失，只要他遵循著“一慢二看三通過”的為官之道，他的前途將會無比的輝煌燦爛。

　　但現(xiàn)實卻打破了詹純新在許多人眼中的個人藍(lán)圖：一個擁有500多名科研人員的國家級研究院，每年僅靠國家劃撥的100多萬科研經(jīng)費和二、三百萬的技術(shù)轉(zhuǎn)讓收入艱難度日。在市場逐步放開的年代，為了搞活，研究院以研究室為單位，成立了十?dāng)?shù)家大大小小的公司，以期讓科學(xué)技術(shù)這個第一生產(chǎn)力發(fā)揮最大的效益。一向以科學(xué)研究為已任的專家學(xué)者紛紛夾起了皮包，賣圖紙、做生意，忙得不亦樂乎。用詹純新的話說，那時的研究院是“室主任領(lǐng)導(dǎo)下的院長負(fù)責(zé)制”。大小諸侯割據(jù)，撥拉的是自己的小算盤，想的是怎樣讓自己那十幾個人七八條槍過上好日子。研究院事實上剩下的只是一塊雖大卻空的牌子。

　　上任伊始，詹純新協(xié)同院長赴北京找國家計委要項目。在北京的多日奔波中，他驀然意識到：國家的科研項目寥寥無幾，即使要到了，資金也是微不足道?？窟@樣討飯吃，研究院永遠(yuǎn)也擺脫不了目前的窘境。

　　一個由幾位農(nóng)民兄弟經(jīng)營的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，依靠向科研院所購買科技成果，都可以成就一番大業(yè)；一群高智商的知識分子竟然守著“第一生產(chǎn)力”向別人討飯吃，這難道不是科研人員的迷茫？

　　離開北京的前一天，送走了國家有關(guān)部委的領(lǐng)導(dǎo)，詹純新果斷地對院長說，既然我們能把徐州工程機械廠這樣的企業(yè)扶持成行業(yè)龍頭，也能把山東一家生產(chǎn)土起重機的五人小廠變成年銷售額過億的企業(yè)，為什么不能自己辦一個企業(yè)，讓科技產(chǎn)業(yè)化？

　　1992年9月28日，由詹純新出任總經(jīng)理的長沙中聯(lián)建設(shè)機械產(chǎn)業(yè)公司正式掛牌，宣告成立。盡管當(dāng)時公司最大的設(shè)備是一臺價值5000元的臺鉆，詹純新還是豪情滿懷地提出了目標(biāo)——“現(xiàn)在公司是研究院的，將來研究院就是公司的。”這個目標(biāo)雖然表達(dá)詹純新鴻鵠之志，但在當(dāng)時多少有些犯忌：一個國家級研究院，憑什么會成為你公司的？口氣太大了吧？

　　“沒有人愿意到中聯(lián)公司來?！闭布冃禄貞浾f：“那時，院里的十幾家公司雖沒有什么規(guī)模，但小日子過得都挺滋潤?！?

　　詹純新的公司首先選中的產(chǎn)品是砼輸送泵，這是他經(jīng)過廣泛的市場調(diào)查后確定的。他認(rèn)為，商品砼在我國基建行業(yè)之所以遲遲成不了趨勢，關(guān)鍵在于推動這個行業(yè)進(jìn)步的先進(jìn)設(shè)備——砼輸送泵，國產(chǎn)的質(zhì)量過不了關(guān)，進(jìn)口的價格又昂貴得讓施工單位難以承受。如果解決了這兩個問題，產(chǎn)品將有無限的市場空間。

　　經(jīng)過無數(shù)次的設(shè)計修改和試驗，1993年7月1日，中聯(lián)公司第一代產(chǎn)品HBT40砼輸送泵，終于在研究院院內(nèi)的一堆篝火旁誕生了?？萍家坏┺D(zhuǎn)化成產(chǎn)業(yè)，便迸發(fā)出核聚變般的能量，當(dāng)年，中聯(lián)公司總共生產(chǎn)了10臺設(shè)備，卻創(chuàng)造了230萬元的利稅。

　　首戰(zhàn)告捷。200多萬元利稅的爆炸性新聞，震驚也震醒了一批科技工作者。為了擴大企業(yè)規(guī)模，研究院實驗車間和輸送泵研究室一同并入了中聯(lián)公司。

　　1994年初，正當(dāng)中聯(lián)公司準(zhǔn)備用加法遞增企業(yè)利潤之和的時候，已售出的10臺產(chǎn)品卻紅燈頻閃，紛紛告急。砼輸送泵不同于其他設(shè)備，一旦出了故障，搶修不及時，砼的澆鑄界面就會凝固，不僅影響施工質(zhì)量，更會造成設(shè)備和輸送管道報廢。

　　中聯(lián)公司的科技人員，像消防隊員似的奔赴在各個施工現(xiàn)場，掌門人詹純新卻又把自己關(guān)在了屋子里。數(shù)日后，他走出房門做出了一個讓所有人都十分吃驚的決定：停產(chǎn)，重新研制第二代產(chǎn)品！

　　那時的中聯(lián)公司，己擁有90余眾，全部停產(chǎn)搞研發(fā)，每天的開銷就是一筆不小的支出。面對眾多的反對意見，詹純新不為所動：“成功了，功歸大家；失敗了，責(zé)任我一人扛?！彼麛蒯斀罔F。

　　又是一個7月，中聯(lián)的第二代砼輸送泵產(chǎn)品終于下線，到年底，公司不僅賣出了45臺，還免費換回了前期生產(chǎn)的10臺。這一年，中聯(lián)公司的銷售額猛增至4000萬元，利稅突破1200萬元，一舉成為長沙市利稅過千萬的大戶。又過一年，中聯(lián)公司的銷售收入便平穩(wěn)越過了億元大關(guān)，利稅達(dá)到了3700萬元。

　　10年后的今天，提起當(dāng)年的停產(chǎn)決策，詹純新仍然津津樂道。他說，當(dāng)時的產(chǎn)品雖然有一些問題，在市場上仍是供不應(yīng)求。但如果只顧那點眼前的蠅頭小利，不痛下決心停產(chǎn)搞研發(fā)，中聯(lián)公司就不會有今天的規(guī)模和業(yè)績。

　　
　　牛頓之所以成為科學(xué)家，是因為他善于站在巨人的肩膀上。為什么我們總是片面強調(diào)國產(chǎn)化，因為我們不懂得民族的，必定是國際的。

      高位嫁接與自主研發(fā)的方程式

　　研究院十?dāng)?shù)家大大小小的“諸侯”，在經(jīng)歷了賣圖紙——短期效益使技術(shù)低水平重復(fù)——最終喪失技術(shù)市場而轉(zhuǎn)做貿(mào)易——終因非己專長而失敗后，紛紛歸于詹純新麾下。研究院恢復(fù)了往日的生機，各研究室核心技術(shù)能力的整合，使中聯(lián)公司產(chǎn)品的研發(fā)再一次呈幾何形裂變。

　　一大批技術(shù)先進(jìn)、適應(yīng)市場需求的科研產(chǎn)品源源問世。HBT系列砼輸送泵由一種規(guī)格發(fā)展為HBT30至HBT125十幾個不同規(guī)格、不同伐型、不同動力的系列產(chǎn)品。其中，HBT125砼輸送泵的技術(shù)指標(biāo)可達(dá)到400米垂直高度/2000米水平距離。不僅填補了國內(nèi)空白，而且把獨霸一方的德國同類產(chǎn)品趕出了中國市場。他們還開發(fā)了系列塔式起重機、塔式起重布料兩用機、砼布料機、城市清掃車、振動壓路機、砼泵車、低噪音振動器等一批高科技產(chǎn)品；獲國家專利20多項；完成國家“八五”、“九五”科技攻關(guān)課題項目25項。

　　鮮花和掌聲開始伴隨著詹純新，他的思想?yún)s穿越贊美的重圍飛向遠(yuǎn)方。他來到工業(yè)文明的發(fā)祥地歐洲，尋找中聯(lián)公司與歐洲百年老店的落差。在萊茵河畔和阿爾卑斯山腳下，他發(fā)現(xiàn)了中外企業(yè)經(jīng)營理念的差別：我們做企業(yè)往往從立項開始，就把一切與產(chǎn)品相關(guān)聯(lián)的要素全部囊括其中；而歐美發(fā)達(dá)國家則不然，任何一個產(chǎn)品都有幾十家甚至上百家的配套企業(yè)，如眾星烘月般地為之服務(wù)，形成了分工科學(xué)合理的產(chǎn)業(yè)體系配套群。核心企業(yè)選擇配套供應(yīng)商，不局限于哪個國家和地區(qū)，不考慮是不是國產(chǎn)化，但必須是最好的。由于每個專業(yè)廠都只研究自己最核心的技術(shù)，主機廠自然就成了集成創(chuàng)新的總裝廠，產(chǎn)品當(dāng)然是一流的。

　　站在歐洲百年工業(yè)文明的高山之巔，詹純新深深悟道，從技術(shù)創(chuàng)新到市場運作，中聯(lián)公司在許多方面并不落后于歐洲同類企業(yè)，巨大的落差集中反映在經(jīng)營企業(yè)的理念上：比如我們十分看重國產(chǎn)化率，這樣盡管中聯(lián)產(chǎn)品的設(shè)計已經(jīng)趨于完美，但國內(nèi)配套供應(yīng)商提供的零部件卻達(dá)不上標(biāo)準(zhǔn)，而中聯(lián)公司若想自己生產(chǎn)這個零部件，卻又發(fā)現(xiàn)所需國產(chǎn)材料不合乎要求；再比如歐洲是一個有百余年基礎(chǔ)的老工業(yè)基地，而我們發(fā)展重工機械的歷史不過幾十年，大家處在不同的起跑線上，任我們怎樣廢寢忘食地悶頭在屋子里搞研發(fā)，即使累得吭哧帶喘，也只能望其項背。

　　“那么多擁有創(chuàng)新優(yōu)勢的配套企業(yè)，為什么不能為我所用”、“中聯(lián)公司科技產(chǎn)業(yè)化的目標(biāo)已經(jīng)實現(xiàn)，現(xiàn)在該是利用高位嫁接的手段實施產(chǎn)業(yè)科技化了?！闭布冃轮腔鄣拈l門一開啟，思想便如滔滔江河噴涌而出。

　　2000年法國巴黎博覽會上，詹純新和他的同事被一個意大利生產(chǎn)的低噪音砼振動器吸引了。他不顧意大利商人有意抬高出售價格，堅持買回來租賃給建筑單位，并派出技術(shù)人員協(xié)助試用。一段時間后，振動器被帶回中聯(lián)公司，攻關(guān)課題組立即對其進(jìn)行了解剖。詹純新下令，不僅要吃透它的性能，更要找出它的不足。隨后，詹純新又邀請為該產(chǎn)品配套的供應(yīng)商來中聯(lián)，參與這一產(chǎn)品的研制提升。產(chǎn)品不僅借鑒了國外先進(jìn)的技術(shù)，同時也糅進(jìn)了自主的科研成果。

　　2001年8月，中聯(lián)公司生產(chǎn)的低噪音砼振動器進(jìn)入LG曙光的工地上，經(jīng)過測試，施工噪音低于70分貝，性能比意大利生產(chǎn)的還要優(yōu)越。

　　砼振動器是建筑單位澆鑄砼不可缺少的設(shè)備，產(chǎn)品不大，但噪音極其擾人。近年來，一些城市為保護環(huán)境，相繼下發(fā)了居民區(qū)附近施工工地夜間不準(zhǔn)施工的規(guī)定，其矛頭就是針對該設(shè)備。如今，中聯(lián)公司的低噪音產(chǎn)品的推出，建筑單位幾十年頭痛的問題迎刃而解，廣闊的市場一蹴而就。

　　高位嫁接的創(chuàng)新思想，使中聯(lián)公司在較短的時間就融入了國際市場，一大批產(chǎn)品被注入了更高的科技含量，研發(fā)能力已達(dá)到與國際同行肩并肩、手挽手共圖大業(yè)的高度。

　　
　　企業(yè)有一點規(guī)模，就想把蛋糕做得更大。但擴張前面有雷區(qū)，盲目為規(guī)模而做大，一不小心就成了先烈。

      做強與做大的方程式

　　馬勝利造紙集團當(dāng)年曾發(fā)誓要承包100家造紙廠，實際僅承包25家便后院起火；巨人集團也曾立志建造珠海第一大廈，結(jié)果樓沒建起來，巨人先倒下了。擴張，似乎成了許多中國企業(yè)逾越不過去的一道坎。

　　2000年10月，改制后的長沙中聯(lián)重工科技發(fā)展股份有限公司在深交所掛牌上市。企業(yè)出了名，有了錢，上門來尋求合作的伙伴便絡(luò)繹不絕。面對眾多的令人眼花繚亂的高新技術(shù)項目，詹純新并非不為之所動，但他考察了幾個項目后，便意識到那不是自己所能及的?！肮蓶|的錢不是那么好花的，一旦投資得不到預(yù)期的回報，便會用腳投票，那時企業(yè)的末日也就到了。”詹純新如是說。

　　就中聯(lián)重科如何擴張問題，詹純新在董事會上向各位董事提了三個問題：第一，中聯(lián)重科的主業(yè)夠不夠做？大家認(rèn)為，夠做。因為2001年中國建設(shè)機械總銷售額僅為560億人民幣，而美國一個企業(yè)銷售額就將近200億美金。以中國目前經(jīng)濟高速發(fā)展的趨勢，連外國同行也紛紛搶灘中國市場，就足以說明市場空間是足夠大的；第二，工程機械產(chǎn)業(yè)值不值得做？大家說，值得。因為在家電、IT、啤酒等無數(shù)產(chǎn)品都已進(jìn)入微利時代，慘淡經(jīng)營的今天，工程機械仍然有著可觀的利潤空間；第三，難不難做？大家回答，難！隨著中國的入世，外國產(chǎn)品長驅(qū)直入，市場競爭已極其慘烈。

　　三個問題討論完畢，董事會達(dá)成了共識：既然中聯(lián)的主業(yè)夠做也值得做，為什么還要好高騖遠(yuǎn)奢求其他？至于難做是因為門檻高、技術(shù)壁壘森嚴(yán)，而中聯(lián)重科的強項正在于此。既然具備了與國外同行比肩齊眉的創(chuàng)新能力，為什么不在主業(yè)大顯身手？

　　有了正確的理念，中聯(lián)重科的擴張步子走得既穩(wěn)又快，且手法獨特。英國保路捷公司是一家日資控股的百年老店。企業(yè)生產(chǎn)的非開挖設(shè)備可使管道在地下爬伸一公里之多，解決了城市建設(shè)動輒“開腸破肚”的尬尷難題，是國際知名品牌。由于日本經(jīng)濟的衰退，控股方持續(xù)對企業(yè)“抽血”，使該公司經(jīng)營難以為繼。詹純新看中了保路捷的技術(shù)、品牌和營銷網(wǎng)絡(luò)，經(jīng)過近一年的“放長線”戰(zhàn)略，2001年秋，在該企業(yè)瀕臨破產(chǎn)之際，中聯(lián)重科僅斥資1000萬人民幣就一舉將其收購。此舉不僅使中聯(lián)重科成為跨國企業(yè)，而且市場一下子就拓展到歐洲及日本，如果達(dá)產(chǎn)，銷售額一年便是3000萬英磅。

　　“其實，低成本擴張不是簡單的買一個便宜東西，關(guān)鍵要看它的預(yù)期收益”詹純新在詮釋這次并購案時說：“如果企業(yè)自己開發(fā)一個新產(chǎn)品，需要投入的不只是資金和人力、物力，還有時間，因為國際市場網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和品牌的培育，不是短期內(nèi)就可以完成的。而通過這樣的并購，企業(yè)則可在一夜之間，將品牌、技術(shù)和市場網(wǎng)絡(luò)劃歸己有?！?

　　既然法國達(dá)能將樂百氏連同中國市場在瞬間劃到自己旗下，中國的中聯(lián)重科為什么不能擁有保路捷和歐洲市場？

　　并購后的保路捷生產(chǎn)重心遷移長沙，在英國只保留研發(fā)中心和營銷總部，詹純新認(rèn)為這樣既降低了生產(chǎn)成本，又解決了戰(zhàn)線過長管理容易失控的難題。

　　收購保路捷是第一步，整合湖南建設(shè)機械行業(yè)是第二步。詹純新說，或許就在今年，中國贏利潛力最大的建機企業(yè)就會在湖南誕生，但這并不是他的理想，他的心中始終揮之不去的是德國工業(yè)的輝煌身影。一個龐大的企業(yè)就是一座城市，一個偉大的企業(yè)則可以成為一個國家的象征！

　　
　　中國有許多老板，往往以“自己一旦離開企業(yè)，員工就失去飯碗”為由，炫耀自己的重要性。殊不知企業(yè)家的能力就是企業(yè)的核心競爭力，這正是無數(shù)曾經(jīng)輝煌過的企業(yè)成為“流星”的悲劇所在！
個人魅力與企業(yè)能力的方程式

　　詹純新說，創(chuàng)業(yè)初期他是不懂管理的。完全是憑著科技創(chuàng)新、個人膽識在打造一個企業(yè)。但他知道，企業(yè)大了，要想可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)能力比個人魅力更重要。

　　1996年，詹純新出任長沙建設(shè)機械研究院院長。隨著中聯(lián)公司的不斷壯大，創(chuàng)業(yè)初期詹純新提出的讓“研究院成為公司的”目標(biāo)已基本實現(xiàn)。但令詹純新隱隱不安的是，少了一個計劃經(jīng)濟體制下的科研院所，卻多了一個傳統(tǒng)體制的國有企業(yè)。

　　詹純新開始向中聯(lián)公司單一的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、管理體制和治理模式開刀。他在黨的十五大之后，果斷地提出了中聯(lián)公司整體改制的方案。經(jīng)過不懈努力，一個按現(xiàn)代企業(yè)制度運作的股份制企業(yè)——中聯(lián)重工科技發(fā)展股份有限公司于1999年8月誕生。新的體制，新的機制，新的企業(yè)理念，新的企業(yè)能力為中聯(lián)重科的超常規(guī)發(fā)展添上了騰飛之翼。

　　借鑒許多企業(yè)的成功經(jīng)驗，中聯(lián)公司的全體員工被宣布“集體下崗”后，進(jìn)行“重新洗牌”：國家職工向企業(yè)員工轉(zhuǎn)變，企業(yè)干部由官本位向市場本位轉(zhuǎn)變，每年一次競爭上崗。與許多企業(yè)不同的是，對于下崗職工，中聯(lián)公司不是一退了之。在理解人、關(guān)心人、愛護人的理念中，詹純新又加上了“改造人”的新觀點。保證基本工資，接受再就業(yè)培訓(xùn)，然后再競爭上崗。下崗職工受到了震動，卻沒有被中聯(lián)拋棄。詹純新說，簡單地一退了之，企業(yè)省事了，社會卻多了一個負(fù)擔(dān)。

　　詹純新淡泊個人名利，對職工群眾的利益卻看得很重。每一項重大改革措施出臺前，他都要召開員工自動參加的專題對話答疑會，和員工進(jìn)行面對面、零距離的交流和溝通。一方面向員工解疑釋惑，一方面聽取員工對改革方案的修改補充意見，使得方案更加完善。有了堅實的群眾基礎(chǔ)，改革的實施自然得以順利進(jìn)行，由此也更增加員工隊伍對領(lǐng)導(dǎo)人的信任度。

　　詹純新坦陳，自己在中聯(lián)重科目前還屬于“諸葛亮”式的人物，能力和言行還在左右著企業(yè)的發(fā)展，從眼前看或許沒有什么問題，但長期下去這對企業(yè)就是十分不利的。他說，就像一名田徑運動員，如果他的最佳成績是100米短跑，教練卻讓他跑400米，那么后300米的成績肯定是糟糕的；但如果是跑接力賽，每個人都把最優(yōu)異的成績奉獻(xiàn)在100米，企業(yè)就會持續(xù)、健康發(fā)展。

　　怎樣才能把一個人跑400米變成4個人的接力賽？他說靠機制、靠企業(yè)文化。詹純新現(xiàn)在已經(jīng)把“機制”和“文化”納入工作重點，雖然他現(xiàn)在只有47歲，但他認(rèn)為做好這兩件事絕非一日之功可為，未雨綢繆總比臨時抱佛腳強！

　　詹純新說他退下來的最大愿意，是到大學(xué)教書。他想把多年來管理企業(yè)的體會和經(jīng)驗，從西方企業(yè)學(xué)到的管理理論和經(jīng)濟學(xué)理論很好地梳理總結(jié)一下，再把這筆寶貴的財富回報給社會！