當中國工程機械行業(yè)外來并購風(fēng)潮涌起的時候，讓“中國制造”走向世界這個口號同樣“逆風(fēng)飛揚”；當一些行業(yè)老牌企業(yè)在外來“金元” 面前逐漸淪為生產(chǎn)基地，喪失自身“品牌”的時候，北京建工建機廠則舉起“中國制造”的旗幟大踏步地走向國際市場。

　　在工程機械塔吊行業(yè)，北京建工建機廠是誰都不能忽視的名字。46 年的發(fā)展歷史使得它成為中國工程機械行業(yè)發(fā)展史的見證者之一。進入 21世紀后，一方面中聯(lián)、三一這些民族工程機械企業(yè)開始壯大，另一方面外國工程機械巨頭紛紛進入中國市場，而此時北京建工建機廠這個歷經(jīng)風(fēng)雨的老國企卻沒有把握住機遇，并且因為人員臃腫、機構(gòu)龐雜、市 場定位不準等多種“疾病”逐漸喪失了市場優(yōu)勢。2004年下半年到2005 年底期間，工程機械進入市場“寒冬”時期，這對建機廠來說更是當頭一棒。剛剛搬遷到北京順義的建機廠，面對開闊的新廠房和剛剛添置的價值2000多萬的新設(shè)備，訂單不足成為了最大的問題。企業(yè)效益從哪里來？難道就這樣倒下？

　　北京建工建機廠的上級單位北京建工集團領(lǐng)導(dǎo)者們看到它的困境，決心采取有效的策略讓這個老企業(yè)煥發(fā)新活力。經(jīng)過調(diào)查，建工集團與北京建工建機廠領(lǐng)導(dǎo)共同決定對企業(yè)進行改制，與有實力的企業(yè)進行資產(chǎn)重組,最終建工集團選擇與遼寧撫順永茂集團進行合作。著名的民營塔機生產(chǎn)企業(yè)遼寧永茂不僅是中國塔吊行業(yè)第一個將整機出口到歐洲的企業(yè)，更在國際市場上具有良好的品牌形象。建工集團領(lǐng)導(dǎo)不僅看中永茂的管理方式和靈活的經(jīng)營方式，更被其良好的外部環(huán)境和國際營銷渠道所吸引。2006年9月30日北京永茂建工機械制造有限公司成立，注冊資本3000萬元,永茂集團控股66%，建工集團34%。與此同時，大刀闊斧的改制改革也隨之開始。

　　改革初期首要的問題就是原有老廠的人員臃腫，機構(gòu)龐雜、辦事效率低下。公司常務(wù)副總經(jīng)理董思軍說：“為了解決這個問題，新成立的領(lǐng)導(dǎo)班子首先對企業(yè)機構(gòu)進行改革，將原有13個部室順利調(diào)整為8部1室，各部部長全部競聘上崗，特別是后方管理人員通過機構(gòu)調(diào)整，由原來的 126人銳減到60人，減員幅度達到52.3%。第二是對企業(yè)員工進行平穩(wěn)分流，4種辦法，一是內(nèi)退、二是買斷、三是買斷后簽訂3年合同、第四就是平移。這為職工提供了多種選擇，避免了‘一刀切’造成的諸多問題。”

　　機構(gòu)改革的同時，公司面臨兩個巨大的問題，一是改變公司的經(jīng)營思路，二是盡快激發(fā)員工的工作積極性。公司黨委書記李尚斌說，老廠的開發(fā)方向一直都是面向國內(nèi)，但面對激烈的競爭，其優(yōu)勢并不明顯。經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)班子協(xié)商，公司決定利用好永茂集團強大的外部營銷能力，結(jié)合企業(yè)本身生產(chǎn)產(chǎn)品的情況將競爭重點定在國際。對于激發(fā)員工工作積極性，李尚斌很感慨，他說：“從永茂集團調(diào)過來的管理層非常注重繼承國有企業(yè)的良好傳統(tǒng)，舉例來說，對離退休干部公司采取療養(yǎng)、上門看望等措施，對有疾病、家庭有困難的職工采取幫扶措施，對在職職工依舊像往常一樣舉行各種活動，這讓職工們充分感受到了公司對他們的關(guān)懷。在具體管理制度和策略上，公司按照按勞分配原則，完善了分配制度，激發(fā)了職工的工作積極性?！倍架娬f：“一系列措施的目的就是要讓職工從懷疑、觀望到基本認同，再到最終認同改制帶來的好處?！?/P>

　　當然，達到最終認同不是一蹴而就的，而最終認同的標準也不僅僅只是在制度上說話。董思軍告訴記者，為盡快增強市場競爭力，公司實施了一系列新措施：一是對資產(chǎn)采取停廠盤庫，做到帳物相符；二是為各個部門制定了詳細的工作目標和計劃；三是確定了引進人才戰(zhàn)略，改善公司的人員結(jié)構(gòu)；四是引進永茂集團良好的經(jīng)營管理方式，比如成立客戶中心，在為客戶提供售后服務(wù)的同時，對客戶進行分級管理，對客戶的自身經(jīng)營情況、管理水平、信譽度等多方面進行綜合評級以利于企業(yè)與客戶的交易。