近日，經(jīng)中國(guó)施工企業(yè)管理協(xié)會(huì)工程建設(shè)企業(yè)管理現(xiàn)代化成果審定工作委員會(huì)審定，中冶建工有限公司《企業(yè)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)的資源整合與管理》的研究課題，榮獲2007年度全國(guó)工程建設(shè)管理現(xiàn)代化成果一等獎(jiǎng)。這篇成果，是中冶建工七年資源整合的客觀寫照。

　　2000年5月，“中國(guó)十八冶混凝土工程公司”、“中國(guó)十八冶租賃公司”宣告成立，就此拉開了該公司資源整合的大幕。

　　該公司在資源整合指導(dǎo)思想上，堅(jiān)持以市場(chǎng)需求和發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，遵循著力提高企業(yè)的作業(yè)效率、管理效率和資源利用率，快速提升專業(yè)能力；著眼高端市場(chǎng)，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，打造優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)，提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力和創(chuàng)利水平。

　　在整合方式上，一是將同質(zhì)而分散的資源整合在一起，組建專業(yè)分公司，提高資源的集中度，迅速擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，提升市場(chǎng)地位，減小內(nèi)耗，降低成本，樹立品牌，做強(qiáng)做大整合專業(yè)。該公司首先用這種方式，將附屬于三個(gè)土建分公司的3個(gè)混凝土攪拌站整合組建為直接面向市場(chǎng)、獨(dú)立發(fā)展的混凝土工程分公司，將附屬于三個(gè)土建分公司的8個(gè)租賃站整合組建為獨(dú)立面向市場(chǎng)的租賃分公司，迅速擴(kuò)大了混凝土和租賃經(jīng)營(yíng)規(guī)模，提升了其市場(chǎng)地位。二是將從產(chǎn)業(yè)鏈上異質(zhì)而相關(guān)的資源整合在一起，重組專業(yè)分公司，形成一體化的綜合施工能力，通過(guò)完善產(chǎn)業(yè)鏈，增強(qiáng)整合專業(yè)獨(dú)立參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的能力。該公司用這種方式整合了路橋?qū)I(yè)，將第一建筑工程分公司的預(yù)制構(gòu)件生產(chǎn)資源和第二建筑工程分公司橋梁工程資源整體并入交通工程分公司，使其具備逢山開洞，遇水架橋的綜合施工能力，形成了土石方、預(yù)制、架橋一體化的路橋施工專業(yè)優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)了獨(dú)立參與競(jìng)爭(zhēng)、開拓市場(chǎng)的能力。三是將相對(duì)弱勢(shì)的同類專業(yè)分公司歸并整合在一起，集中其優(yōu)良資產(chǎn)，通過(guò)瘦身精干主體，減輕包袱，增強(qiáng)整市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。該公司用這種方式整合工民建專業(yè)，將第三建筑工程分公司實(shí)行內(nèi)部破產(chǎn)，部分優(yōu)良資產(chǎn)剝離并入第二建筑工程分公司，充分了發(fā)揮中冶建工工民建專業(yè)優(yōu)良資產(chǎn)的作用。四是對(duì)相對(duì)強(qiáng)勢(shì)的專業(yè)分公司通過(guò)資源整合完善專業(yè)功能，提升其專業(yè)能力。公司以此方式整合安裝專業(yè)和鋼結(jié)構(gòu)專業(yè)，將鋼構(gòu)分公司的管道、鍋爐安裝專業(yè)整體并入安裝分公司，將原機(jī)械化分公司的重件吊裝專業(yè)資源整體并入鋼構(gòu)公司，完善安裝公司和鋼構(gòu)公司的專業(yè)功能，進(jìn)一步增強(qiáng)公司安裝和鋼結(jié)構(gòu)專業(yè)的施工能力。

　　在整合程序上，該公司將資源整合工作分為兩步，做到平穩(wěn)過(guò)渡。第一步，先進(jìn)行人員以及機(jī)械設(shè)備物資等資源的整合工作，盡快使整合專業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理工作恢復(fù)正常，形成新的生產(chǎn)能力。第二步，創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)管理，加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新等，著力打造整合企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　　在整合過(guò)程中，一方面做好整合重組專業(yè)分公司所需人力資源選拔、調(diào)配和使用。另一方面妥善安置未進(jìn)入整合重組專業(yè)分公司富余人員等。對(duì)這些富余人員，一是結(jié)合整合重組專業(yè)分公司計(jì)劃安排中的技改需要，進(jìn)行有針對(duì)性的轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)、技能培訓(xùn)，使部分富余人員轉(zhuǎn)變成為新項(xiàng)目急需的技術(shù)工人；二是在全公司范圍內(nèi)安置有意愿且具有其它專業(yè)特長(zhǎng)的富余人員；三是大力尋求社會(huì)就業(yè)渠道，幫助富余人員就業(yè)；四是大力宣傳國(guó)家政策，宣傳自主創(chuàng)業(yè)的成功事跡，鼓勵(lì)有能力有意愿的富余人員自謀職業(yè)；五是合理運(yùn)用國(guó)家政策，為部分符合條件的富余人員辦理提前退休，使其生活得到應(yīng)有的保障。通過(guò)上述各種途徑，公司在進(jìn)行資源整合時(shí)，未進(jìn)入整合重組專業(yè)分公司的富余人員得到了妥善安置，既確保了企業(yè)的穩(wěn)定，又使人力資源使用效率也得到了較大的提高。

　　在政策保障上，一是改進(jìn)用人機(jī)制，堅(jiān)決打破“鐵飯碗”、“鐵交椅”。能者上，庸者下，職工能進(jìn)能出，干部能上能下，增強(qiáng)員工的危機(jī)意識(shí)和緊迫感，最大限度地激發(fā)每個(gè)人的潛能，同時(shí)也為人才施展才華創(chuàng)造了更多的機(jī)會(huì)。二是創(chuàng)新收入分配制度，沖破“論資排輩”的傳統(tǒng)觀念。對(duì)管理人員執(zhí)行崗效工資，分配制度向企業(yè)骨干傾斜。一線操作人員執(zhí)行計(jì)件工資分配制度。工資分配標(biāo)準(zhǔn)遵照崗位實(shí)行計(jì)件考核，做得多、做得好，就能多分配。從而徹底打破了以前的平均主義，打破了干多干少、干好干壞一個(gè)樣的分配模式，將員工的積極性較好地調(diào)動(dòng)起來(lái)了。三是創(chuàng)新人才引進(jìn)機(jī)制，筑巢引鳳，不拘一格引進(jìn)企業(yè)需要的人才。幾年來(lái)，該公司已通過(guò)公開招聘等方式引進(jìn)人才200多名。這些人通過(guò)實(shí)踐磨練，大部分已成為整合重組專業(yè)分公司骨干和中流砥柱，成為企業(yè)發(fā)展的中堅(jiān)力量。

　　在整合重組專業(yè)分公司的發(fā)展定位上，該公司一是明確重組專業(yè)分公司的發(fā)展定位，將整合重組專業(yè)分公司定位為直接面向市場(chǎng)、獨(dú)立發(fā)展的外向型企業(yè)。二是配好黨政領(lǐng)導(dǎo)班子，尤其一把手，確保好的決策有強(qiáng)的執(zhí)行力。三是采取特殊政策。實(shí)行“用上交抵投入”，讓其得到發(fā)展；在關(guān)鍵時(shí)給予少量資金扶持，促使解決眼前困難。四是管理上，正確處理授權(quán)與控制的關(guān)系，放要放得開，管要管得住，確保其穩(wěn)定發(fā)展。五是在資源配置上給予適度傾斜。六是及時(shí)提供專業(yè)服務(wù)和指導(dǎo)，集合公司的力量幫助其做強(qiáng)做大。七是嚴(yán)格內(nèi)部結(jié)算制度，內(nèi)部市場(chǎng)和外部市場(chǎng)一視同仁，絕不允許內(nèi)部賴帳、有錢不給的現(xiàn)象發(fā)生。

　　資源整合，打造優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略的成功實(shí)施，優(yōu)化了公司的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，目前，中冶建工已經(jīng)形成了混凝土、鋼構(gòu)、安裝、土石方和路橋、工民建、房地產(chǎn)、設(shè)計(jì)、租賃、檢修九大專業(yè)優(yōu)勢(shì)突出、在一定范圍內(nèi)具有重要影響專業(yè)性公司，尤其是混凝土工程分公司，一舉達(dá)到年生產(chǎn)180萬(wàn)立方米混凝土的規(guī)模，成為了重慶市混凝土行業(yè)龍頭企業(yè)。通過(guò)整合，中冶建工也將在2008年底，提前兩年實(shí)現(xiàn)“2006～2010年發(fā)展規(guī)劃”所確定的主要目標(biāo)。