金融海嘯來勢兇猛

　　對當(dāng)前這場金融危機，香港媒體翻譯為金融海嘯，我認為這個提法比較準(zhǔn)，因為它的來勢特別兇猛。我們都經(jīng)歷過亞洲金融危機，這場金融危機的力度遠遠大于它，所以我用的詞是廣東話“生猛”，時間很短，變化很快，強度也很大，影響的寬度、深度都很大。

　　隨著世界經(jīng)濟的發(fā)展，變化的元素會越來越多。這次危機有這個特點的原因，我認為至少有兩條，一是突飛猛進的信息技術(shù)加速了金融危機傳播。原來信息傳播很慢，現(xiàn)在有了信息技術(shù)，金融危機事件在第一時間傳遍全球，這在以往是沒有的。二是經(jīng)濟全球化使金融危機迅速向各經(jīng)濟體蔓延。以前各國經(jīng)濟相對獨立，受到的影響較小。經(jīng)濟全球化將世界各經(jīng)濟體緊密相連，牽一發(fā)而動全身，使金融危機在各經(jīng)濟體間迅速蔓延，發(fā)展成金融海嘯。

　　這場危機給我們很多啟示

　　要說國企從這場海嘯中學(xué)到了什么樣的教訓(xùn)，首先就是進一步加深了對虛擬經(jīng)濟和實體經(jīng)濟關(guān)系的理解。因為原理好講，度不好把握。美國出現(xiàn)金融海嘯是大投資銀行出了問題，當(dāng)時一些大投資銀行接連破產(chǎn)，我就說這件事絕對不會淺。因為不是小企業(yè)倒了，大企業(yè)涉及的資金鏈太長，影響波及的范圍會越來越大。這種信號可以告訴我們美國金融危機影響的面絕對不會小，我們應(yīng)該從中吸取教訓(xùn)。這是虛擬經(jīng)濟和實體經(jīng)濟要把握好的地方。

　　我認為，中國30年來比較成功的一個方面就是我們始終掌握著一個調(diào)控的力量。一旦有些失誤，我們能以比較快的速度挽回和補救，這就是國有經(jīng)濟特別是中央企業(yè)發(fā)揮的重要作用。去年油價狂升，最高升到147美元，但是我們的成品油價格沒有隨之而漲，中國經(jīng)濟沒有因此受到較大影響，這一點是我們的成功之處。任何一項改革最終手里要有調(diào)控這張牌，如果沒有這張牌，就應(yīng)該把改革縮小或者分步走。

　　這場危機給我們很多啟示。我們不主張國有經(jīng)濟永遠獨大，政府駕馭市場經(jīng)濟的能力要與之相適應(yīng)，能駕馭的就放開點，不能駕馭的就少放，這樣會比較平穩(wěn)不至于出現(xiàn)大的風(fēng)險。

　　其次，金融改革中的人性因素也不可忽視。具體來說，就是怎么跟企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的薪酬掛鉤，這要有一個度。從安然事件到雷曼兄弟公司倒閉很值得總結(jié)的就是這一點。

　　我認為薪酬掛鉤比例太高，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的心態(tài)就會扭曲，扭曲的心態(tài)必然導(dǎo)致行為扭曲，最終的結(jié)果也是扭曲的。所以，國資委沒有太多地去推行股權(quán)激勵，原因就是不想比例太高。雷曼兄弟公司就是薪酬太高了，才會心態(tài)扭曲、行為扭曲和結(jié)果扭曲。因此，改革要適度。

　　第三個值得總結(jié)的是要遵循企業(yè)發(fā)展規(guī)律。這也是我們30年走到現(xiàn)在，怎么搞好企業(yè)比較重要的一點。企業(yè)的經(jīng)營好壞與所有制性質(zhì)沒有必然的聯(lián)系。要說國有企業(yè)搞不好，我不太服氣。因為企業(yè)搞好搞壞的關(guān)鍵是遵循企業(yè)自身的發(fā)展規(guī)律，無論是私有、公有都一樣。如雷曼兄弟公司、安然公司都有董事會，但一樣垮臺。

　　遵循企業(yè)發(fā)展規(guī)律的核心就是董事會一定要有效運作。我認為，雷曼兄弟公司一個很大的問題，就是董事會沒有有效運作，決策所犯的錯誤跟我們沒建立現(xiàn)代企業(yè)制度的企業(yè)一樣，一個人說了算，成也是他，敗也是他。

　　這些年來，我一直在思考，該建立一個什么樣的董事會？什么樣的董事會算是有效運作的董事會？保持一個公司有效運作，特別是有影響力的公司的有效運作，對國家經(jīng)濟來說至關(guān)重要。

　　國企是搞實業(yè)的不搞投機

　　中國人講究凡事要有度，要講究平衡，要根據(jù)自己的能力做應(yīng)該做的事。中國人謹慎多了一點，美國人可能是大膽多了一點。當(dāng)然也需要有大膽，但是大膽也有一個基礎(chǔ)，就是在什么基礎(chǔ)上的大膽是能夠承受的。我們要求中央企業(yè)在對外投資時，自己的資本金要占50％的比例。盡管國家對有些項目投資允許資本金比例是20％以上，我也要求中央企業(yè)要達到50％，原因是一旦出現(xiàn)投資失敗，不至于出現(xiàn)資不抵債的情況。五年來，不少中央企業(yè)的投資項目資本金比例都是很好的，目的就是主動權(quán)始終要掌握在自己手上。

　　我認為，現(xiàn)在對未來經(jīng)濟形勢的判斷都有局限性，盡管現(xiàn)在有了信息化的手段，這次很多大宗商品價格變化都是跳水價，原因就是大家都迅速知道了這個信息。雖然是這樣，但能看到的還是局部。人對自己能力的估計不能過高，如果對環(huán)境的判斷沒有看到全貌，可能就會出問題。我多次對中央企業(yè)負責(zé)人說，我們是搞實業(yè)的，不要搞投機。我對他們說“天堂不要去想，地獄也不要去想，就踏踏實實過人間生活”。無論做什么事，超出能力范圍的風(fēng)險都是很可怕的。哪怕一點點，都很可怕，小風(fēng)險控制不住慢慢會變成大風(fēng)險。

　　中央企業(yè)要勇于承擔(dān)責(zé)任

　　在國家經(jīng)濟出現(xiàn)困難的時候，我們從企業(yè)的角度幫政府和社會，這是我們的責(zé)任。我們說中央企業(yè)是共和國的長子，在家里我也是長子。長子是多做少說，干好了再說。所以最重要的是行動，特別是大企業(yè)的行動更重要。中石化提出“干毛巾要擰出三滴水”，不裝修、不換車。中海油的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)出差只要當(dāng)?shù)赜修k事處，絕不住賓館。企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)都以實際行動去做了，其他領(lǐng)導(dǎo)也會按此行事。

　　我認為一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，首先要對職工負責(zé)。因為破產(chǎn)、走人首先是走工人。出于這樣的責(zé)任心就希望自己的企業(yè)不要一會兒高、一會兒低，高、低都難受。盡可能使企業(yè)走得平穩(wěn)是我主要的出發(fā)點。我們以前說小企業(yè)像舢板，翻了，可以再翻過來。中央企業(yè)不是舢板，是航空母艦，不能出問題。不出問題，最重要的就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要有遠見。越大的船，雷達系統(tǒng)要越好，在很遠的距離就能發(fā)現(xiàn)暗礁才不會觸礁，太近了才發(fā)現(xiàn)肯定會撞上去，大船的下沉?xí)鸱浅？杀慕Y(jié)果。

　　我2007年底就向中央企業(yè)提出要“捂緊錢袋子”，國家提出“手中有糧心里不慌”，對中央企業(yè)來說就是要“手中有錢心里不慌”。企業(yè)虧損了高層要減薪，武鋼高管減了50％，中層管理人員減了30％。我們提出減薪不裁員，就是要保證企業(yè)運轉(zhuǎn)，職工才不會下崗。所以我認為很重要的就是責(zé)任。國資委做的就是落實責(zé)任。當(dāng)了這個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)就是當(dāng)了一個大家庭的家長，你要對每一個家庭成員負責(zé)任。

　　鋼筋混凝土才能擋住海嘯

　　凡是一個好的企業(yè)，特別是百年老店應(yīng)該有一個很好的基礎(chǔ)。這個基礎(chǔ)就像我們的長城一樣，地基那塊磚應(yīng)該很牢固，后面再一塊塊往上壘，應(yīng)該壘得很結(jié)實。我還沒有弄明白的，就是雷曼兄弟公司158年的歷史，怎么會倒得這么快，禍闖得這么大，為什么沒有及時發(fā)現(xiàn)。這反過來提醒我們，基礎(chǔ)要打結(jié)實。“內(nèi)功”很重要的就是企業(yè)的一套制度，就是能夠及時修補自己的不足。

　　我們對中央企業(yè)提出“練內(nèi)功”，具體體現(xiàn)在對企業(yè)員工隊伍的培訓(xùn)和強化企業(yè)基礎(chǔ)工作。中央企業(yè)都很重視員工培訓(xùn)，包括班組長的培訓(xùn)，都是新教材?！皟?nèi)功”扎實了，應(yīng)變才有可能。“內(nèi)功”不扎實，風(fēng)一吹就倒了，更別說是海嘯。國資委成立以來就是一直抓基礎(chǔ)工作，去治理國有企業(yè)的“三亂”弊端：亂決策、亂投資、亂擔(dān)保。恰恰這“三亂”，形勢好的時候不顯示，一旦有風(fēng)一吹就會倒下了。

　　我相信，中央企業(yè)這支隊伍還經(jīng)得起海嘯，因為我們治了“三亂”，企業(yè)主業(yè)加強了。氈房擋不住海嘯，要鋼筋混凝土才能擋得住，這幾年我們就是在打鋼筋混凝土，努力做主業(yè)，其他的都撤掉。另外把呆壞賬沖了3500多億，風(fēng)險準(zhǔn)備金提了4000多億，抗風(fēng)險能力大大提高。

　　另外，我不斷提醒中央企業(yè)，賺錢時要比別人賺得多，下滑的時候要比別人滑得慢，死要最后死。比如中遠集團現(xiàn)在遇到了困難，但集團手上有500多億元現(xiàn)金，就不怕。隊伍培訓(xùn)也一樣，中央企業(yè)沒有停止過職工技能大賽，只要技能提高待遇都會提高。正因為我們平時注重練“內(nèi)功”，金融海嘯中我們才不亂。

　　未來的競爭是更高水平的競爭

　　我們應(yīng)對金融危機不是消極應(yīng)對，“過冬”不是“熬冬”，而是要充分運用這段時間來進行“冬訓(xùn)”。要實現(xiàn)“調(diào)整優(yōu)化上水平”，這也是我在中央企業(yè)負責(zé)人會上的報告標(biāo)題，著力點要放在上水平上，而不是維持原有水平。因為美國雖然發(fā)生了金融危機，但這是前進中的錯誤，是改革中出現(xiàn)的問題。虛擬經(jīng)濟是改革的結(jié)果，只是在改革探索中“虛”跟“實”的力度沒把握好，虛多了就“虛”出毛病來了。世界經(jīng)濟發(fā)展到今天，沒有虛擬經(jīng)濟是不行的，光有實體經(jīng)濟不可能發(fā)展得這么快，關(guān)鍵是要結(jié)合好。美國人一旦渡過這個難關(guān)，它絕不是今天這個水平，它會有更高的水平。這就預(yù)示著，未來的競爭是更高水平的競爭，是更激烈的競爭。

　　中央企業(yè)一定要做好各方面的準(zhǔn)備，要充分認識未來競爭的激烈程度，決不能浪費時間。因為現(xiàn)在是信息化時代，對我們企業(yè)工作靈敏度的要求更高了，不但是企業(yè)高層要靈敏，企業(yè)的中層和基層也都要反應(yīng)靈敏。應(yīng)對金融危機目前我們起步比別人早一點，至少不用為錢發(fā)愁。要充分利用現(xiàn)有優(yōu)勢，對未來工作要領(lǐng)先安排。要積極去和競爭對手對標(biāo)，不能感覺過得去就行。要通過對標(biāo)，盡快提高，盡快上水平，第一步領(lǐng)先之后第二步要繼續(xù)領(lǐng)先。只有連續(xù)兩步都走好了，才能真正比競爭對手領(lǐng)先，才能更優(yōu)勝，贏得未來高水平的競爭。