在金融危機的重壓下，我國工程機械行業(yè)的龍頭之一的長沙中聯重工科技發(fā)展股份有限公司(以下簡稱中聯重科)近日傳來了喜訊，今年上半年實現凈銷售收入92.7億元，同比增長49%，凈利潤10.85億元，同比增長20%，各項產品市場占有率全面提升。

　　2008年下半年市場突變，但中聯重科全年銷售收入突破了200億元，穩(wěn)居行業(yè)第二位，并于當年9月完成對世界知名的意大利CIFA公司的收購，一躍成為全球最大的混凝土機械制造企業(yè)。

　　經過16年的體制探索，中聯重科從長沙建設機械研究院(以下簡稱長沙建機院)院辦的小企業(yè)起步，通過走“科技產業(yè)化、產業(yè)科技化”的路子，成長為中國乃至世界工程機械行業(yè)的巨人。昔日的母體———長沙建機院已被融進企業(yè)組織架構中，成為企業(yè)的科研部門，而企業(yè)真正成為科研創(chuàng)新的主體。

　　不走向市場，不可能成功地產業(yè)化

　　中聯重科是由長沙建機院8名員工借款50萬元于1992年創(chuàng)辦而來的。

　　長沙建機院向企業(yè)轉變是科研體制改革的產物。原建機院黨委書記李佑民說，1985年中央決定科研體制改革，改革的內容一是事業(yè)費削減，二是科研成果有償轉讓。全院所需事業(yè)費每年約120萬元，1985———1990年削減70%事業(yè)費，即由全額撥款變成差額撥款，這些費用需要通過技術轉讓方式獲得。當時山東一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)通過購買長沙建機院的圖紙進行產品生產發(fā)展起來了，這給新擔任副院長的詹純新很大的啟發(fā)。1992年9月28日詹純新掛帥成立了中聯建設機械產業(yè)公司。

　　長沙建機院也是在生存的壓力之下向企業(yè)轉變。技術轉讓過了三年好日子，從1990年開始建機院經費緊張。以前一套圖紙賣好幾家，圖紙可以剪貼成A、B、C、D幾種產品類型。后來，這種簡單、沒有創(chuàng)新的圖紙越來越不值錢了。6個技術人員一年設計一套圖紙，只賣了3萬元。能干的技術人員有的出國了，有的南下、北上了，建機院面臨垮掉的危險。

　　中聯公司從生產混凝土泵開始轉向實業(yè)。當時混凝土泵85%從國外進口。詹純新經過調查決定用建機院自己設計開發(fā)的技術生產混凝土輸送泵。1993年7月中國第一代具有自主知識產權的混凝土輸送泵在中聯誕生，當年做了10臺，利潤達到230萬元。第二年市場更為紅火的時候，最初投入運行的泵連接出現問題。詹純新決定停產、不銷售，全力以赴搞產品更新換代。全新優(yōu)化配置的第二代產品取得了空前成功，當年銷售了45臺，實現利潤1100萬元。

　　詹純新認為，如果當時不停產，可能賣什么產品都會砸了市場。技術人員不走向市場，不訪問客戶，科研院所不可能成功地走出產業(yè)化。

　　科技部政策法規(guī)與體制改革司司長梅永紅說，不能按照原有的思維來理解科研創(chuàng)新，技術發(fā)展的核心動力是市場需求，面向市場的運用開發(fā)由企業(yè)來承擔是大勢所趨，西方發(fā)達國家運用研究基本全在企業(yè)。

　　國有資產16年增長了400倍

　　詹純新認為，長沙建機院成功向國際化企業(yè)蛻變，關鍵是通過不斷深化的體制創(chuàng)新，促成了產業(yè)與科技之間的良好互動。

　　1993年、1994年中聯產值分別達到400多萬元和4000多萬元，1995年更是達到了1.1億元，增長速度十分驚人，但到了1996年只增長了1000萬元。李佑民說，主要是體制問題的制約。

　　當時，科技部和長沙市有關人員到中聯公司調研提出，應用科研院所不搞產業(yè)化死路一條，雖然向企業(yè)轉變了，但企業(yè)不改制，仍然會像當時的許多國企一樣，不是死掉，就是茍延殘喘。剛剛擔任院長的詹純新深有同感：“不能少了一個傳統(tǒng)的科研院所，多了一個傳統(tǒng)的國企，必須要企業(yè)化運作，進行股份制改造?！碑敃r，有兩條路徑：一是中聯從建機院里脫離出來，另起爐灶；二是采取一套人馬、兩塊牌子的辦法，對中聯進行改制。詹純新既是中聯的經理，又是建機院的院長，“手心手背都是肉”，所以比較自然地選擇了第二條路徑。在此過程中，院辦其它企業(yè)都辦不下去了，逐步并到了中聯。

　　從1996年開始，中聯公司開始了股份化改造，2000年10月，中聯重科在深交所上市發(fā)行。2008年，走過50多年歷程的長沙建機院完成了肩負的歷史責任，完成注銷，從形到神完全融入到中聯重科。隨著大股東改造完成，中聯重科現代企業(yè)制度得以完善，公司治理水平得到根本提升。1992年建機院擁有資產1500萬元，主要是樓房等固定資產，現在國有資產在中聯重科占26%股份，處控股地位，按每股14元計算，國有資產為60億元，16年增長了400倍。

　　建立了現代企業(yè)制度之后，中聯的發(fā)展插上了翅膀，進行了一系列的兼并重組，先后兼并了湖南機床廠、浦沅集團、陜西新黃工、華泰重工、湖南車橋等企業(yè)，規(guī)模不斷擴大，實力不斷增強。

　　進行了多次人事和分配制度改革

　　從建機院到中聯重科的轉變是一個漫長的過程。

　　從1985年到1992年，建機院興辦了七八家企業(yè)，進行了多種嘗試。最大的一個嘗試是，利用院里的一個實驗車間，投資90多萬元購買設備，請長沙建機廠的師傅來幫助生產產品，結果十幾個人干了兩年，沒有掙到錢反而虧損。后來自己干，買別人的散件組裝產品，生產兩臺壓路機賣出去一臺，翻斗車兩臺一臺未賣出去。接著又生產打樁機，勉強能夠養(yǎng)活車間的十幾個人。

　　發(fā)工資很勉強，沒有錢搞科研，1990年最危難的時候建機院科技人員走了8%，沒有走的人也人心惶惶，憂心忡忡。李佑民說，在這種情況下，當時仍有一部分科研人員反對科研院所向企業(yè)轉變，認為院里不應辦企業(yè)，潛心搞圖紙就行了。新老觀念發(fā)生了沖撞。

　　建機院興辦的七八個企業(yè)都沒有成功，只有詹純新領導的中聯公司獲得了成功，原因主要是：這些企業(yè)仍然吃院里的大鍋飯，由院里投資，人員的工資也由院里支出，沒有壓力，缺少動力。此外還有一個重要原因是，沒有一個好的帶頭人。

　　詹純新領導的中聯公司的做法是：除他之外的7個人工資都與院里切斷，收入可以多效多得，人員雙向選擇。場地交租賃費，從院里購買技術交轉讓費，人頭交管理費，產品交提成費，壓力非常大。詹純新說，那時都不愿去，愿去的一共8個人。

　　隨著企業(yè)經濟效益的提高，特別是人員收入的提高，中聯對建機院職工的吸引力也越來越大，到1994年科研人員都想到中聯去，1995年建機院在崗技術人員一半來到中聯。

　　李佑民說，由科研院所的事業(yè)身份向企業(yè)身份轉變，對科研人員和職工來說是一件很重大的事，如果一開始采取強硬的辦法轉變，或者幾天就把身份變了，那樣就會出亂子，行不通。必須使科研人員看到前景，得到好處，水到渠成，身份的轉變才能順利。

　　建機院的科研力量整體并入企業(yè)后，年輕的企業(yè)和年老的研究機構有許多碰撞，研究院式的人事和分配制度顯然不適應市場經濟，對企業(yè)的消極作用日益明顯。為了理順從研究院到企業(yè)的科研人員的管理體制，中聯重科曾進行了多次人事和分配制度改革，如“全員下崗、競爭上崗、評聘分開、末位淘汰”的用人機制，“薪隨崗走、定崗定薪、科技人員高、市場人員高、管理人員低”和市場反映好的成果公司再根據效益對科研人員進行獎勵的分配機制。

　　開始要掙錢，現在要反哺科研

　　科研院所向企業(yè)轉變解決了科研和產業(yè)“兩張皮”頑癥。詹純新說，過去是科研和產業(yè)兩張皮，現在企業(yè)的科研非常有針對性，并且有非常強的基礎性研究的內在要求。開始要掙錢，現在一定要反哺科研，這樣才能有后勁，真正體會到企業(yè)是創(chuàng)新的主體。據了解，中聯重科超過40%以上的利潤來源于科技自主創(chuàng)新。

　　中聯重科總部研究院首席研究員謝衛(wèi)國說，現在市場需要什么我們就能拿出什么，國家修高速鐵路需要滑磨式混凝土攤鋪機，2006年國家一確定建高速鐵路，我們就開始研發(fā)，不包括人工費用投入400萬元，2007年底研制出來，2008年初投入試驗，主要性能指標全面優(yōu)于國外同類產品，價格只有國外的2/3。

　　科研院所向企業(yè)轉變解決了科研經費不足的問題。謝衛(wèi)國說，過去想搞大的課題項目，錢是攔路虎?，F在，中聯的資金、技術、人才都具備。比如瀝青攤鋪機，以前知道國外有這個產品，想搞不敢搞。中聯投入450萬元，于2002年開發(fā)成功，一舉替代進口。現在科研積極性不需要講，自己主動干，實驗條件好得多，以前不敢想、不能做，現在敢想、敢做也能做，科研成果也水漲船高。中聯重科自成立以來銷售收入和利潤年均增長率均超過了60%，近10年來每年拿出銷售收入的5%-7%投入科研，一改過去科研經費短缺的窘境。

　　科研院所向企業(yè)轉變提高了科研能力和水平。近10年來，中聯重科的各類專業(yè)技術人員占全體員工總數的25%，其中，享受政府特殊津貼24人，國家和省部級中青年專家9人，建立了國家級企業(yè)技術中心和博士后流動站，先后完成了670項重大科研和新產品課題，負責制(修)訂國家行業(yè)標準300多項，目前是187項有效標準的制（修）訂歸口單位，行業(yè)技術覆蓋率75%以上，完成“十五”、“863”等國家重點科技攻關課題25項、專題55項，擁有200多項專利。