在我國，工程機械制造行業(yè)是市場競爭程度和國際化程度最高的行業(yè)之一。在機遇與挑戰(zhàn)并存的宏觀環(huán)境下，徐工果斷地把信息化整體提升確定為集團促進戰(zhàn)略轉型、提升核心競爭力、實現(xiàn)高質(zhì)量增長的重要手段。

　　有位隱士精通“一指禪”，他卻要求弟子先練習扎馬步。 
 
　　眾弟子不解：“明明是手上功夫，為什么練腿腳之力？”后來，當隱士檢驗弟子們修煉成果時，急著練絕技的那些個個失敗，只有一個練好了扎馬步的老實人能在石頭上戳出一個淺洞。隱士看罷大笑說：“‘一指禪’雖是絕技，也是從扎馬步開始。沒有打好根基，就無法使出雷霆萬鈞之力?！北姷茏踊腥淮笪?。

　　這個故事經(jīng)常為徐州工程機械集團有限公司（以下稱“徐工”）董事長王民掛在嘴邊。他認為，隱士講述的道理完全適用于現(xiàn)代大型企業(yè)的經(jīng)營管理，企業(yè)扎馬步就是建設融入先進經(jīng)營管理理念的信息化系統(tǒng)，在此基礎上才能練就“一指禪”。

　　正是在這種思想的指導下，徐工開始苦扎馬步。

　　把散兵變成集團軍

　　徐工是我國國內(nèi)工程機械行業(yè)的大型重點企業(yè)，成立于1989年。2008年，徐工實現(xiàn)營收408億元，在國內(nèi)工程機械行業(yè)位居第一。

　　作為一家集團型企業(yè)，徐工是由原歸屬于不同機構的企業(yè)組建而成的，旗下共有全資、控股或參股子公司15家。這種組建背景造成了長期以來子公司各自為政的局面，集團內(nèi)部出現(xiàn)信息不流暢、內(nèi)耗嚴重、自上而下推進改革落實政策效率低下等問題。

　　有個最簡單的例子，集團內(nèi)多家企業(yè)需采購同一零件時，每個工廠都會派出自己的采購員。重復勞動不但導致成本上升，因為內(nèi)部沒有形成合力，定價上的話語權更無從談起。

　　痛定思痛。2008年年初，徐工制定了一個戰(zhàn)略規(guī)劃，即集團對下屬子公司的管理從“戰(zhàn)略控股型”向“戰(zhàn)略經(jīng)營型”轉變，希望能集中優(yōu)勢力量，產(chǎn)生“一指禪”效應。

　　與集團管控帶來的好處相對的是集團管控的難度。集團管控要求集中采購、數(shù)據(jù)共享、財務集中管理等，這意味著十多個子公司必須在同一個平臺上合作，統(tǒng)一的信息化系統(tǒng)將是打通全身經(jīng)脈的關鍵。

　　2009年1月16日，徐工與SAP簽署了“全面戰(zhàn)略合作關系”協(xié)議書，希望借助對方的力量搭建一個統(tǒng)一的平臺。

　　“我記得當時打動徐工的是我們提出了一個主題思想——一個平臺、兩個重點。兩個重點是縱向管控、橫向集成。前者就是母公司對子公司的管控，后者則是基于各子公司的研、產(chǎn)、供、銷鏈。橫向集成有9大業(yè)務循環(huán)，包括從研、產(chǎn)、供、銷到服務的集成，以及固定資產(chǎn)和財務之間相關的業(yè)務集成。”說這番話的是SAP中國高級顧問劉心棋。

　　本刊記者見到劉心棋時，他已經(jīng)在徐工駐扎了半年時間。

　　“大象”舞蹈

　　徐工信息化改造的第一期項目選擇在集團公司以及集團旗下的徐州重型機械有限公司（以下稱“徐重”）實施。

　　徐重是王民力主選定的實施對象，原因有兩個：其一，它是集團內(nèi)經(jīng)營狀況最好的子公司；其二，它的主業(yè)是生產(chǎn)經(jīng)營起重機，是工程機械制造業(yè)內(nèi)技術含量較高的領域，IT改造的難度自然也最大。王民的想法是，一旦徐重成功了，就有了可參考的經(jīng)驗，整個集團的成功就有了保證。

　　業(yè)內(nèi)有一句話：信息化建設三分軟件、七分實施、十二分數(shù)據(jù)。

　　多品種、多配置的重工行業(yè)特點導致了企業(yè)數(shù)據(jù)異常凌亂和龐大。在徐工，僅產(chǎn)品圖紙就有150萬張，還有30萬種工藝路線、幾萬張物料清單。這還不算，各環(huán)節(jié)對零件的標注也沒有統(tǒng)一規(guī)范，一個零件在有的環(huán)節(jié)以圖表標示，有的則以編號標示，經(jīng)常出現(xiàn)對不上號的現(xiàn)象。這都導致了數(shù)據(jù)鏈和流程鏈脫節(jié)。

　　此外，在工程機械行業(yè)中，客戶需求變化很快，產(chǎn)品又多是中小批量。如今無論是國內(nèi)市場還是國際市場，企業(yè)要發(fā)揮競爭優(yōu)勢就要在滿足客戶個性化需求的同時控制好成本，但訂單小，生產(chǎn)成本就會很高；客戶需求變化快，生產(chǎn)計劃就很難安排。

　　徐重研發(fā)部門的一位負責人向《IT時代周刊》介紹，原先，圖紙都由研發(fā)人員手工制成后交給生產(chǎn)部門，如果圖紙出現(xiàn)問題或者有客戶要修改，生產(chǎn)部門需要將圖紙送回研發(fā)部修改。因此，經(jīng)常出現(xiàn)這樣的情況：產(chǎn)品原圖紙中本來標明需要a零件，但客戶后來要求變成b零件，因為信息傳遞緩慢，結果采購部門買來的卻依然是a零件。不僅占用了資金，而且增加了庫存的壓力。

　　現(xiàn)在，徐重把所有生產(chǎn)中可能涉及到的數(shù)據(jù)都搬到了ERP系統(tǒng)上?？蛻粝聠魏螅瑘D紙改由在系統(tǒng)中繪制，凡涉及到的零件均以統(tǒng)一編號顯示；生產(chǎn)部門接到圖紙后，可以在系統(tǒng)中查閱所需零件的庫存情況，如果缺貨，系統(tǒng)會向采購部門立即下達采購指令。由于各部門的數(shù)據(jù)是實時連通的，即使圖紙發(fā)生了修改，流程下游的其他各部門也都實時獲得最新信息。劉心棋希望，經(jīng)過不斷磨合調(diào)整后，徐重最終流程上下游數(shù)據(jù)的配對準確率能提高到90%以上。

　　管理好數(shù)據(jù)使得生產(chǎn)流程通暢了，相當于產(chǎn)、供、銷環(huán)節(jié)也打通了。這大大提升了企業(yè)的競爭力。

　　值得一提的是現(xiàn)在徐重的供應鏈管理方面。比如做物料有A、B、C三家供應商，每個供應商的月供貨份額都有一定比例。而這種比例連集