本文摘自宋志平著作《企業(yè)心語(yǔ)》。

做企業(yè)都想做大做強(qiáng)，都想基業(yè)長(zhǎng)青成為百年老店，但80歲高齡的英國(guó)物理學(xué)家杰佛里·韋斯特寫(xiě)了一本書(shū)《規(guī)模》，向我們展示了我們不愿面對(duì)的一面：企業(yè)和生物一樣都不會(huì)一直保持線性增長(zhǎng)，為我們分析企業(yè)成長(zhǎng)提供了新視角。從小老鼠到人再到大象，一生心跳數(shù)只有15億次，人的終極壽命只能是123歲，企業(yè)也遵從同樣的規(guī)律。百年老店的概率只有0.0045%，全世界有1億家企業(yè)，能生存100年的也不過(guò)4500家。

企業(yè)在成長(zhǎng)過(guò)程中會(huì)伴隨著成熟和規(guī)模的擴(kuò)張而加強(qiáng)各種管制，但增加管制又會(huì)使企業(yè)喪失初創(chuàng)時(shí)的活力。像老人害怕感冒一樣，各種風(fēng)險(xiǎn)都可能會(huì)引發(fā)這些貌似強(qiáng)大的企業(yè)巨無(wú)霸轟然倒下。

韋斯特說(shuō)，今天美國(guó)上市公司的半衰期只有10.5年，也就是說(shuō)美國(guó)有一半上市公司存活期只有10年左右。這些退出企業(yè)的消亡方式不見(jiàn)得都是破產(chǎn)倒閉，大多數(shù)是被收購(gòu)兼并了。10年前我們很難預(yù)料像諾基亞和摩托羅拉這樣的公司會(huì)黯然倒下，也很難想象像GE這樣的巨頭有一天不得不茍延殘喘。

華為享譽(yù)全球令國(guó)人為之驕傲，但它的領(lǐng)袖任正非也堅(jiān)持認(rèn)為華為總有一天要倒下。我認(rèn)為這并不是任正非的偉大謙虛，也不是一種未雨綢繆的警覺(jué)，而是他對(duì)企業(yè)有生有死的洞悉。

企業(yè)終有生存極限，這既挑戰(zhàn)了我們“大到不會(huì)倒”的邏輯，也挑戰(zhàn)了我們期盼基業(yè)長(zhǎng)青的愿望，使我們認(rèn)識(shí)到，企業(yè)的衰落看起來(lái)源自一些過(guò)失，實(shí)際上和人一樣，經(jīng)歷了美好的少年、青年時(shí)代也會(huì)步入老年。 

企業(yè)消亡并不一定是對(duì)失誤的懲罰，而是企業(yè)的宿命。當(dāng)年科林斯在《基業(yè)長(zhǎng)青》里選擇的標(biāo)桿企業(yè)已經(jīng)有不少消亡了，而彼得斯在《追求卓越》中的案例企業(yè)絕大多數(shù)都已失敗，麥肯錫研究顯示，1958年在標(biāo)準(zhǔn)普爾上的500強(qiáng)時(shí)間最長(zhǎng)可達(dá)61年，而今日最長(zhǎng)留在榜單上的時(shí)間只有18年，而1955年在財(cái)富世界500強(qiáng)榜單上的企業(yè)到2014也只留下了61家，這些冷峻的數(shù)字真的讓人難以接受，但我們要有勇氣直面事實(shí)，企業(yè)難以做到基業(yè)長(zhǎng)青。

看到這些分析，著實(shí)讓人震驚，因?yàn)橐恢币詠?lái)我們都將讓企業(yè)永續(xù)發(fā)展作為我們堅(jiān)信的目標(biāo)，但韋斯特的那些統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和亞線性分析卻讓我們警覺(jué)要客觀面對(duì)忠告。

企業(yè)和我們一樣在一天天變老，我在國(guó)藥做董事長(zhǎng)時(shí)曾對(duì)大家說(shuō)，我們制藥的方向是讓人長(zhǎng)生不老、返老還童，大家都笑了，沒(méi)有人會(huì)相信我們能生產(chǎn)出這樣的藥來(lái)，我們今天能制的藥也是頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳的那種。但我們的理性目標(biāo)呢，是希望能在有生之時(shí)活出質(zhì)量，能健健康康地走向百年，反倒是能安然面對(duì)死亡，把心放平，快樂(lè)生活可能更好。

由此我也順著這個(gè)想法去看企業(yè)，企業(yè)的目標(biāo)不一定真能做到永續(xù)發(fā)展，也不一定非要做成巨無(wú)霸，而是要在生命過(guò)程中活好自己。企業(yè)的規(guī)模是雙刃劍，企業(yè)做得得心應(yīng)手、規(guī)模適度才是最好，我們做企業(yè)的目標(biāo)也要完成從大到優(yōu)的轉(zhuǎn)變。 

從崇拜規(guī)模到規(guī)模適度

韋斯特在《規(guī)模》中講述了新陳代謝率和規(guī)模承受力對(duì)成長(zhǎng)施加的限制：為什么任何樹(shù)木都不會(huì)無(wú)限制長(zhǎng)高？為什么動(dòng)物不可能無(wú)限制長(zhǎng)大？為什么人的壽命終究有限？一切生物都不可能永遠(yuǎn)保持線性增長(zhǎng)，企業(yè)的規(guī)模也不可能無(wú)限增大。他還對(duì)公司的規(guī)模極限作了計(jì)算。他認(rèn)為公司的最大資產(chǎn)額是5000億美元，那也就是3萬(wàn)億人民幣。他說(shuō)科幻片里的那些巨無(wú)霸動(dòng)物在自然界不可能存在，因?yàn)槠渫裙歉緹o(wú)法承擔(dān)超常的體重。

還記得以前讀郭士納那本《誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞》，郭士納對(duì)效率低下的巨無(wú)霸企業(yè)IBM進(jìn)行改革，確實(shí)是一個(gè)讓大象跳起舞來(lái)的精彩故事，但我也確實(shí)認(rèn)真觀察過(guò)大象的舞姿，在聰明的馴獸師指導(dǎo)下大象雖然十分努力，但形態(tài)和體重太大，難免有幾分笨拙。

《規(guī)?！愤@本書(shū)也提到了大象，大象兩只大耳朵是為了增加身體的散熱面積，體積和消耗相應(yīng)的能力反而會(huì)變小，一只螞蟻可以拖動(dòng)多只螞蟻，一個(gè)人只能背動(dòng)一個(gè)人，而一匹馬難得馱動(dòng)一匹馬。這就是規(guī)模的代價(jià)。

從工業(yè)革命到現(xiàn)在，我們一直崇拜企業(yè)規(guī)模，也堅(jiān)信企業(yè)的規(guī)模效益。改革開(kāi)放初期，我們總是對(duì)西方大企業(yè)的營(yíng)業(yè)額著迷，世界500強(qiáng)也一直是中國(guó)企業(yè)追求的目標(biāo)，直到2018年我國(guó)世界500強(qiáng)已經(jīng)達(dá)到120家，直逼美國(guó)，但到這個(gè)時(shí)候，我們才覺(jué)得有些茫然，中國(guó)本身就是個(gè)碩大無(wú)比的市場(chǎng)，再加上中國(guó)產(chǎn)品在國(guó)際上的成本優(yōu)勢(shì)，今天對(duì)中國(guó)的優(yōu)秀企業(yè)來(lái)講，做大并非難事，但規(guī)模越大代價(jià)越高，大真的值得我們這樣追求嗎？

事實(shí)上，這些年我們對(duì)企業(yè)的認(rèn)識(shí)也在不斷深化，從最初的做大做強(qiáng)，到后來(lái)的做強(qiáng)做大，再到做大做強(qiáng)做優(yōu)，再到今天的做強(qiáng)做優(yōu)做大，這些看似顛三倒四的說(shuō)法，不僅展示了中國(guó)文字的博大精深，更體現(xiàn)了我們對(duì)企業(yè)目標(biāo)的深度思考。過(guò)去我們企業(yè)家相見(jiàn)總是問(wèn)有多少員工、多少銷(xiāo)售收入、多少產(chǎn)量，今天我們問(wèn)得比較多的是賺了多少錢(qián)、負(fù)債率是多少，關(guān)注點(diǎn)的轉(zhuǎn)變表明了中國(guó)企業(yè)發(fā)展理念的進(jìn)步。

宋志平分享《隱形冠軍》讀書(shū)心得

2017年我在《總裁讀書(shū)會(huì)》節(jié)目上分享德國(guó)郝?tīng)柭の髅傻闹鳌峨[形冠軍》。西蒙說(shuō)德國(guó)工業(yè)之所以強(qiáng)大是靠上千家營(yíng)業(yè)額在50億歐元以下的隱形冠軍，他對(duì)隱形冠軍的定義是規(guī)模不大、在窄而深的市場(chǎng)占有前三名、而且往往不被社會(huì)所知。隱形冠軍展示的小而美的生存優(yōu)勢(shì)是耐人尋味的。所以我也覺(jué)得今后我們可能不一定再刻意追求企業(yè)規(guī)模了，或者說(shuō)那個(gè)追求規(guī)模的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了。

大而不倒和大到不倒的邏輯可能有根本的錯(cuò)誤，企業(yè)應(yīng)該追求適當(dāng)規(guī)模，我們也不應(yīng)繼續(xù)用規(guī)模作為攀比的規(guī)則。其實(shí)，大企業(yè)有三五千億元人民幣營(yíng)業(yè)額，中等企業(yè)有三五百億元營(yíng)業(yè)額就可以了，不見(jiàn)得都要把目標(biāo)鎖定在超萬(wàn)億元上。企業(yè)越大管理成本越高，風(fēng)險(xiǎn)越大，一旦倒下對(duì)社會(huì)的危害也會(huì)更大。

從企業(yè)合并到企業(yè)分家

今天大多數(shù)大企業(yè)都是經(jīng)過(guò)重組合并而發(fā)展起來(lái)。合并不光做大了規(guī)模而且也減少了惡性競(jìng)爭(zhēng)，但合并起來(lái)的企業(yè)無(wú)論在文化融合和管理效率上都會(huì)存在問(wèn)題，合并失敗的案例也不在少數(shù)。

上個(gè)世紀(jì)八十年代我讀過(guò)一本日本人寫(xiě)的書(shū)《企業(yè)分家》，主張企業(yè)要想有活力就要無(wú)限地分家，盡量縮小核算單位?，F(xiàn)在關(guān)于合并和分家也時(shí)常困擾著我們，我們有一句老話：合久必分，分久必合，做企業(yè)莫非也是如此。

大企業(yè)要能小，小企業(yè)要能大。與企業(yè)命運(yùn)相對(duì)應(yīng)的是人生命的延續(xù)方式和大家庭的解體過(guò)程，其實(shí)生命是不能通過(guò)一個(gè)個(gè)個(gè)體而持久的，它是通過(guò)一代代繁衍而延續(xù)的，從這個(gè)意義上看，生命本來(lái)就是永恒的。企業(yè)也一樣，投資新公司發(fā)展新業(yè)務(wù)就是延續(xù)生命的方法，而老公司和老業(yè)務(wù)該退出時(shí)就要退出，這就叫吐故納新。

前面講到美國(guó)上市公司的半衰期，它正是用退出的方式維持了上市群體的健康，如果誰(shuí)都不退出，一大堆僵尸企業(yè)，市場(chǎng)怎么會(huì)好起來(lái)呢？像《家》《春》《秋》里寫(xiě)的那樣，中國(guó)以前的舊式大家庭到了民國(guó)，就完全失去了活力，大家長(zhǎng)總想攏在一起過(guò)，年輕的小夫妻總想分開(kāi)各過(guò)各的，這也曾是一個(gè)時(shí)代的看點(diǎn)，但最終家還是要分的。

中國(guó)建材集團(tuán)就是一家一路重組合并成長(zhǎng)起來(lái)的公司。中國(guó)建材集團(tuán)是如何處理合和分的關(guān)系呢，這也是許多人感興趣的問(wèn)題，我們實(shí)施“格子化”管理，把合和分進(jìn)行有機(jī)處理，比如它的專(zhuān)業(yè)化就是確保每個(gè)子公司都是極其專(zhuān)業(yè)的公司，做水泥的只做水泥，做玻璃的只做玻璃，而且還按區(qū)域進(jìn)一步分割，像水泥就按區(qū)域劃分成9個(gè)完全獨(dú)立的公司。

從企業(yè)縱向延續(xù)看也很有特點(diǎn)，如中國(guó)建材集團(tuán)作為產(chǎn)業(yè)投資公司，持有中國(guó)建材股份44%的股權(quán)，而中國(guó)建材股份持有北新建材35%的股權(quán)，中國(guó)建材集團(tuán)在北新建材的國(guó)有股只有25%，正是這種看似松散的企業(yè)組織卻使企業(yè)保持了活力，北新建材也發(fā)展成世界一流的新型建材企業(yè)。

中國(guó)建材集團(tuán)被確定為國(guó)有資本投資公司試點(diǎn)企業(yè)

現(xiàn)在國(guó)資委搞投資公司試點(diǎn)，這倒是個(gè)企業(yè)分家的好機(jī)會(huì)，最好的模式是投資公司分別投入不同的專(zhuān)業(yè)公司，這些專(zhuān)業(yè)公司獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，但規(guī)模不宜過(guò)大，過(guò)大就會(huì)增加成本和喪失市場(chǎng)活力。其實(shí)央企大多數(shù)是進(jìn)行了企業(yè)分家的，像中國(guó)建筑就有8個(gè)局，每個(gè)局都是獨(dú)立的競(jìng)爭(zhēng)體，在這方面我曾和中國(guó)建筑的領(lǐng)導(dǎo)討論過(guò)分家后的協(xié)同問(wèn)題，他卻認(rèn)為正是中國(guó)建筑這樣分灶吃飯甚至不惜內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的代價(jià)，使中國(guó)建筑的企業(yè)獲得了競(jìng)爭(zhēng)力和快速發(fā)展?？傊瑲v史已經(jīng)證明，吃大鍋飯大家是沒(méi)有積極性的。

從大企業(yè)病到“三精”管理

隨著企業(yè)規(guī)模增大，就會(huì)出現(xiàn)大企業(yè)病。這是企業(yè)發(fā)展中繞不過(guò)的坎，也鮮有企業(yè)能解決好，這也是許多大企業(yè)轟然倒下的內(nèi)因。大企業(yè)病我概括就是“機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、效率低下、士氣低沉、投資混亂、管理失控”這六種現(xiàn)象，或兼而有之或全部有之，其實(shí)，得大企業(yè)病的不光國(guó)企，跨國(guó)公司和民營(yíng)企業(yè)也有不少大企業(yè)病相當(dāng)嚴(yán)重。企業(yè)要想規(guī)模適度、健康發(fā)展要做些節(jié)制，為了防治大企業(yè)病，我們也要在學(xué)會(huì)分法之外，學(xué)會(huì)做減法。

這幾年國(guó)資委要求央企進(jìn)行瘦身健體、提質(zhì)增效，要求央企把層級(jí)壓縮到五級(jí)以內(nèi)，企業(yè)戶數(shù)壓減20%，并對(duì)資產(chǎn)負(fù)債率提出壓減目標(biāo)，這些措施遏制了企業(yè)的擴(kuò)張速度，減弱了大企業(yè)病的程度，使央企運(yùn)行質(zhì)量進(jìn)一步健康化，2018年在金融去杠桿過(guò)程中央企安然無(wú)恙并取得很好的業(yè)績(jī)，其實(shí)是和這幾年央企持續(xù)進(jìn)行瘦身健體分不開(kāi)的。

而反觀這幾年一些民營(yíng)企業(yè)卻借助影子銀行和銀行表外業(yè)務(wù)舉債發(fā)展，2018年下半年就遭遇了資金上的難題。有不少民企總結(jié)認(rèn)為，主要問(wèn)題出在了發(fā)展速度超過(guò)了自身可承受能力。這次教訓(xùn)對(duì)企業(yè)來(lái)講是極其深刻的。

在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，中國(guó)建材集團(tuán)曾是個(gè)資不抵債、年收入只有20億元的草根央企，這些年靠資本運(yùn)營(yíng)和聯(lián)合重組發(fā)展壯大起來(lái)，但也形成了杠桿偏高和企業(yè)家數(shù)偏多的問(wèn)題，這幾年在國(guó)資委指導(dǎo)下進(jìn)行了有效壓減，企業(yè)層級(jí)由七級(jí)減為五級(jí)，企業(yè)家數(shù)減少了25％，資產(chǎn)負(fù)債率下降了10個(gè)百分點(diǎn)，正是這些壓減，使得企業(yè)營(yíng)業(yè)收入和利潤(rùn)均快速增長(zhǎng)，在國(guó)資委央企業(yè)績(jī)考核中連續(xù)獲評(píng)A級(jí)。

從長(zhǎng)期著眼，中國(guó)建材集團(tuán)從2018年開(kāi)始著力推“三精”管理，核心內(nèi)容是組織精健化、管理精細(xì)化、經(jīng)營(yíng)精益化，組織精健化就是減機(jī)構(gòu)、減層級(jí)、減冗員，管理精細(xì)化就是降成本、提質(zhì)量、增品種，經(jīng)營(yíng)精益化就是價(jià)本利、零庫(kù)存、集采集銷(xiāo)。

除了“三精”管理，中國(guó)建材集團(tuán)還實(shí)施一系列整合優(yōu)化措施，開(kāi)展發(fā)展戰(zhàn)略、總部機(jī)構(gòu)、二級(jí)平臺(tái)、制度體系的“四大優(yōu)化”和品牌文化、組織板塊、水泥業(yè)務(wù)、國(guó)際工程業(yè)務(wù)、產(chǎn)融、產(chǎn)研的“六大整合”，進(jìn)一步提高了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和盈利水平。其實(shí)企業(yè)的自發(fā)過(guò)程往往是個(gè)擴(kuò)張和膨脹的過(guò)程，而只有持續(xù)強(qiáng)化企業(yè)管理才是個(gè)精健和優(yōu)化的過(guò)程。

我2017年對(duì)企業(yè)發(fā)展提出要在穩(wěn)健中求進(jìn)步、發(fā)展中求質(zhì)量、變革中求創(chuàng)新，也是基于對(duì)企業(yè)這些年高歌猛進(jìn)后如何發(fā)展的再思考。做企業(yè)到了一定階段，我們或許應(yīng)該超越規(guī)模最大和基業(yè)長(zhǎng)青，而是去追求活得更好、活出質(zhì)量，在發(fā)展過(guò)程中實(shí)現(xiàn)企業(yè)存在的真正意義。