華潤集團積極探索國有資本投資公司發(fā)展模式，在向“管資本”轉(zhuǎn)變的過程中，秉承“集團多元化、利潤中心專業(yè)化”的發(fā)展理念，不斷強化多元化管控優(yōu)勢，以市場為導(dǎo)向，大力推動創(chuàng)新促進各項業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型升級、高質(zhì)量發(fā)展，保障國有資本保值增值。

推動國有資本投資公司轉(zhuǎn)型發(fā)展

華潤集團加大創(chuàng)建世界一流企業(yè)工作力度，集團層面進一步優(yōu)化集團管控模式、總部職能、管控界面、業(yè)務(wù)管理架構(gòu)等。一是推動創(chuàng)建世界一流企業(yè)。集團層面，從戰(zhàn)略、組織、運營、財務(wù)管理、科技創(chuàng)新、風險管控、人力資源、信息化八個領(lǐng)域開展對標提升，打造有利于價值創(chuàng)造的整體生態(tài)系統(tǒng)。利潤中心層面，確定華潤置地、華潤啤酒、華潤電力、華潤水泥、華潤燃氣、華潤三九六家試點單位在各自領(lǐng)域創(chuàng)建世界一流企業(yè)；其他企業(yè)在現(xiàn)有卓越運營體系基礎(chǔ)上開展對標提升，逐步向世界一流企業(yè)看齊。集團管理領(lǐng)域及所屬子企業(yè)共8項對標范例上報國資委，其中：6S管控體系和5C財務(wù)管理分別被評為標桿模式和標桿項目，燃氣、電力、三九三家被評為標桿企業(yè)。二是進一步優(yōu)化組織管控模式。集團明確了“戰(zhàn)略引領(lǐng)、客戶導(dǎo)向、權(quán)責對等、協(xié)同高效、風險可控、動態(tài)優(yōu)化”的組織設(shè)計原則，形成了組織管控優(yōu)化方案，并逐步推動落實。具體包括：一實行資本層、資產(chǎn)層、運營層三級管控模式，對應(yīng)集團總部、業(yè)務(wù)單元、生產(chǎn)經(jīng)營單位的功能定位, 調(diào)整了華潤創(chuàng)業(yè)、華潤醫(yī)藥、華潤健康等業(yè)務(wù)單元管理架構(gòu)，精簡了組織層級；二優(yōu)化總部職能，發(fā)揮“引領(lǐng)、發(fā)展、服務(wù)、監(jiān)管”的作用，打造戰(zhàn)略導(dǎo)向、管控科學、決策高效的價值創(chuàng)造型總部，重點聚焦戰(zhàn)略管理、資產(chǎn)配置、資本運作、公司治理等核心職能，新設(shè)科技創(chuàng)新部，集團辦公室加強董事會辦公室職能，同時剝離共享服務(wù)類職能和部室直管公司，歸口擬組建的法人主體“華潤現(xiàn)代服務(wù)公司”統(tǒng)一管理，包含公司秘書、知識產(chǎn)權(quán)管理、守正招標平臺、商旅平臺等；三深化差異化管控模式，對控股類企業(yè)建立了涵蓋5個維度（外部環(huán)境、公司治理、資本結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)定位、組織能力、企業(yè)競爭力）、14項具體評價指標的“一企一策”評價模型，對混合所有制企業(yè)和參股類企業(yè)，明確對公司章程、董事會治理等管控要求；四完善業(yè)務(wù)管理架構(gòu)，將業(yè)務(wù)劃分為大消費、大健康、城市建設(shè)運營、綜合能源、產(chǎn)業(yè)金融、科技與新興產(chǎn)業(yè)六大業(yè)務(wù)領(lǐng)域，推動落實產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級戰(zhàn)略。三是持續(xù)優(yōu)化6S戰(zhàn)略管理體系。集團不斷完善6S戰(zhàn)略管理體系，加強集團各職能部室、創(chuàng)新委員會和其他專項組織在6S管理中的分工合作，充分發(fā)揮其功能和作用。對“科技類”企業(yè)進行差異化管理，探索實施OKR考核方法和考核機制。

健全市場化經(jīng)營機制

華潤積極推動經(jīng)理層成員任期制與契約化落地，靈活開展多種方式的中長期激勵。一是推動經(jīng)理層成員任期制和契約化管理落地。集團成立專項工作組，統(tǒng)籌推進集團和下屬企業(yè)實施經(jīng)理層成員任期制和契約化管理。截至6月30日，開展任期制與契約化的各級企業(yè)有451家，已簽約經(jīng)理人人數(shù)1,740人，已完成87.9%。二是積極推動集團下屬企業(yè)開展多種方式的中長期激勵。上市公司方面，華潤目前有10家企業(yè)已實施或正組織，其中華潤萬象生活已于2020年上市時實施戰(zhàn)略配售，共247人參與了認購，共認購6.34億元人民幣；華潤微電子已實施硒盤項目跟投，其限制性股票激勵方案已報國資委審核；華潤化學材料結(jié)合創(chuàng)業(yè)板上市同步實施員工戰(zhàn)略配售，預(yù)計142人參與配售，初步認購金額為1.55億元人民幣。非上市公司方面，探索在華潤萬家等推行超額利潤分享機制。

推進國有資本布局優(yōu)化和結(jié)構(gòu)調(diào)整

一是大力發(fā)展科技創(chuàng)新。集團加強對科技人才和研發(fā)投入的統(tǒng)籌管理，立足長遠培育創(chuàng)新的環(huán)境和基因。華潤集團2021年1-6月研發(fā)費用累計投入約18億元人民幣，同比增長36%。截至2021年6月，集團14家利潤中心成立了創(chuàng)委會，5家成立了科學技術(shù)協(xié)會，13家建設(shè)了研發(fā)平臺，1家設(shè)有院士工作站，7家設(shè)有博士后工作站、成立了6個聯(lián)合實驗室。二是重組華創(chuàng)業(yè)務(wù)孵化功能。集團推動下屬企業(yè)華潤創(chuàng)業(yè)有限公司（“華創(chuàng)”）的業(yè)務(wù)重組工作，恢復(fù)其業(yè)務(wù)拓展和孵化功能，專注集團創(chuàng)新孵化業(yè)務(wù)，發(fā)揮華創(chuàng)在過往“兩次再造華潤”過程中起到的“業(yè)務(wù)孵化器”作用。三是推動“兩非”企業(yè)處置工作。集團共27家“兩非”企業(yè)，截至2021年6月，已完成17戶處置工作，完成率達63%。四是加強處僵治困和重點虧損子企業(yè)治理。截至2021年6月，集團93戶重點虧損子企業(yè)整體盈利30億元，相較2018年同期減虧增利41.2億元，整體完成情況較好。

積極穩(wěn)妥推進下屬重點企業(yè)混合所有制改革

華潤積極推動下屬企業(yè)開展混改，引入合適的戰(zhàn)略投資者，共同轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，不斷優(yōu)化公司治理、強化激勵約束機制。一是明確混改工作要求。集團下發(fā)《華潤集團混合所有制改革項目管理辦法（試行）》，進一步指導(dǎo)下屬企業(yè)推進混改工作。對重要混改企業(yè)項目，包括華潤萬家、華潤怡寶、太平洋咖啡等，積極推動實質(zhì)性混改工作，把握好市場機會。二是完成華潤微電子引戰(zhàn)工作。集團“雙百行動”試點企業(yè)華潤微電子引入國家大基金為戰(zhàn)略投資者，股比超過5%并同步釋放其1名董事席位，進一步優(yōu)化董事會治理結(jié)構(gòu)。三是推動混改企業(yè)員工持股計劃實施。推動集團“科改行動”試點企業(yè)華潤生物醫(yī)藥引入戰(zhàn)略投資者，并同步開展員工持股計劃，預(yù)計有30名核心骨干員工將參與認購股權(quán)。

黨建、監(jiān)督及其他重點改革工作

一是深度開展黨建工作責任制相關(guān)工作。集團修訂完善了《華潤集團黨建工作責任制考核評價辦法》，引入滿意度測試、集團黨委領(lǐng)導(dǎo)打分等新機制，將考核結(jié)果與經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果銜接。二是加強改革監(jiān)督體系保障。集團修訂完善了《中國華潤巡視監(jiān)督要點》，將總部部室和二級企業(yè)A組織落實《華潤集團改革三年行動實施方案》的情況納入內(nèi)部巡視監(jiān)督范圍。三是制定盡職合規(guī)免責清單。集團制定發(fā)布《華潤（集團）有限公司經(jīng)營投資盡職合規(guī)免責事項清單》，涉及集團管控、風險管理、購銷管理、工程承包建設(shè)和資金管理等十一個方面。