在企業(yè)管理中，我還是比較喜歡日本企業(yè)的工法式管理，像5S、TQC、零庫(kù)存等，即把管理做成一定的模式，再對(duì)標(biāo)復(fù)制，大家都照著這個(gè)來(lái)做。  

我以前在北新建材做了10年的廠長(zhǎng)，那時(shí)候正值企業(yè)學(xué)習(xí)日式管理的時(shí)期，也去日本多次學(xué)習(xí)和研究日式管理，形成了一些心得體會(huì)。2002年，我到中國(guó)建材集團(tuán)出任“一把手”，也把這些管理思路在集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行實(shí)踐和總結(jié)。  

中國(guó)建材集團(tuán)是一個(gè)以制造業(yè)為主、經(jīng)過(guò)大規(guī)模重組而發(fā)展起來(lái)的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。過(guò)去，集團(tuán)管理基礎(chǔ)比較薄弱，后來(lái)相繼開(kāi)展了“三五整合”“八大工法”“六星企業(yè)”等管理活動(dòng)，2018年，根據(jù)這些年企業(yè)的管理實(shí)踐，又概括出了“三精管理”模式。  

這兩年，中國(guó)建材集團(tuán)深度開(kāi)展“三精管理”，取得了良好效益?！叭芾怼币搏@得了2019年全國(guó)企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果一等獎(jiǎng)。  

“三精管理”的內(nèi)容有組織精健化、管理精細(xì)化和經(jīng)營(yíng)精益化，是一套對(duì)企業(yè)組織、管理、經(jīng)營(yíng)的管理模式，也可以認(rèn)為是一套大工法。它讓企業(yè)的干部們十分清楚企業(yè)管理的主要工作和要求，企業(yè)管理有依循、有邊界，企業(yè)就會(huì)穩(wěn)健地發(fā)展。  

以下是“三精管理”的主要內(nèi)容：  

一、組織精健化  

企業(yè)自發(fā)成長(zhǎng)的過(guò)程往往是盲目成長(zhǎng)的過(guò)程。以前，我插隊(duì)時(shí)做過(guò)農(nóng)業(yè)技術(shù)員，那時(shí)候?qū)W會(huì)了剪枝，剪枝的主要目的是剪掉一些瘋長(zhǎng)的樹(shù)枝，確保果樹(shù)多結(jié)果。其實(shí)企業(yè)也一樣，在整個(gè)發(fā)展過(guò)程中，也要不停地“剪枝”，來(lái)確保企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和穩(wěn)健成長(zhǎng)。而在組織精健化中，治理規(guī)范化、職能層級(jí)化、平臺(tái)專業(yè)化、機(jī)構(gòu)精干化比較重要。  

治理規(guī)范化。企業(yè)是盈利組織，企業(yè)的所有者和經(jīng)營(yíng)者是委托代理關(guān)系，所有者投資形成企業(yè)，但所有者只對(duì)企業(yè)負(fù)有出資的有限責(zé)任，企業(yè)有獨(dú)立的法人財(cái)產(chǎn)權(quán)，并以此擔(dān)負(fù)債務(wù)債權(quán)等民事責(zé)任。  

因此，企業(yè)是根據(jù)《公司法》來(lái)進(jìn)行規(guī)范運(yùn)作的，有股東會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理層，通過(guò)規(guī)范治理而達(dá)到把所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，把決策權(quán)和執(zhí)行權(quán)分離，進(jìn)而形成有效的公司治理。明確股東會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理層的責(zé)權(quán)利是現(xiàn)代公司治理的核心。一些公司一天到晚打亂仗，就是因?yàn)樨?zé)任不清。有的股東認(rèn)為企業(yè)是自己出資的，就去操縱董事會(huì)，掏空公司資產(chǎn)；有的董事會(huì)形同虛設(shè)，起不到?jīng)Q策機(jī)構(gòu)的作用；有的經(jīng)理層執(zhí)行力差，經(jīng)營(yíng)管理不力，這些都是企業(yè)失敗的重要原因。  

因而，企業(yè)治理是根上的事，是企業(yè)規(guī)范化運(yùn)行的基礎(chǔ)，擁有規(guī)范的治理結(jié)構(gòu)、高瞻遠(yuǎn)矚的董事會(huì)和精干高效的管理團(tuán)隊(duì)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的根基。企業(yè)內(nèi)部機(jī)制也是公司治理的重要內(nèi)容，所謂機(jī)制，就是企業(yè)效益和所有者、經(jīng)營(yíng)者、勞動(dòng)者的利益關(guān)系，以前比較重視股東利益，今后的改革目標(biāo)是建設(shè)股東、經(jīng)營(yíng)者、勞動(dòng)者共享的企業(yè)平臺(tái)。  

職能層級(jí)化。企業(yè)的層級(jí)應(yīng)該由職能而定，一般來(lái)說(shuō)，我們都是按照投資決策中心、利潤(rùn)中心、成本中心來(lái)進(jìn)行層級(jí)劃分的。比如，中國(guó)建材集團(tuán)是決策中心，南方水泥是利潤(rùn)中心，而南方水泥所屬的每個(gè)工廠是成本中心。集團(tuán)母公司是決策中心，所有投資決策都要由這個(gè)層面來(lái)決定，下邊的企業(yè)規(guī)模再大都不應(yīng)該有投資決策權(quán)。  

所謂企業(yè)管理混亂，往往亂在行權(quán)亂、投資亂上，前者是企業(yè)沒(méi)有一個(gè)權(quán)力中心，都在發(fā)號(hào)施令；后者是總部投資失控，層層都在投資，管好行權(quán)和投資是做企業(yè)的原則。在利潤(rùn)中心，主要是做好市場(chǎng)開(kāi)拓、產(chǎn)品定價(jià)和集采集銷。而作為成本中心的工廠，則主要是加強(qiáng)管理、提高質(zhì)量、降低成本。  

如果按照這樣去做，企業(yè)的層級(jí)應(yīng)該是三級(jí)，對(duì)于大的集團(tuán)投資公司要下設(shè)上市公司，這樣的企業(yè)可以分為四級(jí)?，F(xiàn)在不少企業(yè)的層級(jí)超過(guò)五級(jí)，也有個(gè)別的超過(guò)十級(jí)，這種局面必須改變。  

平臺(tái)專業(yè)化。這是指利潤(rùn)平臺(tái)，比如中國(guó)建材所屬南方水泥、北新建材、中國(guó)巨石等，這些平臺(tái)原則上都要專業(yè)化，南方水泥只做水泥、北新建材只做石膏板、中國(guó)巨石只做玻璃纖維，而不是成立一個(gè)南方建材，讓它同時(shí)做水泥、石膏板、玻璃纖維，只有這樣，這些專業(yè)平臺(tái)才能有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。所以，中國(guó)建材培養(yǎng)了一批專業(yè)化隊(duì)伍，其中不少都成了行業(yè)隱形冠軍。  

機(jī)構(gòu)精干化。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，有種自發(fā)的傾向就是機(jī)構(gòu)不斷增多和人員不斷擴(kuò)張，這樣企業(yè)就很容易得“大企業(yè)病”。我把“大企業(yè)病”總結(jié)為六大特征，即機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、效率低下、士氣低沉、投資失控、管理混亂，企業(yè)一旦得了“大企業(yè)病”就很難恢復(fù)。  

2016年，中國(guó)建材順利實(shí)施了兩材合并，合并后集團(tuán)總部職能部門從27個(gè)壓縮為10個(gè)，總部人員由275名減為150名，二級(jí)企業(yè)由33家合并為13家，企業(yè)層級(jí)由原來(lái)的7級(jí)壓縮為4級(jí)，減掉原五六級(jí)企業(yè)近500家，同時(shí)減少大量冗員，使企業(yè)真正做到了瘦身健體。  

二、管理精細(xì)化  

企業(yè)管理是企業(yè)的基本功，也是個(gè)老話題。企業(yè)管理在二戰(zhàn)后的美國(guó)和英國(guó)形成熱潮，20世紀(jì)60年代后在日本扎根，我國(guó)企業(yè)管理熱潮應(yīng)是改革開(kāi)放后的1980、1990年代，精細(xì)化管理也是這個(gè)管理熱潮留給我們的重要經(jīng)驗(yàn)。在精細(xì)管理中，我們要始終圍繞成本和質(zhì)量這兩個(gè)基本點(diǎn)，即使是今天，不管企業(yè)有多高的技術(shù)，如果忘記了這兩個(gè)基本點(diǎn)，仍然會(huì)失敗。  

有關(guān)管理精細(xì)化的內(nèi)容，我想講以下幾點(diǎn)：管理數(shù)字化、成本對(duì)標(biāo)化、質(zhì)量貫標(biāo)化、兩金最少化。  

管理數(shù)字化。企業(yè)績(jī)效是用數(shù)字組成的，要了解企業(yè)的現(xiàn)狀首先必須了解這些數(shù)字，要改進(jìn)企業(yè)的管理也要緊盯這些數(shù)字，而衡量企業(yè)業(yè)績(jī)還要用數(shù)字說(shuō)話。  

這么多年，我感到企業(yè)各級(jí)干部不大習(xí)慣用數(shù)字思考問(wèn)題，大多是靠定性來(lái)思考問(wèn)題，總認(rèn)為那些枯燥的數(shù)字是財(cái)務(wù)人員的事。但我認(rèn)為數(shù)字是管理工具，不掌握數(shù)字就無(wú)法管理。因此這十幾年來(lái)，我要求各級(jí)負(fù)責(zé)人必須用數(shù)字說(shuō)話，在中國(guó)建材的月度會(huì)上，都是先由幾十位經(jīng)理人員先報(bào)自己企業(yè)的關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)數(shù)字KPI，這些數(shù)字有時(shí)候也會(huì)隨著經(jīng)營(yíng)任務(wù)的側(cè)重不同有所變動(dòng)，但基本上都是企業(yè)里最基本的數(shù)字。  

中國(guó)建材現(xiàn)在每個(gè)月要求報(bào)“5+10”KPI，即價(jià)格、成本、單位銷售費(fèi)用、單位管理費(fèi)用、銷量+應(yīng)收帳款、其它應(yīng)收款、預(yù)付賬款、存貨、貨幣資金、有息負(fù)債、資本開(kāi)支、資本負(fù)債率、壓減法人個(gè)數(shù)、員工人數(shù)。這些KPI，有的是企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況、有的是財(cái)務(wù)指標(biāo)、有的是當(dāng)期管理任務(wù)。  

讓大家倒背自己這些基本KPI，一方面是讓干部們把握了解自己企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)和目標(biāo)完成情況，同時(shí)也倒逼他們用數(shù)字進(jìn)行管理。做企業(yè)，要能準(zhǔn)確回答“是”還是“不是”，“是”究竟“是多少”，不能總是“大概”“也許”“大概齊”。  

成本對(duì)標(biāo)化。我比較喜歡用對(duì)標(biāo)法進(jìn)行成本控制。因?yàn)樵诔杀究刂粕峡傆凶龅米詈玫?，我們大家都和它?duì)標(biāo)就行了，就會(huì)清楚看到自己的不足，反復(fù)對(duì)標(biāo)就能提高自己的水平，這是一種數(shù)量化管理方法，很有效。像在水泥廠，我們就開(kāi)展了“六對(duì)標(biāo)”，即對(duì)煤耗、電耗、油耗、球耗、磚耗、噸修理費(fèi)這六項(xiàng)成本指標(biāo)進(jìn)行對(duì)標(biāo)，在每個(gè)工廠的控制室，都列有各項(xiàng)先進(jìn)指標(biāo)、平均指標(biāo)、自己企業(yè)指標(biāo)對(duì)照表，讓大家一目了然，看到差距和目標(biāo)。  

當(dāng)然，企業(yè)間還有經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的對(duì)標(biāo)，比如庫(kù)存、應(yīng)收賬款等，這些也都是企業(yè)壓低成本的內(nèi)容。我總是提日本的管理工法，其實(shí)豐田的零庫(kù)存和輔導(dǎo)員制對(duì)中國(guó)建材的成本控制均起到了重要作用。  

質(zhì)量貫標(biāo)化。我們是從學(xué)習(xí)日本企業(yè)的TQC和PDCA循環(huán)開(kāi)始提升質(zhì)量管理水平的，當(dāng)然這些也是日本向美國(guó)學(xué)來(lái)的，不過(guò)日本企業(yè)做得很認(rèn)真，直到現(xiàn)在還在堅(jiān)持做，已有半個(gè)世紀(jì)。  

我們到1990年代，普遍進(jìn)行了ISO9000質(zhì)量體系認(rèn)證，中國(guó)建材所屬企業(yè)也都完成了認(rèn)證。到2004年，我國(guó)企業(yè)開(kāi)始引入美國(guó)的PEM，PEM是一套起源于美國(guó)對(duì)企業(yè)的卓越績(jī)效評(píng)價(jià)模式，它不是質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，而是衡量質(zhì)量管理和企業(yè)績(jī)效的一個(gè)綜合評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，它包括了領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略、客戶、知識(shí)、責(zé)任、過(guò)程、績(jī)效等七個(gè)維度的評(píng)價(jià)，總分1000分，是當(dāng)前美國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家衡量企業(yè)提高企業(yè)質(zhì)量管理和績(jī)效水平的重要標(biāo)準(zhǔn)。  

中國(guó)建材所屬北新建材在2018年通過(guò)了這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)證，2019年獲得“中國(guó)質(zhì)量獎(jiǎng)”。我以前在北新?lián)螐S長(zhǎng)時(shí)，就提出“質(zhì)量一貫的好，服務(wù)一貫的好”，提出“質(zhì)量上上，價(jià)格中上”的經(jīng)營(yíng)方針；到中國(guó)建材提出了“優(yōu)質(zhì)、優(yōu)技、優(yōu)服、優(yōu)價(jià)、優(yōu)利”的“五優(yōu)”經(jīng)營(yíng)路線，質(zhì)量?jī)?yōu)是“五優(yōu)”的前提。  

質(zhì)量工作是長(zhǎng)期、細(xì)致的工作，不僅要有責(zé)任心，還要全員參與；不僅要做好TQC和TQM，還要做好ISO9000和PEM的認(rèn)證和貫標(biāo)。我始終認(rèn)為，質(zhì)量活動(dòng)是個(gè)系統(tǒng)工程，只有貫徹系統(tǒng)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)才能做好。  

兩金最少化。資金是企業(yè)血液，必須快速流動(dòng)起來(lái)，資金狀況也反映了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理狀況。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)方面，企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表、損益表和現(xiàn)金流量表至關(guān)重要，而現(xiàn)金流量表又是重中之重，要維持好的現(xiàn)金流量，除了有好的產(chǎn)品價(jià)格和市場(chǎng)外，控制好“兩金”占用也很重要。  

在企業(yè)管理中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)“兩金”占用必須心里有數(shù)，而壓縮“兩金”占用也是企業(yè)精細(xì)管理的重要內(nèi)容?！皟山稹笔瞧髽I(yè)庫(kù)存資金和應(yīng)收賬款的簡(jiǎn)稱，企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中常常由于市場(chǎng)等各種問(wèn)題造成大量的積壓產(chǎn)品和原燃材料庫(kù)存，其大量地占用了資金。  

日本豐田公司的零庫(kù)存管理模式值得我們學(xué)習(xí)，豐田汽車廠里各種零配件只有兩小時(shí)的庫(kù)存量，而產(chǎn)成品汽車也是按訂單生產(chǎn)。所以，在中國(guó)建材不允許水泥廠購(gòu)買過(guò)多的煤炭，也不允許庫(kù)存太多的熟料，要求不超過(guò)一個(gè)星期的貯量，如果市場(chǎng)不旺，寧肯停下來(lái)，也不要生產(chǎn)大量存貨。  

應(yīng)收賬款也是一樣，企業(yè)要盡量堅(jiān)持“一手交錢、一手交貨”的零應(yīng)收款原則，像北新建材這些年的應(yīng)收款幾乎為零，也有幾個(gè)片區(qū)的水泥廠沒(méi)有應(yīng)收賬款?！皟山稹辈粌H占用了大量資金，還產(chǎn)生了一定的財(cái)務(wù)費(fèi)用，同時(shí)應(yīng)收賬款還會(huì)帶來(lái)相當(dāng)大的資金風(fēng)險(xiǎn)。  

在一些企業(yè)，損益表看起來(lái)還不錯(cuò)，但如果看現(xiàn)金流量表會(huì)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)金入不敷出，一個(gè)重要原因就是存在大量庫(kù)存和應(yīng)收賬款。形成大量“兩金”和市場(chǎng)有一定關(guān)系，但主要與企業(yè)負(fù)責(zé)人對(duì)于市場(chǎng)把控和企業(yè)精細(xì)管理不夠，以及企業(yè)銷售人員的銷售理念及不稱職有關(guān)。