二連三的大舉動，引來業(yè)內一片驚嘆，“南方水泥”上海掛牌的橫空出世，成為2007年中國水泥業(yè)頭號新聞。短短幾個月的時間內，在浙江、江西和湖南等地聯(lián)手40余家企業(yè)，組成水泥生產(chǎn)艦隊，水泥產(chǎn)能規(guī)模增長數(shù)倍，產(chǎn)品輻射東南經(jīng)濟區(qū)；“中聯(lián)水泥”在山東、河南成功重組大壩水泥、泰山水泥及河南淅川水泥、洛陽黃河水泥，穩(wěn)居淮海經(jīng)濟區(qū)的水泥行業(yè)龍頭地位?！皩I(yè)、負責、尊重、互讓”是他重組整合準則；“和諧、三寬、績效”是他倡導的企業(yè)文化。這一切體現(xiàn)出他推進水泥行業(yè)健康發(fā)展的強烈歷史使命感和責任感，也彰顯了中國建材集團整合水泥市場、提高生產(chǎn)集中度的雄心。南方公司的重組聯(lián)合模式為中國水泥行業(yè)提供了一種擴張的新思路，提供了一個可供借鑒的范本。如果說中國建材集團是一支聯(lián)合艦隊，他就是艦隊的總指揮。

    1月15日，北京紫竹院公園畔，中國建材集團大樓宋志平董事長寬敞的辦公室內，《中國水泥》記者進行了一次愉快的采訪。

    做大建材定要做大水泥

    《中國水泥》：眾所周知，您是從北新建材起家的，在您的親手打造下，北新建材成為了非常優(yōu)秀的上市公司。5年前，您從北新建材榮升到現(xiàn)在的崗位，按理說搞新型建材您更是“輕車熟路”，但現(xiàn)在人們看到的是，您對傳統(tǒng)建材水泥板塊卻更“情有獨鐘”，能給我們的讀者解釋一下這是為什么嗎？

    宋志平：這是個誤解。在國家建材局撤銷后，2003年中國新型建筑材料集團公司更名為中國建筑材料集團公司，更名體現(xiàn)出的是戰(zhàn)略上的調整，要名副其實。中國建材集團通過資源整合，構建了水泥、玻璃、新型建材、玻纖及復合材料等大型業(yè)務平臺。在建筑材料中，水泥板塊歷來都占有舉足輕重的地位，在國民經(jīng)濟建設中也起到非常重要的作用，做建材怎么能不做水泥呢，我們意識到要做大建材必須要做大水泥。所以從集團更名的那一刻起，我們就決定以中聯(lián)水泥為平臺做大水泥業(yè)務，使其成為公司業(yè)務中最重要的部分，這是我們的目標，也是我們的戰(zhàn)略。因此無論是做大中聯(lián)水泥公司還是成立南方水泥公司，都是我們實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的一個必然措施。

    重組聯(lián)合是發(fā)展之路

    《中國水泥》：近幾年，我國新型干法水泥高速發(fā)展，許多企業(yè)抓住機遇，積極投入到新型干法水泥建設大潮中。我們看到海螺、華新、冀東、紅獅等集團主要采用新建生產(chǎn)線方式擴大產(chǎn)能；而同樣作為大型企業(yè)，中國建材卻是通過重組聯(lián)合路線擴大生產(chǎn)能力和規(guī)模，請宋總談談中國建材為什么會選擇這樣的發(fā)展模式？

    宋志平：近兩年來，國家就加速水泥行業(yè)結構調整，提高生產(chǎn)集中度，出臺了一系列的政策法規(guī)，把鼓勵大企業(yè)通過兼并重組，提高生產(chǎn)集中度作為水泥產(chǎn)業(yè)結構調整的重大舉措，這為我們國有大型企業(yè)創(chuàng)造了良好的發(fā)展氛圍。像海螺、華新、冀東等企業(yè)都是擁有較長的歷史，主要就是靠新建生產(chǎn)線一步步發(fā)展起來的。中國建材是一個新進入者，要想做大水泥規(guī)模，注定不能采用這些老牌水泥企業(yè)靠建新線滾雪球的方式，中國建材必須要走聯(lián)合的方式，在重組存量資產(chǎn)的同時，加大企業(yè)的技術改造和增量投入，追求一種社會資源充分利用的資源重組和行業(yè)整合的擴張路線。作為國家大型央企、一個非常市場化的央企，中國建材有與產(chǎn)業(yè)資本運作結合的優(yōu)勢，有管理團隊的先進經(jīng)驗。不同歷史背景，不同成長方式的企業(yè)，他們所走的發(fā)展道路也不會相同。這幾年中國建材的發(fā)展非常迅速，同時也形成了一支強大的管理團隊，事實證明，走重組聯(lián)合發(fā)展的道路是正確的。

    資本運作乃制勝法寶

    《中國水泥》：最近中國建材在水泥行業(yè)的重組聯(lián)合舉動令業(yè)內廣為關注，無論是此前中聯(lián)水泥公司在淮海經(jīng)濟區(qū)的快速發(fā)展，還是2007年南方水泥公司的橫空出世以及近期對湖南水泥市場的整合，都是大手筆，大動作，大家都極為贊賞。但是人們也不免擔憂，如此大規(guī)模的擴張，中國建材是否有足夠的資金和實力來應對？

    宋志平：中國建材在水泥行業(yè)推動的重組是戰(zhàn)略重組，按照公司的戰(zhàn)略目標，重組的對象必須在戰(zhàn)略區(qū)域內具有一定規(guī)模、效益或是潛在的價值，還要能與我們已有的生產(chǎn)線產(chǎn)生協(xié)同效應。收購企業(yè)有風險，風險必須是經(jīng)過評估可控制的。對于行業(yè)內一些人士的擔憂，我認為，綜觀全球市場的收購重組行為，他們的資金幾乎都來自資本市場和金融市場，很少是只用企業(yè)自有資金。中國建材是靠重組聯(lián)合發(fā)展起來的，從5年前20億元的銷售收入到2007年335億元，從不足100億元的總資產(chǎn)到2007年503億元資產(chǎn)。重組整合中，中國建材得到了資本市場和金融市場的支持。中國建材股票自2006年3月23日上市至今上漲了11倍，2006年在香港股市列H股漲幅第二位，去年排在第一位。為什么會獲得如此好的成績，我們認為是緣于中國建材擁有良好的業(yè)務組合，突出的投資亮點，透明化的管理和明確的戰(zhàn)略目標，為此大家看到了中國建材具有良好的發(fā)展勢頭。去年8月在香港增發(fā)1.5億股，獲得了27億元的資金，給投資者交出了一份漂亮的答卷，因此大家愿意去支持她。同樣在金融市場，去年11月我們得到交通銀行授信的150億元，體現(xiàn)出金融部門對中國建材和對水泥業(yè)的認可。應該說，資金是充裕的，關鍵是這些資金的流向，它流向的是信任度高、擁有一些成功案例的企業(yè)。

    五化+關鍵績效的特色管理

    《中國水泥》：在這么短的時間里，重組聯(lián)合這么多的不同企業(yè)，五省一市哪里的人都有，管理水平參差不齊，思想觀念各不相同，中國建材的管理能及時跟上嗎，您是怎樣帶好這支混合編成的艦隊呢？

    宋志平：談到管理，中國建材不像海螺、山水等水泥企業(yè)擁有非常豐富的水泥生產(chǎn)經(jīng)驗，也不可能為重組的企業(yè)派水泥專家，我們的人還是停留在原地。中國建材的很多業(yè)務板塊以前是沒有的，大多是從重組聯(lián)合中產(chǎn)生的。中國建材猶如一個移民城市，進來的人都會產(chǎn)生歸屬感，我們的企業(yè)文化是一種包容的文化，每進來的一個企業(yè)，都會對整體文化進行加強。因此中國建材進行的企業(yè)聯(lián)合最重要是對人的聯(lián)合，我們的著眼點是新的管理和團隊，而不僅是新的生產(chǎn)線?？纯粗袊ú拇蛟斓闹新?lián)水泥公司，董事長總經(jīng)理等都還是來自于原來企業(yè)。還是這些人，重組聯(lián)合進入到中國建材這個大家庭后，很快認同了中國建材的文化和管理理念，煥發(fā)出了很大的積極性和創(chuàng)造熱情，使原有企業(yè)由虧損轉為盈利。當然中國建材在管理上并不是作個旁觀者，這些年我們總結出了一套管理的方式方法，如“五化”加KPI（關鍵績效指標）的管理模式，“五化”是指一體化，即強調公司自上而下要戰(zhàn)略一致、文化一致；制度化，體現(xiàn)在管理制度要具有一致性、可操作性；流程化，即事事有流程、人人有權責、信息能共享；模式化，即采購統(tǒng)一、營銷統(tǒng)一、資本開支決策集中；數(shù)字化，即:目標訂數(shù)據(jù)、經(jīng)營講數(shù)據(jù)、分析用數(shù)據(jù)。其中的核心就是數(shù)字化，數(shù)字化貫穿了中國建材規(guī)范運營的始終。這其中包含了集中統(tǒng)一和協(xié)同的內容，以績效為原則，對企業(yè)在同樣參照系內（如同樣是2 500t/d規(guī)?；蚴? 000t/d規(guī)模）的關鍵指標（基本消耗和產(chǎn)能利用率等指標）每個月進行對比，然后下達一個統(tǒng)一的指標。通過這些管理，中國建材在快速擴張的同時也保證了重組企業(yè)的平穩(wěn)過渡，從而產(chǎn)生更大的經(jīng)濟效益?？梢哉f，進入中國建材的企業(yè)經(jīng)濟效益普遍得到提升，這其中還不乏一些企業(yè)效益獲得顯著提升，我認為這也不一定就是我們管理多好，而是中國建材提供了一個更大的水泥專業(yè)平臺，一個更系統(tǒng)全面的管理參照系。在中國建材對他們進行了專業(yè)化的集中管理后，優(yōu)勢得到最大化的發(fā)揮，產(chǎn)生了量變到質變的過渡。這就如核物理中原子能的爆炸條件是需達到臨界體積，發(fā)生鏈式反應引起爆炸。其實企業(yè)發(fā)展也具備這一特點，當企業(yè)規(guī)模足夠大時，新的能力就會表達出來。也聽到有人說中國建材如此快速擴張是否太看重規(guī)模，我認為水泥等大部分建筑材料都屬規(guī)模經(jīng)濟范疇的產(chǎn)品，應走擴大規(guī)模降低成本之路，規(guī)模化是基礎原材料的基本屬性，這種短腿產(chǎn)品應在某一區(qū)域內達到一定的量，可以說規(guī)?；侵袊ú陌l(fā)展水泥的必由之路。規(guī)?；仨氁忻鞔_的市場區(qū)域，市場應該連成片。我們的中聯(lián)水泥公司鎖定的是淮海經(jīng)濟區(qū)，南方水泥公司也是鎖定了中南部五省一市的區(qū)域。如同拉法基的國內市場主要在西南部，Holcim則是在中部。我認為中國水泥工業(yè)的重組聯(lián)合會在未來不長的時間內完成，中國建材必須要抓住機遇，不能拖拖拉拉，徘徊不定。

    兼容并蓄的三寬企業(yè)文化

    《中國水泥》：我們知道，進行企業(yè)重組聯(lián)合后，大家?guī)е鞣N文化和背景進來，能不能優(yōu)勢互補、相互交融非常重要。聽說中國建材的企業(yè)文化非常有特色，得到許多業(yè)內人士的推崇贊許，請您具體談談重組后的企業(yè)文化的理念。

    宋志平：先講講聯(lián)合的文化，聯(lián)合不是簡單地讓別人接受你，而是讓自己準備好去接受別人。在中國建材，聯(lián)合的文化其實就是兼容并蓄，吸收他人有益的東西。一個團隊如果把這方面做好了，她就可以發(fā)展得其大無比。以前西方有句名言，如果管理一個20人以內的企業(yè)，管理者的能力有多大，就能做多大的事；管理超過20個人的企業(yè)，管理者的胸懷有多大，就能做多大的事。通過實踐，我理解這個胸懷就是容納度。中國建材現(xiàn)在員工超過5萬人，200多家子公司，而且還在繼續(xù)擴張，在這樣的環(huán)境中，應該讓大家都有歸屬感，管理者要做到“三寬”，對人寬厚，處事寬容，環(huán)境寬松，由此企業(yè)就會產(chǎn)生“三力”，即凝聚力、向心力和親和力。當然在寬的同時中國建材也秉承“寬而有度，和而不同”的管理理念，強調了個性與共性的統(tǒng)一，和諧與規(guī)范的統(tǒng)一。對于企業(yè)來說，在內部要努力構建上下和睦的文化氛圍，在外部要精心營造與社會和諧發(fā)展的良好環(huán)境，與自然和睦相處，力求善用自然；與社會和睦相處，以良好的服務回報社會；與業(yè)內同行和睦相處，追求雙贏和多贏。你們可以去問進入到中國建材的企業(yè)，大家基本上都覺得很高興，很自豪，這不僅僅是他們對于中國建材的認同，更多的是對自己的認同。因此，中國建材在重組聯(lián)合中走的是特有的文化聯(lián)合的路線。我個人在和朋友相處中也是通過多溝通交流努力去找“交集”，找“共集”，充分信任別人，大家才能和睦相處。

    目標是做中國水泥老大

    《中國水泥》：中國建材集團在水泥行業(yè)的重組聯(lián)合動作神速，經(jīng)常會有驚人之筆，請宋總談談公司水泥板塊產(chǎn)能規(guī)模在2008年制定了什么發(fā)展目標？

    宋志平：中國建材的管理層有兩個特點：一是善于制定明確的戰(zhàn)略目標，二是看準目標后行動快捷，義無反顧。這兩個特點決定了中國建材的主業(yè)非常突出，即只做建材，不涉足其他產(chǎn)業(yè)，也不會盲目投資。作為國資委的直屬企業(yè)，我們會力爭按照國資委提出的要求成為行業(yè)技術創(chuàng)新的主體，具有國際競爭力，在行業(yè)內做大做強，成為行業(yè)排頭兵。定性來講，2008年水泥業(yè)務依然是中國建材最重要的業(yè)務板塊，并在很大程度上把財力精力放在水泥業(yè)務的重組聯(lián)合上。中國建材水泥業(yè)務的目標就是要做中國水泥業(yè)的老大，這是毋庸置疑的。同時在未來的發(fā)展歷程中，中國建材集團將一如繼往地堅持合作與服務的原則，在行業(yè)資源整合中發(fā)揮好央企的領軍作用，為區(qū)域水泥工業(yè)結構調整和又好又快發(fā)展起到良好的引導和促進作用。

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