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宋志平:上醫(yī)治未病,風(fēng)險(xiǎn)要可控可承受

總裁讀書(shū)會(huì) · 2022-12-30 09:15

中國(guó)上市公司協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)、中國(guó)企業(yè)改革與發(fā)展研究會(huì)會(huì)長(zhǎng)、總裁讀書(shū)會(huì)全國(guó)領(lǐng)讀者聯(lián)盟主席 宋志平

企業(yè)衰落有跡可循

管理大師吉姆·柯林斯有三部管理經(jīng)典:《基業(yè)長(zhǎng)青》講的是如何建造百年老店;《從優(yōu)秀到卓越》講的是如何從平庸企業(yè)發(fā)展成為卓越企業(yè);《再造卓越》是一部研究失敗的書(shū),講的是大企業(yè)為什么會(huì)倒下,為什么有的企業(yè)倒下了就銷(xiāo)聲匿跡,而有的企業(yè)卻能東山再起、再度輝煌。盡管書(shū)中講述的是企業(yè)失敗的“黑暗史”,但柯林斯告訴我們,失敗有規(guī)律可循,及早有效應(yīng)對(duì)問(wèn)題,仍能扭轉(zhuǎn)乾坤,再造卓越。

企業(yè)衰落一般有5個(gè)階段:

一是狂妄自大。一個(gè)企業(yè)獲得成功后變得目空一切,甚至放棄了最初的價(jià)值觀和管理準(zhǔn)則。

二是盲目擴(kuò)張。之前的成功讓企業(yè)覺(jué)得自己無(wú)所不能,在資本市場(chǎng)或者個(gè)人英雄主義的推動(dòng)下,開(kāi)始不停地?cái)U(kuò)張業(yè)務(wù),什么都想試一把。

三是漠視危機(jī)。由于盲目擴(kuò)張、攤子鋪得過(guò)大,潛在危機(jī)逐步顯現(xiàn),但企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)采取鴕鳥(niǎo)政策,把困難和問(wèn)題歸因于客觀環(huán)境而不是自身,使得事態(tài)一步步惡化。

四是尋求救命稻草。危機(jī)出現(xiàn)后慌亂中抱佛腳,采取了聘請(qǐng)空降兵緊急救場(chǎng)、做重大重組、修正財(cái)務(wù)報(bào)表等不切實(shí)際的招數(shù)。

五是被人遺忘或?yàn)l臨死亡。

企業(yè)衰落的5個(gè)階段不一定依次出現(xiàn),有可能跳過(guò)其中某一階段,同時(shí)衰落周期也不同,有的公司走完5個(gè)階段耗時(shí)30年,有的僅用了5年,雷曼兄弟等大企業(yè)更是一夜間倒閉傾覆。

當(dāng)然,企業(yè)衰落是可以逆轉(zhuǎn)的。如果前三個(gè)階段不自暴自棄就有生還希望,如果深陷第四階段,就要趕緊中止不停搜尋救命稻草的行動(dòng),轉(zhuǎn)而重拾穩(wěn)健的管理模式和堅(jiān)定的戰(zhàn)略思維。像紐科公司、IBM、諾思通公司都曾陷入過(guò)低谷,最后都再鑄輝煌。

企業(yè)命運(yùn)掌握在自己手中,面對(duì)失敗和困難,企業(yè)絕不能丟棄理想和激情,用柯林斯的話(huà)說(shuō)就是,即便受挫,也要再次昂起高貴的頭顱,永不低頭,這就是成功。

正反兩方面的例子告訴我們,公司衰落可以避免,可以翻盤(pán),只要沒(méi)有深陷第五階段,仍可能起死回生。

企業(yè)要想避免衰落、再造卓越:

一是規(guī)模做大以后要有憂(yōu)患意識(shí),不能沾沾自喜,妄自尊大,被暫時(shí)的勝利沖暈頭腦;二是在擴(kuò)張時(shí)要突出主業(yè),有所取舍,不做與企業(yè)戰(zhàn)略和自身能力不匹配的業(yè)務(wù);三是出現(xiàn)危機(jī)時(shí),不能掉以輕心,要全力應(yīng)對(duì),防止風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)和出血點(diǎn)擴(kuò)大;四是解決問(wèn)題時(shí),不能有“病急亂投醫(yī)”的僥幸心理,要對(duì)癥下藥,解決問(wèn)題,千萬(wàn)不能盲目補(bǔ)救,一個(gè)項(xiàng)目做不成再做另一個(gè),一個(gè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)不了再定下一個(gè),那樣只會(huì)拖垮企業(yè)。

世界上沒(méi)有強(qiáng)者恒強(qiáng)的道理,即便是最好的企業(yè)都可能倒下,所以做企業(yè)要保持清醒認(rèn)識(shí),盡早察覺(jué)問(wèn)題,找到避免衰落的自救藥和工具箱,避免重蹈失敗的覆轍。

《再造卓越》里有句話(huà):爬一座高山可能需要10天,掉下來(lái)卻只需要10秒。這是給所有企業(yè)的醒世恒言。

做企業(yè)為什么會(huì)失敗

一位美國(guó)管理學(xué)家曾告訴我,紐約的電話(huà)黃頁(yè)上每10年就會(huì)有80%的公司消失。企業(yè)為什么會(huì)失敗呢?其中有什么共性因素呢?

我歸納了4點(diǎn)原因:一是戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰,沒(méi)有找到合適的業(yè)務(wù)并構(gòu)建核心專(zhuān)長(zhǎng);二是不尊重發(fā)展規(guī)律,追求粗放式發(fā)展模式,好大喜功;三是風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)不強(qiáng),沒(méi)有嚴(yán)格的管控措施;四是文化不統(tǒng)一,企業(yè)里雜音太多,不能形成一致的認(rèn)識(shí)。

回想起來(lái),我剛接手北新和中國(guó)建材集團(tuán)時(shí),兩家企業(yè)都處在生死邊緣,之所以后來(lái)反敗為勝,實(shí)現(xiàn)快速成長(zhǎng),都是因?yàn)楹芎玫亟鉀Q了這4個(gè)問(wèn)題。經(jīng)過(guò)多年發(fā)展,中國(guó)建材集團(tuán)已實(shí)現(xiàn)了做大做強(qiáng)的目標(biāo),下一步要在收入穩(wěn)定、運(yùn)行穩(wěn)定的基礎(chǔ)上,真正做強(qiáng)做優(yōu)。

按照底線(xiàn)思維,我們應(yīng)堅(jiān)持“四不做”“四不能”“四大忌”“四不準(zhǔn)”的原則。

在業(yè)務(wù)選擇上,堅(jiān)持“四不做”,全力構(gòu)建核心技術(shù)、拳頭產(chǎn)品和服務(wù)方向。

一是過(guò)剩產(chǎn)能項(xiàng)目不做。水泥、玻璃等過(guò)剩行業(yè)正在減量發(fā)展,我們要在品種上、質(zhì)量上、產(chǎn)業(yè)鏈上精耕細(xì)作,而不是在數(shù)量上、規(guī)模上、速度上做文章。

二是不賺錢(qián)的項(xiàng)目不做。一個(gè)項(xiàng)目能不能賺錢(qián)、盈利點(diǎn)在哪里、贏利模式是什么,這些問(wèn)題都必須事先明確。

三是不熟悉的項(xiàng)目不做。如果一個(gè)項(xiàng)目企業(yè)里沒(méi)人熟悉情況、沒(méi)人說(shuō)得清楚、沒(méi)人能做出清晰的判斷,這種項(xiàng)目十有八九會(huì)虧損。

四是有法律風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目不做。不注重法律風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè),很容易陷入泥潭。

在發(fā)展模式上,堅(jiān)持“四不能”,從規(guī)模速度型粗放增長(zhǎng)轉(zhuǎn)向質(zhì)量效率型集約增長(zhǎng)。

一是不能靠盲目拍腦袋。要認(rèn)真研判形勢(shì),充分了解經(jīng)濟(jì)運(yùn)行規(guī)律、行業(yè)發(fā)展規(guī)律、市場(chǎng)變動(dòng)規(guī)律、企業(yè)成長(zhǎng)規(guī)律,順勢(shì)而為,遵循規(guī)律做企業(yè)。

二是不能一味貪大。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)講求規(guī)模效益,但規(guī)模是手段不是目的,最終目的是提質(zhì)增效。所以企業(yè)當(dāng)大則大,當(dāng)小則小,一切要從市場(chǎng)出發(fā),從運(yùn)營(yíng)效率出發(fā)。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中企業(yè)有生有死,有大有小,前提是能生存、能運(yùn)營(yíng)、有效益。

三是不能忽視基礎(chǔ)。做企業(yè)是慢工,必須從點(diǎn)滴做起,苦練內(nèi)功、強(qiáng)基固本、久久為功,急于求成、拔苗助長(zhǎng)是做不好企業(yè)的。

四是不能只顧眼前。企業(yè)要以發(fā)展為主線(xiàn),以實(shí)力和承受力為原則,追求企業(yè)綜合效益和發(fā)展互為遞進(jìn),這應(yīng)該成為企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)思考。如果將發(fā)展簡(jiǎn)單理解為和現(xiàn)有基礎(chǔ)、資源、人才的管理行為能力脫節(jié)的投機(jī)行為,將給企業(yè)帶來(lái)毀滅性打擊。

在風(fēng)險(xiǎn)管控上,明確“四大忌”,強(qiáng)化憂(yōu)患意識(shí)和責(zé)任意識(shí)。

一是“忌”用錯(cuò)人,不懂經(jīng)營(yíng)的人做企業(yè)是企業(yè)最大的風(fēng)險(xiǎn)。

二是“忌”盲目搭設(shè)平臺(tái),沒(méi)有合適的人,平臺(tái)要緩搭。

三是“忌”貿(mào)然與陌生企業(yè)做生意,尤其是經(jīng)濟(jì)下行時(shí)騙子盛行,與熟悉的、信譽(yù)好的企業(yè)合作更安全。

四是“忌”做高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù),企業(yè)要專(zhuān)注各自所長(zhǎng),做與自身能力相匹配的業(yè)務(wù),加大對(duì)貿(mào)易、擔(dān)保、債務(wù)、墊資等風(fēng)險(xiǎn)的管控,不碰股票、期貨等高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)。

在文化建設(shè)上,明確“四不準(zhǔn)”,徹底消除“集而不團(tuán)”和“文化孤島”現(xiàn)象。

一是不準(zhǔn)在文化上另搞一套,積極踐行集團(tuán)的企業(yè)文化。

二是不準(zhǔn)犯自由主義,要堅(jiān)決服從大局,全力維護(hù)集團(tuán)整體利益,小道理必須服從大道理。

三是不準(zhǔn)搞一言堂,要集思廣益、民主管理、群策群力,營(yíng)造寬松和諧的工作氛圍。

四是不準(zhǔn)未經(jīng)批準(zhǔn)濫設(shè)公司,強(qiáng)化集團(tuán)管控的權(quán)威性,令行禁止,凡是投資項(xiàng)下的事情都要履行集團(tuán)核準(zhǔn)備案程序,盲目設(shè)立的企業(yè)要自行清理。

常言道,勝敗乃兵家常事,勝不驕敗不餒。更重要的是,成也好敗也罷,都要認(rèn)真總結(jié)得與失,吃一塹長(zhǎng)一智,不能在同一個(gè)地方跌倒兩次,別人失敗的教訓(xùn)也要引以為戒。

2008年金融危機(jī)發(fā)生后,一家投行把歐洲一家水泥巨頭的資料翻譯成中文放到我的辦公桌上,希望我們收購(gòu)它。當(dāng)時(shí)只要拿出20億美元,我們就能成為這家企業(yè)的控股股東。

我將幾本厚厚的資料抱回家研究,一開(kāi)始很興奮,如果成功收購(gòu),中國(guó)建材集團(tuán)就能夠一步成為大型跨國(guó)公司。但后來(lái)有一個(gè)問(wèn)題讓我冷靜了下來(lái),那就是風(fēng)險(xiǎn)。

這家企業(yè)在全球有400家子公司,以我們當(dāng)時(shí)的管控能力實(shí)在難以駕馭,硬吃下去只會(huì)拖垮整個(gè)公司??焯炝?xí)r我做出決定:放棄收購(gòu)。

在企業(yè)經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中,這樣的艱難抉擇常會(huì)遇到,其艱難之處就在于,能否對(duì)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)以及如何規(guī)避和應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)做出精準(zhǔn)的判斷。

一些企業(yè)正是由于對(duì)風(fēng)險(xiǎn)判斷不足或處理不當(dāng)而轟然倒塌,所以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不能只想著“雞生蛋、蛋生雞”式的發(fā)展,還應(yīng)想清楚怎樣防范風(fēng)險(xiǎn),以及發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)后該怎樣處置。

風(fēng)險(xiǎn)是客觀的。但丁的《神曲》序言里有一句話(huà):“我們看那犁地的農(nóng)民,死神一直在跟著他?!逼髽I(yè)也是這樣,在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中,死神也一直尾隨其后。企業(yè)的每一個(gè)決策、每一場(chǎng)博弈都會(huì)有風(fēng)險(xiǎn),風(fēng)險(xiǎn)會(huì)緊跟企業(yè)的腳步,零風(fēng)險(xiǎn)的情況從來(lái)都不存在。

正因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)無(wú)處不在、無(wú)時(shí)不在,西方經(jīng)濟(jì)學(xué)里講的多是如何管理風(fēng)險(xiǎn),而不是預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)。西方管理學(xué)家認(rèn)為,企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)與利潤(rùn)是一柄“雙刃劍”,把利潤(rùn)當(dāng)作平抑風(fēng)險(xiǎn)的邊際效益。

因此,海外招股說(shuō)明書(shū)中的很大篇幅是用來(lái)披露風(fēng)險(xiǎn)的。如果一個(gè)企業(yè)連自己的風(fēng)險(xiǎn)都說(shuō)不清,或者干脆說(shuō)“我的企業(yè)沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)”,那沒(méi)人敢買(mǎi)你的股票;對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)越深刻,披露的風(fēng)險(xiǎn)越全面,越可能得到成熟投資者的信任。

任何投資和經(jīng)營(yíng)行為都是一場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)管理。最高超的經(jīng)營(yíng)藝術(shù),就是把風(fēng)險(xiǎn)降到最小,即使有風(fēng)險(xiǎn)也要可控可承受。

“風(fēng)險(xiǎn)是否可控可承受”是我一直堅(jiān)持的經(jīng)營(yíng)原則之一,有風(fēng)險(xiǎn)是正常的,關(guān)鍵是要知道風(fēng)險(xiǎn)可能發(fā)生在哪兒、企業(yè)的承受力有多大、有沒(méi)有強(qiáng)大的“防火墻”和“滅火器”。那么,風(fēng)險(xiǎn)到底如何應(yīng)對(duì)呢?這個(gè)問(wèn)題不能一概而論,應(yīng)該具體情況具體分析。

企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)可分為三類(lèi):一是戰(zhàn)略性風(fēng)險(xiǎn),如投資決策等,這類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避和防范要靠科學(xué)化的決策,避免“一言堂”和盲目決策;二是戰(zhàn)術(shù)性風(fēng)險(xiǎn),如企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn),這類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)往往需要規(guī)范管理來(lái)防范,在這方面,最擔(dān)心的是某一個(gè)環(huán)節(jié)或某一位管理者的失誤造成大的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn);三是偶發(fā)式風(fēng)險(xiǎn),如火災(zāi)、地震等突發(fā)事故,這類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)往往不可預(yù)測(cè),但可以通過(guò)購(gòu)買(mǎi)商業(yè)保險(xiǎn)來(lái)應(yīng)對(duì)。

對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的理解,西方人和中國(guó)人并不相同。西方人講的風(fēng)險(xiǎn)大多是偶發(fā)式風(fēng)險(xiǎn),指的是不可抗力事件。而我們講的風(fēng)險(xiǎn)多在經(jīng)營(yíng)決策風(fēng)險(xiǎn)層面,泛指經(jīng)營(yíng)失誤,包括戰(zhàn)略、用人、決策、管理等方面的失誤,因此我們所講的防范風(fēng)險(xiǎn)更多是指減少經(jīng)營(yíng)決策造成的失誤。

風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后,我的處理原則是:盡最大可能把損失降到最低。風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生了,不能逃避,不能掩蓋,要正視并投注力量迅速切割風(fēng)險(xiǎn)部位,降低風(fēng)險(xiǎn)造成的損失,絕不能投入更多資源盲目補(bǔ)救,否則風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)和出血點(diǎn)就會(huì)越來(lái)越大,最終“火燒連營(yíng)”。

實(shí)踐證明,全世界任何一個(gè)大企業(yè)如果在風(fēng)險(xiǎn)控制問(wèn)題上出了紕漏,一定會(huì)險(xiǎn)象叢生,甚至是瞬間崩塌。所以,所謂企業(yè)家能力,一個(gè)重要的方面應(yīng)是發(fā)現(xiàn)和判斷風(fēng)險(xiǎn)的能力,防止企業(yè)發(fā)生系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)的能力,以及出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)后如何減少損失的能力。

用制度來(lái)“治未病”

在企業(yè)管理中,制度是底線(xiàn),其上才是管理的藝術(shù)??鬃又v:“克己復(fù)禮為仁。一日克己復(fù)禮,天下歸仁焉?!边@里說(shuō)的“禮”,就是今天講的制度,對(duì)于大企業(yè)來(lái)說(shuō),企業(yè)里的每個(gè)人都要遵守企業(yè)的規(guī)章制度。

“克己復(fù)禮”的道理用在風(fēng)險(xiǎn)管控上,就是要強(qiáng)化制度建設(shè)。全世界任何一個(gè)大企業(yè)如果在制度建設(shè)上出了問(wèn)題,就一定好景不長(zhǎng)。這在邏輯上是什么道理呢?

一是企業(yè)人員多了、點(diǎn)位多了、面大了、幅度寬了,就必須有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和約束條件,沒(méi)有規(guī)矩不成方圓。二是做任何事都是個(gè)過(guò)程,有了制度大家才知道每一步該怎么做,沒(méi)有制度過(guò)程就會(huì)走樣。

從源頭上說(shuō),任何風(fēng)險(xiǎn)的防范和應(yīng)對(duì)都有賴(lài)于制度的建設(shè),用制度來(lái)發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)、防范風(fēng)險(xiǎn)、化解風(fēng)險(xiǎn),將風(fēng)險(xiǎn)預(yù)設(shè)在安全可控的范圍之內(nèi)。企業(yè)規(guī)模大了,層級(jí)多了,風(fēng)險(xiǎn)有時(shí)會(huì)防不勝防,只靠口頭提醒或簡(jiǎn)單的懲罰來(lái)增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)還不夠,關(guān)鍵要靠?jī)?nèi)部機(jī)制的規(guī)范和約束,建立健全組織與各項(xiàng)制度,這樣才能提高效率,減少隨意性和盲目性。

尤其是在經(jīng)濟(jì)增速回調(diào)時(shí),企業(yè)潛在風(fēng)險(xiǎn)顯性化,風(fēng)險(xiǎn)相互交織、集中暴露,一旦形成系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn),就會(huì)危及企業(yè)生存。

因此,我們要警鐘長(zhǎng)鳴,在風(fēng)險(xiǎn)防控上狠下功夫:把風(fēng)險(xiǎn)管理納入企業(yè)經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程,把全面風(fēng)險(xiǎn)管理和戰(zhàn)略規(guī)劃、項(xiàng)目發(fā)展、日常經(jīng)營(yíng)管理結(jié)合起來(lái);堅(jiān)持并完善管控體系,提高企業(yè)運(yùn)行質(zhì)量;建立規(guī)范的治理結(jié)構(gòu),形成真正權(quán)責(zé)明確的制衡機(jī)制;建立強(qiáng)大的內(nèi)審機(jī)構(gòu),定時(shí)定點(diǎn)進(jìn)行審計(jì);強(qiáng)化依法治企、依法監(jiān)督,強(qiáng)化內(nèi)控體系建設(shè),加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)流程的管控,確保企業(yè)合法合規(guī)經(jīng)營(yíng)等。

中醫(yī)里有句老話(huà)“上醫(yī)治未病,中醫(yī)治欲病,下醫(yī)治已病”。說(shuō)的是,最厲害的醫(yī)生不是擅長(zhǎng)治病的人,而是能預(yù)防疾病發(fā)生的人。

在企業(yè)里,這個(gè)“治未病”的良藥就是制度。企業(yè)要靠規(guī)范的制度約束行為,制度是應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)最好的“防火墻”和“滅火器”。

花好投資這筆錢(qián)

對(duì)于很多集團(tuán)企業(yè)來(lái)說(shuō),集團(tuán)總部作為整個(gè)集團(tuán)的投資決策中心,扮演了一個(gè)“東家”的角色。尋找合適的目標(biāo),拿出合適的價(jià)錢(qián),以投資為杠桿調(diào)控產(chǎn)業(yè)布局,是集團(tuán)總部的重要職責(zé)。但是,這個(gè)“東家”并不好當(dāng),難題有兩個(gè):一是錢(qián)花在哪兒,二是錢(qián)從哪里來(lái)。

企業(yè)的快速發(fā)展有賴(lài)于正確的投資活動(dòng)。集團(tuán)公司要從集團(tuán)的整體利益出發(fā),加強(qiáng)投資管理,提高投資決策的科學(xué)化水平,以?xún)?yōu)化資源配置和實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化為原則,合理選擇投資項(xiàng)目。

在投資方向上,我的主張是集團(tuán)層面有限相關(guān)多元發(fā)展,以對(duì)沖經(jīng)濟(jì)周期;下層實(shí)體公司則要做到專(zhuān)業(yè)化,只能從事集團(tuán)公司規(guī)定的主業(yè)項(xiàng)目。

當(dāng)然,多元化并不是什么都做,投資的產(chǎn)業(yè)要能與現(xiàn)有業(yè)務(wù)產(chǎn)生協(xié)同或互補(bǔ)效應(yīng),實(shí)現(xiàn)組合優(yōu)化。如果投資管理不嚴(yán),決策過(guò)于草率,東一榔頭西一棒子地亂投資,超出投資能力范圍,由此導(dǎo)致的一次失敗就可能把企業(yè)拖垮。

因此,在如何花好投資這筆錢(qián)上,一定要預(yù)防投資失控,防止盲目的多元化擴(kuò)張。

另外,投資者不能只當(dāng)好“東家”,還得看住“掌柜”,確保合理的投資支出。不然的話(huà),雖然把準(zhǔn)了投資方向,投資成本卻控制不住,致使運(yùn)行成本高企,投產(chǎn)之時(shí)就是關(guān)門(mén)之日。企業(yè)最容易犯的錯(cuò)誤,就是投資時(shí)花錢(qián)如流水,倒下去“三桶水”,而在管理成本上卻強(qiáng)調(diào)“干毛巾也要擠出三滴水”。

所以,企業(yè)要把控制投資的“三桶水”和控制生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本的“三滴水”結(jié)合起來(lái),投資時(shí)一定要精打細(xì)算。

總之,企業(yè)投資是一門(mén)大學(xué)問(wèn),既要把握方向,按企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行,還要控制規(guī)模,使未來(lái)投資的企業(yè)能低成本運(yùn)行。同時(shí),一個(gè)集團(tuán)的投資分布應(yīng)該有一定的業(yè)務(wù)組合力,使企業(yè)之間能產(chǎn)生一定的協(xié)同效應(yīng),最終取得“1+1>2”的效果。

決策要見(jiàn)人見(jiàn)物

決策正確是規(guī)避企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)尤其是重大風(fēng)險(xiǎn)的重要基礎(chǔ)。在這個(gè)方面,多年來(lái)我一直遵循一條重要的決策原則——見(jiàn)人見(jiàn)物。這一原則是我20年前受日本企業(yè)家的啟發(fā)而形成的。

2002年,北新建材與日本三菱商事、新日鐵和豐田三家日資公司合資設(shè)立北新房屋,中方出資1.5億元,日方由集團(tuán)總部出資0.5億元。雖然日方出資不多,但他們認(rèn)真負(fù)責(zé)的工作態(tài)度和見(jiàn)人見(jiàn)物的投資理念對(duì)我產(chǎn)生了很大的影響。

記得那時(shí)為了這個(gè)項(xiàng)目,日方專(zhuān)門(mén)安排我在東京新日鐵總部拜會(huì)當(dāng)時(shí)的千速社長(zhǎng)。千速先生是日本著名的實(shí)業(yè)家,當(dāng)時(shí)70多歲了,走進(jìn)他的辦公室后,我發(fā)現(xiàn)千速先生的辦公桌上放著一份我的簡(jiǎn)歷。

千速先生說(shuō)話(huà)語(yǔ)速很慢,他對(duì)我說(shuō),“宋先生工作這樣忙,聽(tīng)說(shuō)還在攻讀管理博士學(xué)位,這很不容易。我的部下都認(rèn)為宋先生不錯(cuò),我想當(dāng)面驗(yàn)證一下,現(xiàn)在見(jiàn)到你本人,我決定投資了?!?/p>

同樣是這個(gè)項(xiàng)目,豐田公司的副社長(zhǎng)立花先生居然帶著十幾個(gè)人的代表團(tuán)在北新建材考察了整整一天,還與我進(jìn)行了長(zhǎng)談。日方其實(shí)是小股東,但為何做事卻這樣細(xì)致?后來(lái)我才知道豐田公司做任何投資決策都要見(jiàn)人見(jiàn)物,出發(fā)點(diǎn)正是為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn),避免重大的投資失誤。

俗話(huà)說(shuō),百聞不如一見(jiàn)。中國(guó)建材集團(tuán)在大規(guī)模聯(lián)合重組的過(guò)程中,我總是提示下屬要見(jiàn)人見(jiàn)物,不能紙上談兵,集團(tuán)重組的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人我大都見(jiàn)過(guò)。后來(lái),我到國(guó)藥集團(tuán)當(dāng)董事長(zhǎng),也把見(jiàn)人見(jiàn)物的決策原則帶了過(guò)去,大型項(xiàng)目、重要合資和收購(gòu)項(xiàng)目,我都要和外部董事一起深入企業(yè)做實(shí)地調(diào)研和考察,對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行充分評(píng)估。

剛到國(guó)藥的第一年,我?guī)缀醢阉械南聦倨髽I(yè)都走了一遍。通過(guò)對(duì)文本材料的研讀,加上現(xiàn)場(chǎng)的直接觀察和感受,以及決策討論中的頭腦風(fēng)暴,我們常把這三者結(jié)合起來(lái),做出正確的判斷。應(yīng)該說(shuō),兩家企業(yè)的投資失誤很少,與這個(gè)“三結(jié)合”的決策方法關(guān)系密切。

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2024-11-27 07:57:02