宋志平 中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會會長、中國上市公司協(xié)會會長

平中見奇，守正出奇，宋志平是中國企業(yè)家里的一位奇人。

中國建材、國藥集團，他曾一人肩挑兩家央企董事長重任，并將其雙雙送入“世界500強”榜單；如今，他是中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會會長、中國上市公司協(xié)會會長，已走訪百余家國內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)，對中國企業(yè)的發(fā)展規(guī)律與實際情狀洞若觀火。他亦善于思考歸納總結(jié)，打仗之余，著述兵法，已出版經(jīng)管著作近20本。

當(dāng)下乃多年未有之大變局，多重挑戰(zhàn)疊加，善于在危機中育新機、開新局的宋志平，對企業(yè)家有何建議與提醒？近日，在宋志平新著《三精管理》出版之際，正和島總編輯陳為與宋志平進行了一場深度訪談。以下是部分內(nèi)容整理。

01組織要精干，別讓企業(yè)“長瘋了”

陳為：您的新書《三精管理》中有一個重要的理念——組織精健化，要把企業(yè)打造成一個精健有力的組織。我想知道，組織的精健與人體的精健是否有著某種相似性？

宋志平：其實是有的，“精健”這個詞原本指的就是人體的精健。

舉個例子，我們經(jīng)常講人要瘦身健體、多運動，否則很容易陷入一種不健康的虛胖狀態(tài)，組織也一樣，如果不瘦身健體、提質(zhì)增效，也會變得“虛胖”起來，也就是容易得官僚主義、形式主義等大企業(yè)病。

過去幾年里，國資委央企系統(tǒng)壓減19000多家企業(yè)，占央企總戶數(shù)的38%，中國建材也減掉近500家企業(yè)，占企業(yè)戶數(shù)的20%以上，這就是我們在組織精健化上的一個明顯表現(xiàn)。

精健也不只與人和組織有關(guān)，植物界的例子也有很多，我早年下鄉(xiāng)插隊的時候就有一個很深刻的體會。

那時候我在農(nóng)場做農(nóng)業(yè)技術(shù)員，需要定期給果樹剪枝，砍掉一些枝干看起來好像挺可惜的，因為會損失一些水果，但如果不剪，這些枝干就會瘋長，最后整棵樹的營養(yǎng)都被這些枝干搶走了，結(jié)不了多少果子。

企業(yè)的成長邏輯不也一樣嗎？

經(jīng)常有人會問到，怎么覺得企業(yè)經(jīng)營得越久，越感覺亂套，其實就像給果樹剪枝一樣，如果企業(yè)管理者既不知道企業(yè)到底有多少家子公司、投了多少資，也不想著主動做減法，在組織精健上下功夫，企業(yè)的發(fā)展自然就容易變亂。

所以，當(dāng)我們用人體、用植物來理解精健時，很多人的領(lǐng)悟就比較透徹了，包括書中提到的職能層級化、平臺專業(yè)化、機構(gòu)精干化等概念，其實都是圍繞企業(yè)的健康成長展開的。

02任正非為何只有0.84%的股權(quán)？

陳為：我們知道，在企業(yè)家群體中，您很早就有了這種共富共享意識。這種意識是怎么形成的？

宋志平：共富共享其實是中國儒家文化里的一個基本邏輯，儒家文化里講大同，講不患寡而患不均，這些思想都是共富意識的體現(xiàn)。

我知道，也有人批評這種共富思想，覺得缺乏競爭，不能激發(fā)效率，但我認為這要辯證地看，在一個沒有競爭的社會里我們當(dāng)然要提倡競爭，但在一個競爭充分的社會里，我覺得還是要注重和諧。

過去很長一段時間里，我們其實都在追求公平與效率的平衡，早些年搞“大鍋飯”就是過度追求公平而喪失了效率，挫傷了大家的積極性。

但只講效率也不行，資本主義社會就非常重視效率，他們奉行股東至上和國家資本主義模式，這兩種模式在很大程度上都提高了效率，但也導(dǎo)致了兩極分化和環(huán)境惡化的難題。

所以我們要探索出一個既能體現(xiàn)效率、又能兼顧公平的第三種模式，今天來看，共富共享正是出路所在。

從歷史上看，中國企業(yè)其實也一直有這種共富共享的基因。

比如清朝時期的晉商，300多年前他們就有年底分紅，東家也就是今天的投資人，分50%，賬房先生也就是今天的管理骨干，分25%，下邊的伙計也就是今天的員工，分25%。

取得的效果也很好，那些年山西出了很多大企業(yè)家，大量銀子也流到了這些山西企業(yè)家手里，像我們比較熟悉的八大晉商，就是在那個時期出現(xiàn)的。

今天來看，華為在這方面做得就很不錯，全員持股，任正非先生只有0.84%的股權(quán)，這也是共富共享在企業(yè)中的體現(xiàn)。

歸根結(jié)底，共享不是說誰享了誰的，而是大家共同創(chuàng)造出來的，這是一個大前提。

只有不斷創(chuàng)造，企業(yè)才會有更強的創(chuàng)新力和競爭力，等到企業(yè)發(fā)展壯大后，無論所有者、管理者，還是企業(yè)員工，大家也都能受益。

陳為：您是一個舍得并且愿意吃虧的人。在中國建材時候，您有兩次把組織上獎勵給自己的房子分給了高管和員工。作為一個國企領(lǐng)導(dǎo)者，這個很難做到，您為什么這么做？

宋志平：這件事我至今沒后悔過，那時候想的就是，雖然是獎勵我的，但我的成績是大家做出來的，我只不過是企業(yè)的一個代表而已，我不能把這個獎勵據(jù)為己有，還是得留給企業(yè)。

所以那時候無論是超額年終獎，還是分的那些房子，我都留給了公家，變成廠里的獎勵基金和房源來獎勵給大家。

今天想一想，這樣做還是對的，因為歸根結(jié)底活是大家干的，未來還得靠大家干，我們做領(lǐng)導(dǎo)的，這么做是應(yīng)該的。

當(dāng)然，那時候房子也沒今天這么貴，但放到今天來看，我還是會那么做。

陳為：前段時間有一個企業(yè)家評選的榜單，曹德旺和任正非分別是美譽度最高的前兩名。這兩人您都挺熟悉，見過聊過，您覺得從他們身上，企業(yè)家可以學(xué)到些什么？

宋志平：我覺得他們兩個人身上有幾個共同點。

首先是強烈的企業(yè)家精神。我講任正非是條漢子，在他身上，你能看到那種勇于創(chuàng)新、勇于承擔(dān)責(zé)任、勇于克服困難的身影。

曹德旺也是這樣，小時候生活環(huán)境很艱苦，但他能把一家小玻璃廠做到今天大幾百億的市值，這都是企業(yè)家精神的體現(xiàn)。

而且這兩個人都特別直率，無論曹德旺還是任正非，他們說話都不會繞圈子的，有什么說什么，很真實，我覺得這樣的企業(yè)家特別好。

第二，他們都有共享的理念。任正非奉行財散人聚的機制，讓每一個華為的奮斗者都幸福起來，直接喊出把錢分給奮斗者，分好錢可以賺更多的錢，這就是一種共享理念。

曹德旺也是，他做公益做了幾十年，我上次去福耀，他跟我說：“宋總，我做這么多年的慈善，但我沒用過公司的一分錢，都是我自己的錢。之前捐贈了100多億，這次又捐贈一個學(xué)校，也是100多億，這些錢都是我自掏腰包，沒花股份公司的一分錢?！?/p>

我覺得他說得特別好，他把財富以另一種形式重新歸還給了社會，這種悲憫之心也是值得企業(yè)家們學(xué)習(xí)的。

所以，他們兩個人身上，一方面體現(xiàn)了企業(yè)家精神，另一方面也展現(xiàn)了大我或者說胸懷。他們知道做企業(yè)不光是會賺錢，還知道賺了錢該怎么用，他們也因此得到了社會的認可和尊重。

第三，他們都很講誠信。任正非講，“爹還是那個爹，娘還是那個娘。做企業(yè)就是要對得起客戶，你給他們滿意的產(chǎn)品，他們付錢養(yǎng)活你；華為走到今天，就是靠著對客戶需求宗教般的信仰和敬畏，堅持把對客戶的誠信做到極致?！?/p>

曹德旺也是，他講做人最重要的是人格的完整，最需要的是取得他人的信任。所以這些年里，你沒聽說過華為或者福耀在誠信方面出過什么問題。

其實就像習(xí)近平總書記講的，作為一個企業(yè)家來講，一要愛國，二要創(chuàng)新，三要誠信，四要盡社會責(zé)任，五要有國際視野，這是對企業(yè)家的要求，我覺得他倆都符合這個要求，所以他們的社會美譽度就很高。

陳為：完美符合了五項標(biāo)準(zhǔn)。

宋志平：是的。

陳為：國企的領(lǐng)導(dǎo)人一般比較低調(diào)，大家了解得不是太多，但他們當(dāng)中其實也是臥虎藏龍，國企企業(yè)家里，您比較欣賞誰？

宋志平：國企企業(yè)家里厲害的人也有很多，像中國中化董事長寧高寧，我覺得他做得就很好，還有一些地方的國企企業(yè)家，像山東濰柴控股董事長譚旭光也很有特點，我也非常欣賞他。

而且這些國企企業(yè)家也有一個共同特點，就是他們都有創(chuàng)新精神，都能勇于承擔(dān)責(zé)任，也都能在企業(yè)里長期堅守，帶領(lǐng)企業(yè)由小到大、由弱到強，無論是寧高寧還是譚旭光，他們都是這么走過來的。

03做廠長10年，沒跟員工紅過臉

陳為：我特別想請教宋會長溝通的問題。對于很多人來說，觸及利益比觸及靈魂還要難。您當(dāng)年在企業(yè)中，不管是強勢的董事、難纏的合作伙伴、還是有意見的員工，經(jīng)常需要“舌戰(zhàn)群儒”，有時候談笑間就化解了一些棘手難題，取得很好的效果。溝通到底有什么方法？

宋志平：我覺得好的溝通在于理解對方，你要知道他到底是怎么想的，得讓他把想說的話說出來，這樣你才知道該如何與他溝通，而不是你來講他只能聽。

我做企業(yè)那些年里，經(jīng)常思考的就是大家都在想些什么，我怎么才能盡量讓大家都滿意。

而且你要知道，溝通其實是很花時間的，我常說企業(yè)要做一個學(xué)習(xí)型組織，什么是學(xué)習(xí)型組織？不是說每個人拿本書讀就是學(xué)習(xí)了，它是一個團隊的深度互動，如何深度互動呢？就是大家反反復(fù)復(fù)地去交談。

在我看來，很多矛盾和沖突往往都是因為溝通不到位所引發(fā)的，最后幾句話的小事變成了棘手的大事，所以還是要多溝通，多去互相理解，當(dāng)然，這也涉及到溝通的技巧或者說藝術(shù)。

我做過十年廠長，管理過幾千號人，但我和員工從來沒有拍過桌子、瞪過眼睛、紅過臉，無論是博士還是不識字的工人，我和他們相處都是循循善誘的，并不是說你沒有那種領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威或者氣場大家就不尊重你了。

舉個例子，我做廠長時經(jīng)常在職工宿舍里住，但大家并沒有因為我在宿舍就去找我辦事，每天中午我們也都是一起去打飯，也沒人說看我是廠長就搶著幫我打飯好辦點事兒，沒有的，我們彼此間都很尊重。

我覺得這就是溝通起了效果，因為我當(dāng)時經(jīng)常會到車間去，誰有問題我們就面對面聊，問題都在廠里解決了，其余時間也就沒有什么可爭論的了。

陳為：企業(yè)文化層面，您當(dāng)時在企業(yè)里提倡“三寬三力”，也就是“待人寬厚，處事寬容，環(huán)境寬松”，“向心力、親和力、凝聚力”。但是我們平常其實講寬嚴(yán)相濟比較多，如果一味地講寬松寬厚，會不會影響組織的戰(zhàn)斗力？

宋志平：在企業(yè)里，我覺得還是要營造寬松的環(huán)境。

一個寬松的環(huán)境有利于發(fā)揮大家的積極性和創(chuàng)造力，也代表了你對員工的信任，就像那句老話，士為知己者死，讓員工在一個寬松且充滿信賴的環(huán)境里工作，我覺得這比什么都重要。

再就是待人要寬厚，誰都愿意跟著人格厚重的領(lǐng)導(dǎo)干，你不能為了幾件小事就沒完沒了地說他，甚至去翻舊賬，那樣就顯得格局太小了。

最后是處事要寬容，做事情要看大小、看方向、看本質(zhì)，企業(yè)經(jīng)營沒有不犯錯的，創(chuàng)新不也是從一次次錯誤嘗試中誕生的嗎？你不寬松、不寬容，很多事情就沒有人敢做。當(dāng)然，這個寬是寬而有度，和而不同，不是說放寬了就沒有原則了、就可以做壞事了。我們講的“三寬”，最終的目的是要形成“三力”，也就是向心力、親和力和凝聚力。

向心力就是員工和干部對領(lǐng)導(dǎo)是否尊重和支持；親和力是指領(lǐng)導(dǎo)要認可和理解員工，拉近彼此間的距離；凝聚力就是領(lǐng)導(dǎo)和員工要擰成一股繩，勁兒往一處使。

像我任職過的中國建材和國藥集團，這兩家企業(yè)都是重組起來的，中國建材重組了上千家，國藥重組了600多家，如果沒有“三寬三力”，沒有對大家的包容，聯(lián)合重組的企業(yè)是很難做起來的。

04智能時代，產(chǎn)業(yè)工人會消失嗎？

陳為：您之前有個觀點叫“轉(zhuǎn)型不是轉(zhuǎn)行”，鐘睒睒最近也談轉(zhuǎn)型，他覺得我們媒體百分之八九十的聲音都用來講轉(zhuǎn)型是一種誤導(dǎo)，升級其實更重要，您怎么看？

宋志平：我們最早的提法是轉(zhuǎn)型升級，因為作為一個企業(yè)來講，既有轉(zhuǎn)型的任務(wù)，也有升級的任務(wù)，轉(zhuǎn)型和升級在我們的語境里很難分開。

我常和大家講，我說轉(zhuǎn)型不是轉(zhuǎn)行，不是我們水泥不做了，鋼鐵不做了，去做別的了。我認為沒有落后的行業(yè)，只有落后的技術(shù)和落后的企業(yè)，任何一個行業(yè)都有做得好的企業(yè)，如果我們能把各種類型的水泥都做到最好，企業(yè)就還是一個好企業(yè)。

所以我想的是要通過技術(shù)進行轉(zhuǎn)型和升級，成為細分領(lǐng)域里的頭部企業(yè)。

舉個例子，醬油是一個足夠傳統(tǒng)的行業(yè)，但海天味業(yè)做得就很好，為什么？

因為它能做100多種醬油，有小孩吃的，也有老人吃的，有炒菜用的，也有做海鮮用的，海天在這個行業(yè)里做到了足夠細分，競爭力也隨之體現(xiàn)了出來。

就轉(zhuǎn)型而言，我常講的是要做好四個轉(zhuǎn)型：

一是中低端向中高端轉(zhuǎn)型，從重視數(shù)量轉(zhuǎn)向重視質(zhì)量，實現(xiàn)高質(zhì)量、高技術(shù)的發(fā)展；

二是數(shù)字化轉(zhuǎn)型，由自動化向智能化轉(zhuǎn)型，提升質(zhì)量，降低消耗；

三是低碳化轉(zhuǎn)型，過去我們生產(chǎn)工藝是高碳的，現(xiàn)在要變成低碳的，要關(guān)注節(jié)約資源、保護環(huán)境和氣候變化等問題。

四是服務(wù)化轉(zhuǎn)型，過去我們是制造業(yè)，現(xiàn)在是向服務(wù)型制造轉(zhuǎn)型，也就是更貼近我們的客戶。

我認為轉(zhuǎn)型和升級應(yīng)該是相通的，就像是一種螺旋上升的結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)的過程中就上升了，轉(zhuǎn)的過程中就升級了。

從中低端轉(zhuǎn)到中高端了，不就是升級了嗎，從高碳轉(zhuǎn)到低碳，不也是升級了嗎，不能說自己轉(zhuǎn)了型但沒有升級。所以轉(zhuǎn)型不是轉(zhuǎn)行，我覺得這是最核心的一點，不要動不動就轉(zhuǎn)行。

當(dāng)然，如果這個行當(dāng)確實要被淘汰掉了，那就必須得轉(zhuǎn)，不轉(zhuǎn)不行。

就像柯達膠卷，當(dāng)數(shù)碼相機在一個更高的維度上發(fā)起進攻時，柯達把膠卷做到最好也不行，企業(yè)也一樣，如果這個行當(dāng)注定要消失了，還要繼續(xù)做下去嗎？肯定是要轉(zhuǎn)行的，但對絕大多數(shù)企業(yè)來講，行業(yè)不可能完全消失，還是要把精力放在轉(zhuǎn)型升級上。

陳為：中國企業(yè)在數(shù)字化、智能化方面做得挺不錯，根據(jù)世界經(jīng)濟論壇發(fā)布的數(shù)據(jù)，全球103家“燈塔工廠”，中國占了37家，超過三分之一多。不過，您這本書里也談到一個很要害的問題，就是如果將來制造業(yè)都智能化了，這些龐大的產(chǎn)業(yè)工人是不是就消失了，就不需要了，您對這個問題最近有什么新思考嗎？

宋志平：這也是一個大家都在關(guān)注的問題，我講幾個自己的親身體會。

我們知道，早些年富士康被稱為血汗工廠，我前段時間去了深圳工業(yè)富聯(lián)，其實工業(yè)富聯(lián)今天也在打造“燈塔工廠”，過去一條需要318人的產(chǎn)線，今天30多個人就能完成了。

還有云南白藥，它的牙膏在全國市場占有率達到了20%多，但今天他們的工廠里也是全套機器人，幾乎沒人了。

在云南白藥參訪時我做了一個分享，后來有一個職工就問到，他說宋總，這智能化確實非常好，但是不用人了，我們這些工人該干嘛去呢？讓我們向往美好生活，但眼瞅著不需要我們了。

我說你的問題也是我的問題，從技術(shù)上我可能一下子回答不了，但從哲學(xué)上可以談?wù)勎业目捶ā?/p>

我和他講，從工業(yè)革命到現(xiàn)在，發(fā)生過很多次這種大的技術(shù)革命，比如電氣化以及后來的自動化，其實每一次人類都面臨同樣一個問題，就是這機器把我們代替了怎么辦，大家把機器視為萬惡之源，甚至還出現(xiàn)過破壞機器的情況。

但我們今天回過頭去看，其實每一次重大的技術(shù)革命過后，人類不都變得更幸福了嗎，像我們每天都在使用的汽車、電燈和電話不都是新一輪技術(shù)革命后的產(chǎn)物嗎？

所以我那天就問他們，我說你們愿意做裝牙膏的工作嗎？有人愿意，也肯定有人不愿意，那裝牙膏的目的是什么呢，目的是要有工資，然后拿著工資去生活，也就是說，工作只是你們的一個謀生手段。

但如果說機器代替了你們現(xiàn)在的工作，那工作就是樂生的手段了，大家不一定非要去做這些繁重的體力勞動了，你為什么非要去裝牙膏，為什么非要在車間里去干這些苦活累活呢，這不是人類進化的方向，我們還是要從肌肉勞動里逐漸解脫出來，減少對體力勞動的依賴。

所以我覺得，其實不用有這個擔(dān)心，一次又一次的技術(shù)革命已經(jīng)證明了，這個擔(dān)心是不必要的。

05今天的創(chuàng)新者，很可能成為明天的阻礙者

陳為：克里斯坦森在其經(jīng)典著作《創(chuàng)新者的窘境》中講到，大部分創(chuàng)新是由小企業(yè)做出來的，大企業(yè)在創(chuàng)新上不占優(yōu)勢，甚至很難創(chuàng)新。您是專門管理大企業(yè)的，在這方面有什么心得？

宋志平：的確，克里斯坦森認為很多創(chuàng)新來自小企業(yè)、草根創(chuàng)新，但是德魯克先生在《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》一書中也提出了不同的觀點。

德魯克認為只講小企業(yè)創(chuàng)新，大企業(yè)不創(chuàng)新其實也是片面的，很多大企業(yè)，像3M、強生這些公司，實際上都在進行持續(xù)性創(chuàng)新，所以我的理解是，其實大企業(yè)和小企業(yè)都在創(chuàng)新，只不過二者承擔(dān)的是不同的創(chuàng)新面。

像一些重大創(chuàng)新，必然是要有一定的企業(yè)規(guī)模才能實現(xiàn)，比如說航天產(chǎn)業(yè)，小企業(yè)肯定不行的。當(dāng)然，大企業(yè)在創(chuàng)新上也確實有一定的問題，比如對市場的敏感度，我們前面提到的柯達就是個典型案例，不愿意進行改變，錯失良機，最終被日本的數(shù)碼技術(shù)打破產(chǎn)了。

“創(chuàng)新理論”鼻祖熊彼特有個觀點我覺得講得很透徹，他說在創(chuàng)新方面，今天的開拓者很可能成為明天的阻礙者，因為他不愿意打破均衡，不愿意打破自己統(tǒng)治的這個天下，這會對創(chuàng)新形成阻力。

對大企業(yè)來講，一定要克服自己原來的慣性，居安思危，提前看到那些有可能顛覆自己的未來技術(shù)。

汽車行業(yè)的變化就很明顯，今天，一汽、廣汽、上汽、北汽無一例外都在做電動車，做得也都很好，為什么？因為他們知道電動車正在顛覆汽油車，這是時代的大趨勢，即便做電動車目前可能還賺不到錢，但我看過他們的生產(chǎn)線，已經(jīng)非?，F(xiàn)代化，這體現(xiàn)的也是大企業(yè)的創(chuàng)新。

包括我們的央企和國企，也要成為重大創(chuàng)新的策源地，這點非常重要，無論大企業(yè)、中企業(yè)還是小企業(yè)，都應(yīng)該主動承擔(dān)起創(chuàng)新的責(zé)任。

未來，企業(yè)不去研究顛覆式創(chuàng)新，必然會被創(chuàng)新所顛覆。

陳為：國企要真正成為創(chuàng)新的策源地，在機制上是不是也要有一些改進和提升？

宋志平：是的，所以在經(jīng)營機制上我們有關(guān)方面做了一些改革，從科技分紅、員工持股、管理層股票計劃、超額利潤分紅和跟投5個方面著手推進。

比如科技分紅，就是要讓科技人員不光享有榮譽，也能讓他們享有良好的創(chuàng)新收益、個人成就和收入。

德魯克在《卓有成效的管理者》中也講到，相較于體力勞動者，知識工作者有更大的訴求，他們的任何一個發(fā)明、任何一個巨大創(chuàng)新，都可能創(chuàng)造出巨大的財富。

所以在創(chuàng)新上，應(yīng)該給他們相應(yīng)的激勵機制，改革其實就是通過機制，進而調(diào)動技術(shù)人員的創(chuàng)新積極性。

06共享機制會讓老板大權(quán)旁落？

陳為：共享機制很好，但也有很多民企老板擔(dān)心，比如說涉及股權(quán)共享之后，會影響他對企業(yè)的掌控，該怎么看？

宋志平：這其實又回到了治理的問題上，就是你這家公司，到底該怎么治理。

我們需要清楚的是，當(dāng)我們注冊一家公司時，其實這家公司是獨立的，股東和注冊的公司之間，實際上是股東關(guān)系。公司小的時候股東可以親自做，等發(fā)展到一定規(guī)模，股東就需要靠一套科學(xué)規(guī)范的治理結(jié)構(gòu)了。

比如美的這家公司，它的創(chuàng)始人是何享健老先生，但早在2012年，他就把這個公司的管理權(quán)交給了方洪波這些職業(yè)經(jīng)理人了。

方洪波既是董事長，也是總裁，作為職業(yè)經(jīng)理人他做得很好，何享健也非常滿意，而且何享健的家族也做了家族憲章，要求親屬不能參與公司的管理，美的在這方面做得就特別好。

另一個例子是赤峰黃金，赤峰黃金是一個家族第一大股東的上市公司，最開始做得不怎么好，股票才2塊錢，后來就請了職業(yè)經(jīng)理人王建華加入，也給了他一些股權(quán)，王建華加入后砍掉了企業(yè)的非核心業(yè)務(wù)，公司的股票高的時候也達到20塊錢左右。

所以，從所有者來講，股權(quán)共享不是說讓所有者都退出企業(yè)，而是要回到規(guī)范化治理，說到底，公司其實是社會的，即便是老板也只是股東而已，我們可以享受股東的權(quán)利，但從現(xiàn)代治理上來看，所有者與經(jīng)營者，決策者與執(zhí)行者其實是可以分離的。

再講一個我印象比較深刻的例子，二十年前我去瑞士，有家公司叫霍爾希姆，是全球水泥行業(yè)的龍頭，我去訪問了他們的董事會，當(dāng)時我特別驚訝，因為他們11個董事里，沒有一個家族成員，全都是職業(yè)精英，董事會主席是一個歐洲的銀行家。

他們并不擔(dān)心大權(quán)旁落，因為在他們眼里，公司能更好地經(jīng)營和運作才是根本，家族成員只是股東，誰說的算，誰發(fā)號施令沒那么重要。

股東不得侵害公司的利益，這是一個共識，一些人覺得公司是自己家的，自己說的算，但即便是你的全資公司，你也不能侵害公司的利益。

07今年是最難一年，企業(yè)家要做3件事

陳為：您原來講過，企業(yè)要想成功，企業(yè)家的逆商占了70%，非常高的一個比例。當(dāng)下，一些企業(yè)的日子很難過，您對他們走出困境有什么建議？

宋志平：早些年，我們講得比較多的是智商和情商，但最近這幾年我有一個明顯的感受，就是身處的環(huán)境其實越來越考驗一個人的逆商了，也就是你應(yīng)對挫折和困境的能力。

對于企業(yè)家而言，逆商也是他們一個非常重要的特征，大企業(yè)家里有誰沒經(jīng)歷過困難呢？剛才我們講的任正非和曹德旺不也都是從困境中一步步走出來的嗎？

也有人經(jīng)常問我，宋總，你遇沒遇到過困難，我說我?guī)啄暧龅揭粋€大困難，一年遇到幾個小困難，其實企業(yè)家就是在克服困難中走過來的，不困難要你干什么呢？

當(dāng)下確實是一個很考驗人的時刻，國內(nèi)經(jīng)濟下行壓力加大，國際形勢也不容樂觀，再加上反反復(fù)復(fù)的疫情，可以說，這是中國企業(yè)這么多年來遇到的最困難的一年了，但再苦再難，路還是要往前走的，我覺得有這樣3件事是我們現(xiàn)在需要做好的。

首先還是調(diào)整心態(tài)，我們一直講信心比黃金還重要，當(dāng)前的困難是客觀存在的，無論你多悲觀也改變不了，還不如充滿信心去應(yīng)對。

第二，掌握方法。僅僅有信心是不夠的，我們還要有方法，要去探討和摸索克服困難的方式方法，比如在基礎(chǔ)管理、創(chuàng)新轉(zhuǎn)型以及機制改革方面到底該怎么做。

當(dāng)前的大形勢我們可能無法左右，但在大形勢下創(chuàng)造一個屬于自己的小環(huán)境，然后積極主動地去爭取機會，這還是非常重要的。

第三，研究政策。國家的大政方針必須要第一時間了解，這里面往往藏著大機遇，比如，我們現(xiàn)在要拉動經(jīng)濟增長，基建是一個很重要的抓手，那這其中的一些機會就很值得關(guān)注。

陳為：《三精管理》中有一句很有意思的話，說“能發(fā)現(xiàn)黑天鵝的人是聰明人，能發(fā)現(xiàn)灰犀牛的人是理性人，認為未來充滿不確定的人是老實人”。意思是現(xiàn)在熱衷于預(yù)測或者傳播各種消息的人太多了？

宋志平：太多了，我記得2019年末，就有經(jīng)濟學(xué)家講2020年的幾大黑天鵝事件，但那個時候最大的一只黑天鵝其實正向我們飛來，可大家恰恰沒有預(yù)測到，那就是武漢疫情的爆發(fā)。

真正的黑天鵝其實我們是預(yù)測不到的，預(yù)測不到的才叫黑天鵝，能預(yù)測到的那是白天鵝。

這些年觀察下來，我有一個發(fā)現(xiàn)，就是每當(dāng)經(jīng)濟出現(xiàn)壓力時，能預(yù)測的人就紛紛冒出來了，尤其是悲觀派的經(jīng)濟學(xué)家開始大行其道，有人看到黑天鵝飛舞，有人看到灰犀?？癖肌?/p>

對我們這些做企業(yè)的來說，這些預(yù)測要不要聽呢？我認為可以聽，但要適度，因為你不能每天都活在這些所謂的預(yù)測里，你總得做事，總有自己的一畝三分地要種。

未來充滿不確定性，我們只能去實踐、去親身探索，沒有什么救世主，也沒有人能真正告訴你究竟該怎么做，能告訴我們答案的，還是基本的常識和常理，但這需要我們自己去摸索，所以我不太建議企業(yè)家每天都支愣耳朵聽各種分析和預(yù)測，扎扎實實地去做比什么都重要。

陳為：最后一個問題，如果年輕人也想擁有一個像您一樣的“美麗人生”，您會給他們分享哪幾條人生經(jīng)驗？

宋志平：剛才你提到了克里斯坦森，他在《你要如何衡量你的人生》這本書中有3條建議我覺得就挺好的。

第一，有一個好的事業(yè)，也就是一份好工作，什么是好工作，就是身心合一，工作時也并不覺得自己是在工作，每天睜開眼睛就想去做，會感到很開心。

這些年我也是這么過來的，有人問我為什么工作，為什么負那么多責(zé)任，其實沒有太多的原因，就是自己喜歡，樂在其中。

第二，有一個幸福的家庭和健康的身體。這一點也很重要，尤其是企業(yè)家，大家都很辛苦，有一個健康的身體才能更好地工作。

前幾天見了王石先生，我覺得他就是企業(yè)家中的一個健將，70歲了，還在堅持跑步、攀巖，身體鍛煉得很好。

第三，有一個有始有終的人生。做人做事要盡心盡力、有始有終，這世上大多數(shù)失敗不是因為不夠努力，而是少了些善始善終的精神，最后淺嘗輒止，半途而廢。

選擇一個好工作，擁有一個幸福的家庭和健康的身體，還有有始有終的人生，我覺得這也是人生正路的方向所在。