資料照片：南方水泥成立大會

　　一年前，南方水泥有限公司在上海宣告成立。短短一年間，中國建材用聯(lián)合重組的方式，推動了一場跨地區(qū)、跨所有制的戰(zhàn)略性重組，演繹了一個聯(lián)合重組、市場協(xié)同的快速成長故事。今天，南方水泥已經(jīng)成為一個產(chǎn)能規(guī)模過億噸，在我國東南經(jīng)濟區(qū)有重大影響力的大型水泥企業(yè)集團，為中國建材創(chuàng)造了良好的業(yè)績回報。

　　中國建材所推動的這場戰(zhàn)略性重組，不僅改變了我國水泥工業(yè)發(fā)展的格局，加速了水泥結(jié)構(gòu)的調(diào)整，更重要的是，它提供了一種靠存量聯(lián)合擴大規(guī)模、靠管理協(xié)同創(chuàng)造價值的新型企業(yè)成長方式，實現(xiàn)了企業(yè)成長模式的創(chuàng)新。南方水泥為什么要選擇這種成長方式，南方水泥聯(lián)合重組成功的內(nèi)在邏輯和動因何在？帶著這些問題，在南方水泥成立一周年之際，記者專程采訪了中國建材集團董事長、中國建材董事局主席宋志平。

　　模式創(chuàng)新——聯(lián)合重組

　　問：在這一年時間里，南方水泥從無到有，到產(chǎn)能過億噸，它的發(fā)展創(chuàng)造了中國乃至世界水泥史上的奇跡，同時，也實現(xiàn)了一種企業(yè)成長模式的創(chuàng)新，即通過聯(lián)合重組進行超常規(guī)發(fā)展。請談一談這種模式與以往企業(yè)成長模式有什么不同？

　　答：過去企業(yè)的成長往往是圍繞一個核心企業(yè)，通過不斷新建工廠或者收購兼并，實現(xiàn)滾動積累和滾動擴張。

　　而南方水泥則完全是通過聯(lián)合重組，在區(qū)域內(nèi)用戰(zhàn)略規(guī)劃和資本運作迅速形成的。它的成長模式有別于其他大型企業(yè)，甚至不同于中國建材旗下的另一個水泥業(yè)務(wù)平臺———中聯(lián)水泥，因為中聯(lián)水泥是以魯南水泥、淮海水泥為核心發(fā)展起來的，而南方水泥設(shè)立之初，一個水泥企業(yè)也沒有。

　　問：中國建材為什么要選擇聯(lián)合重組的成長模式？

　　答：在充分競爭的市場環(huán)境下，制造業(yè)缺少的不再是工廠，而是擁有市場領(lǐng)導(dǎo)力的大型企業(yè)，也就是國資委多次強調(diào)的具有國際競爭力的行業(yè)排頭兵企業(yè)。

　　今天的水泥行業(yè)，企業(yè)數(shù)量已經(jīng)足夠多、產(chǎn)量足夠大，但大而不強，我們被企業(yè)過于分散、惡性競爭不斷的局面長期困擾著。要想改變這種狀況，在水泥行業(yè)里迅速形成有國際競爭力的行業(yè)排頭兵企業(yè)，就不能再僅僅依靠企業(yè)自身滾動發(fā)展，而是要用聯(lián)合重組的方式實現(xiàn)企業(yè)快速成長。在國家發(fā)改委公布的水泥產(chǎn)業(yè)政策中，第一條就是推動大型企業(yè)進行跨部門、跨區(qū)域的聯(lián)合重組，提高生產(chǎn)集中度和競爭能力。在南方水泥整個重組過程中，發(fā)改委、國資委、中國建材聯(lián)合會和中國水泥協(xié)會給予了全力支持、指導(dǎo)和幫助，希望南方水泥能帶動我國水泥行業(yè)的戰(zhàn)略重組和行業(yè)整合。

　　南方水泥就是靠聯(lián)合重組成長起來的。它創(chuàng)造了這樣一個范例，即在一個地區(qū)沒有一家核心企業(yè)，完全靠戰(zhàn)略驅(qū)動、整體規(guī)劃和資本聯(lián)合迅速產(chǎn)生并發(fā)展起來，這也正是它的創(chuàng)新之處。前不久，上海市一位領(lǐng)導(dǎo)對我講：“中國建材在南方一兩水泥也沒有，一年之間就做到了一億噸，確實不簡單！”這句話道出了南方水泥快速成長的特別之處。

　　問：您一直說的是“聯(lián)合重組”而不是“并購”，我也聽到國際同行和資本市場投資者評價說，中國建材對傳統(tǒng)并購模式的這種創(chuàng)新也是一大貢獻。那么這場聯(lián)合重組與傳統(tǒng)意義上的收購兼并有什么區(qū)別？

　　答：并購，也稱M&A，是通過收購或者兼并取得企業(yè)控制權(quán)的一種投資行為。我們推動的聯(lián)合重組屬于大的并購范疇，但又與西方大力推進的并購有所不同，主要體現(xiàn)在三個方面：

　　首先，也是最根本的一點，就是出發(fā)點不同。我們聯(lián)合重組的出發(fā)點是推動區(qū)域市場健康發(fā)展，讓區(qū)域內(nèi)企業(yè)共同受益。

　　其次，我們的聯(lián)合不是迫使原企業(yè)股東退出，而是給他們留有一定股權(quán)。聯(lián)合后的企業(yè)管理層和員工團隊也是建立在充分發(fā)揮與使用原有團隊基礎(chǔ)之上。

　　再次，從文化理念上講，中國建材推動的聯(lián)合重組，是中國建材用資本搭建了一個平臺，讓大家實現(xiàn)共同發(fā)展。

　　所以，我們的聯(lián)合重組不是在原有企業(yè)基礎(chǔ)上推動的，而是靠戰(zhàn)略推動的，是極具中國特色、極具中國建材特色的并購活動。

　　問：企業(yè)的聯(lián)合重組能否成功，時機和區(qū)域的選擇非常重要，中國建材在這方面是怎樣考慮的？

　　答：其實你說的是企業(yè)的戰(zhàn)略選擇層面的問題，在這個方面，中國建材醞釀了很久。

　　南方水泥的成立首先源于中國建材對大水泥戰(zhàn)略的成熟思考和迅速實施。中國建材是一個靠戰(zhàn)略驅(qū)動成長起來的公司，戰(zhàn)略選擇是中國建材的一個重要特質(zhì)。中國建材上市伊始，就確定了自己的戰(zhàn)略目標，即成為具有國際競爭力的行業(yè)排頭兵企業(yè)。那么怎樣才能實現(xiàn)這個目標呢？經(jīng)過與國際投資者的反復(fù)討論，我們認識到，必須做大做強水泥業(yè)務(wù)。

　　做大水泥，我們選擇了走聯(lián)合重組的道路，聯(lián)合重組就要選擇一個合適的區(qū)域和合適的時機。因為水泥是區(qū)域性產(chǎn)品，要做大水泥，就要成為區(qū)域的領(lǐng)導(dǎo)者。中國建材在淮海經(jīng)濟區(qū)成為領(lǐng)導(dǎo)者之后，要進一步做大水泥，就必然要選擇一個新的發(fā)展區(qū)域。這個區(qū)域要符合兩個條件：一是區(qū)域內(nèi)沒有強有力的領(lǐng)導(dǎo)者；二是市場化程度高，是一個充分競爭的區(qū)域。而東南經(jīng)濟區(qū)恰恰具備了這兩個條件。

　　戰(zhàn)略的實施要求“天時、地利、人和”，可以說，我們選擇了一個非常好的成長模式，即聯(lián)合重組；選擇了一個非常好的區(qū)域作為入手點，即東南經(jīng)濟區(qū)；同時，也選擇了好的時機，就是上市以后。[Page]

　　市場協(xié)同——提升價值

　　問：長期以來浙江地區(qū)水泥行業(yè)處于惡性競爭之中，南方水泥成立后這種格局已經(jīng)大為改觀，您怎么看這種變化？

　　答：我認為這是價值回歸的表現(xiàn)。中國建材整合的目標就是推動行業(yè)由惡性競爭向良性發(fā)展轉(zhuǎn)變，提升行業(yè)的整體價值，并通過行業(yè)價值的提升實現(xiàn)企業(yè)的價值。

　　從管理學(xué)角度講，早年的工業(yè)化時代是供不應(yīng)求的時代，企業(yè)推行泰勒式的科學(xué)管理，著眼點是提高效率、多生產(chǎn)產(chǎn)品供應(yīng)社會。隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，在充分競爭的時代，又提出了以“質(zhì)量、服務(wù)、價格”三要素進行競爭，希望能夠做到物美價廉。這種靠簡單的擴大規(guī)模來提高效益的思路，成為傳統(tǒng)制造企業(yè)的管理思路和管理文化。

　　現(xiàn)在，在新的經(jīng)濟時代，行業(yè)間的利益分割日益明顯，我認為不能再完全依靠那種單純以擴大規(guī)模來降低成本，從而提升企業(yè)價值的方式。我們應(yīng)該用邁克爾·波特的價值鏈理論，研究我們?nèi)绾翁嵘袠I(yè)和企業(yè)的價值。

　　問：提升行業(yè)價值確實是一個獨特的新視角，那么您如何看待目前水泥行業(yè)的價值？

　　答：水泥行業(yè)作為國民經(jīng)濟的重要基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，在經(jīng)濟建設(shè)中是重要一環(huán)，多年來，為國家經(jīng)濟建設(shè)做出了重要貢獻，但是卻沒有充分享受到中國經(jīng)濟高速發(fā)展的成果，也就是說，行業(yè)的價值沒有得到充分的體現(xiàn)。今年4月初，在上海召開的國際水泥峰會上，中國一家知名水泥企業(yè)的總裁深有感觸地說：“我們是區(qū)域水泥企業(yè)的開拓者，但由于產(chǎn)業(yè)無序發(fā)展和惡性競爭，目前的水泥價格竟然與上世紀90年代中期相差無幾，這是我們行業(yè)的悲哀。”浙江一位資深的水泥企業(yè)董事長也發(fā)出了這樣的感慨：“我們是新型干法水泥的建設(shè)者，但我們都把企業(yè)做得這樣苦。這么多年來，我們既是行業(yè)的功臣，又是行業(yè)的罪人。”

　　水泥行業(yè)價值沒有充分體現(xiàn)出來，原因是什么呢？我認為，一是新型干法水泥投資過于分散，還有相當數(shù)量的小立窯水泥，無序的惡性競爭成為行業(yè)主導(dǎo)的競爭模式；二是缺少像我國鋼鐵行業(yè)中寶鋼、武鋼那樣有一定市場話語權(quán)的負責(zé)任的大型企業(yè)集團。除此之外，還有一個不容忽視的重要因素，就是我們的行業(yè)沒有能夠?qū)崿F(xiàn)整體上的價值覺醒。

　　在整個價值體系中，水泥行業(yè)的利益長期受到擠壓，而水泥企業(yè)一直沿用了一種擴大自身規(guī)模、壓低生產(chǎn)成本的行業(yè)內(nèi)部競爭思路，而忽視了整個行業(yè)價值的提升，忽視了尋求提升行業(yè)價值的思路和方法。當價值鏈中上下游行業(yè)的價值體系形成的時候，我們沒有敏感的反應(yīng)，沒有很好地設(shè)計和尋求行業(yè)自身的利益和價值，所以對比同屬建筑材料的鋼鐵業(yè)，我們建材行業(yè)，不論是玻璃還是水泥，長期以來都處于困難局面中，這個問題值得我們深思。

　　問：如何提升行業(yè)價值呢，中國建材的聯(lián)合重組在其中起到什么作用？

　　答：我認為一個行業(yè)的價值是在與上下游產(chǎn)業(yè)的博弈過程中提升的，而行業(yè)的利益高于企業(yè)利益。因為如果整個行業(yè)都處在非理性競爭中，企業(yè)的利益就難以保證，南方水泥成立之前，東南經(jīng)濟區(qū)域水泥企業(yè)艱難的生存狀況恰好印證了這一點。

　　縱觀中國經(jīng)濟發(fā)展的過程，實際上是一個能源和資源價格不斷上漲的過程。在原燃材料價格大幅波動的情況下，作為中間環(huán)節(jié)的建材行業(yè)，必須把不斷增長的原燃材料成本成功地傳遞出去，這樣才能確保企業(yè)能夠有利潤。

　　過去幾年，雖然鋼鐵價格已經(jīng)翻番，但我們的水泥價格卻始終不漲。因此，我們必須改變那種在行業(yè)內(nèi)以擴規(guī)模、壓成本為主要手段的過度競爭，回歸到合理的規(guī)模、理性的價格和可靠的質(zhì)量上來。

　　中國建材進行的這場整合，著眼點恰恰就是提升價值。所以南方水泥在這一年中，不是靠新增產(chǎn)量，甚至也不是靠簡單地降低單耗、降低成本，而是通過市場協(xié)同，增加水泥企業(yè)的話語權(quán)，成功傳遞原燃材料漲價的影響，通過實現(xiàn)價格理性回歸，來創(chuàng)造和提升企業(yè)價值。

　　你可以看到，今年上半年，南方水泥所在區(qū)域水泥價格在一定程度上實現(xiàn)了恢復(fù)性上漲，所屬企業(yè)取得了可喜的效益，這在過去是不可想象的。用南方水泥一家下屬企業(yè)董事長的話說，南方水泥重組后，從某種意義上是挽救了區(qū)域內(nèi)的很多企業(yè)，如果沒有南方水泥，我們的惡性競爭還要繼續(xù)下去，企業(yè)的日子還要難過。浙江水泥業(yè)的一位元老斷言：“如果南方水泥沒有進入，今年上半年無疑是浙江省水泥企業(yè)最困難的時期?！盵Page]

　　管理整合——提升效益

　　問：通過聯(lián)合重組來提升價值，是不是就意味著當前對于企業(yè)來說，在內(nèi)部推行降低成本等管理活動變得不那么重要了？

　　答：當然不是。提升行業(yè)價值是當前整個行業(yè)發(fā)展的主要矛盾，但聯(lián)合重組并不是都能做到1+1大于2，它不能代替企業(yè)自身管理內(nèi)功的修煉。作為一個從過去長期分散到現(xiàn)在剛剛聯(lián)合起來的企業(yè)，無論是為了提高運行效率還是增加企業(yè)效益，實施集中、統(tǒng)一的管理整合依然是十分重要的手段。

　　因此，我們要通過有效的管理整合，在企業(yè)內(nèi)部提升管理水平，進而改善企業(yè)的盈利能力；在公司系統(tǒng)外部提升行業(yè)價值，推動行業(yè)價值回歸，為行業(yè)的健康發(fā)展做出貢獻。

　　問：從中國建材的中期業(yè)績看，今年上半年，南方水泥有較好的盈利，我也獲悉，一年來南方水泥進行了大量的管理整合，請談一談這方面的工作。

　　答：南方水泥既是一家全新的企業(yè)，在短期內(nèi)又有著眾多的新進入企業(yè)，因此它的管理整合就成為重組后必須迅速推進的一件事情。

　　水泥企業(yè)與鋼鐵企業(yè)不同。鋼鐵企業(yè)因為貨值比較高，可以集中生產(chǎn)，所以一個鋼鐵企業(yè)動輒會有上百億元的銷售收入，它的輻射距離也比較遠。而水泥是個“短腿”產(chǎn)品，這就決定了水泥企業(yè)應(yīng)該按一個區(qū)域進行合理布局。像南方水泥這樣的大型企業(yè)集團目前是由幾十家企業(yè)組成的，這就決定了南方水泥要做到管理有效率、有效益，它的管理整合就應(yīng)重點著眼于對系統(tǒng)的優(yōu)化，從系統(tǒng)的優(yōu)化中獲得良好的效益。因此，南方水泥的管理思路就是用系統(tǒng)優(yōu)化體系的管理思路，達到提升整體效益的目的。

　　這一管理思路是我們在最初實施的“五化+KPI”管理基礎(chǔ)上充實與提升的。所謂“五化”，是指一體化、模式化、制度化、流程化和數(shù)字化，是以績效為目標的集中、統(tǒng)一的管理模式。它的核心是數(shù)字化，我們已經(jīng)建立起一整套完善的KPI指標體系。這一套體系是我們在資本市場的推動下提煉出的，它與有效提升企業(yè)績效水平密切相關(guān)，我們要求每一個企業(yè)上上下下都必須時刻關(guān)注這些指標。

　　中國建材的戰(zhàn)略重組走的是聯(lián)合重組、合理布局、市場協(xié)同、管理整合四步曲。這四步不是截然分開，而是相互滲透著推進的。也就是說，中國建材在選定聯(lián)合重組目標的時候，就已經(jīng)籌劃在區(qū)域內(nèi)進行市場協(xié)同和管理整合。

　　管理整合首先要設(shè)定目標。南方水泥的目標是，通過聯(lián)合重組和管理整合，成為中國水泥行業(yè)規(guī)模最大、實力最雄厚、效益最好、技術(shù)最先進、管理最優(yōu)秀的專業(yè)性水泥公司。

　　其次，要有一套完善的整合原則和方法。我們的管理整合有三個大的原則：

　　一是內(nèi)在動力原則。企業(yè)多了以后，管理的內(nèi)在動力從何而來？我們的方法就是在企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)反復(fù)對標，即通過不斷優(yōu)化指標，從而產(chǎn)生內(nèi)在管理動力，使得企業(yè)的指標體系越來越準確，管理越來越到位，體系越來越優(yōu)化，最終形成一種良性循環(huán)。

　　二是一體化原則，即通過五個集中（市場營銷集中、采購集中、財務(wù)集中、技術(shù)集中、投資決策集中），把過去分散的管理職能有效集中起來，降低企業(yè)運行成本，提高運營效率。

　　三是一致化原則，就是建立統(tǒng)一的企業(yè)模型和管理模式，在各基層企業(yè)進行復(fù)制，來保持管理的精確度和一致性。這一點，南方水泥具備獨特的優(yōu)勢，因為有許多新進入企業(yè)管理非常到位，我們只要把它們的管理模式進行總結(jié)、提煉、融合，并在南方水泥范圍內(nèi)加以推廣即可做到。

　　經(jīng)過一段時間的磨合，可以說南方水泥的管理整合已經(jīng)漸入佳境。這一方面體現(xiàn)在企業(yè)的盈利能力有了較大提升；另一方面，通過集中采購、銷售協(xié)同，使得原材料采購成本大幅降低，水泥價格恢復(fù)性上漲，這一頭一尾的聯(lián)動為南方水泥拓展了較大的盈利空間。

　　當然，目前南方水泥所在區(qū)域的價格雖有所上升，但總體上仍然處于偏低的區(qū)間。行業(yè)內(nèi)一些資深專家認為，與鋼鐵相比，以目前的不變價格計算，水泥的合理價格應(yīng)該在每噸500～550元之間。但這樣一個價格是等不來的，要實現(xiàn)這個價格，還需要在更大范圍內(nèi)進行市場協(xié)同，企業(yè)自身也需要更為深入細致地實施管理整合。因為創(chuàng)新本身也需要一個過程，它不是一蹴而就的。

　　問：我注意到，您剛才說聯(lián)合重組的四步曲中有一條是合理布局，這個布局指的是什么。

　　答：我所說的合理布局，是指圍繞填平補齊和余熱發(fā)電的一些增量投入。

　　在南方水泥的新進入企業(yè)中，或多或少存在一些已審批過的項目，由于原企業(yè)的資金緊張等方方面面的原因，使得項目獲批后停建或者緩建。這些企業(yè)進入南方水泥后，我們綜合協(xié)調(diào)這些項目，進行了合理布局，對在區(qū)域市場范圍里的項目迅速進行填平補齊。比如，浙江水泥這一年時間就相繼有兩條這樣的生產(chǎn)線恢復(fù)建設(shè)并投產(chǎn)。此外，我們還合理規(guī)劃了配套的余熱發(fā)電項目。應(yīng)該說，在填平補齊和余熱發(fā)電這兩個方面，中國建材也加大了投入，這樣就充分發(fā)揮了原有投入的效益。[Page]

　　文化融合——夯實基礎(chǔ)

　　問：我采訪過幾位先后進入南方水泥的企業(yè)老總，發(fā)現(xiàn)一個很奇特的現(xiàn)象，就是大家對中國建材的文化都非常認同，有人甚至覺得，南方水泥的成功其實就是文化的成功。您認為這種說法是否準確？中國建材有著什么樣的文化特質(zhì)？

　　答：我認為，一個企業(yè)應(yīng)該有清晰的戰(zhàn)略和鮮明的文化。企業(yè)文化既反映企業(yè)的核心價值觀，同時也為戰(zhàn)略目標服務(wù)，這是企業(yè)成功的基礎(chǔ)，唯有如此，才能確保企業(yè)能夠成為基業(yè)長青的“百年老店”。因此從某種意義上說，南方水泥在這么短的時間內(nèi)進行這么大規(guī)模的聯(lián)合重組，并且推進得十分穩(wěn)健，這不是偶然的，它除了戰(zhàn)略上的成功，實際上也是中國建材所特有的“三寬三力”企業(yè)文化的成功。

　　談到文化特質(zhì)，首先，從起源來說，中國建材聯(lián)合重組的成長模式，造就了我們的企業(yè)文化是融合的文化，它既來源于成熟國際投資者的推動，又是多年來在聯(lián)合重組過程中不斷從各企業(yè)內(nèi)部優(yōu)化出的管理思想和模式。它是在企業(yè)發(fā)展過程中長期形成的，滲透到企業(yè)的每一個環(huán)節(jié)當中，滲透到整個團隊當中。

　　其次，從內(nèi)涵來說，中國建材的文化是一種融合的文化，它不是排斥性的，而是帶有鮮明的融合性特點，是不斷融合、不斷擴展、不斷進步的。這種融合也不是強迫新進入者去接受原有文化，而是讓每一個新進入者都得到個性的張揚和發(fā)揮，并在發(fā)展中不斷進行優(yōu)勢互補和再造。也就是說，中國建材“三寬三力”的文化，是在發(fā)展過程中由大家共同積累和創(chuàng)造的，透過它，你可以看到眾多加盟企業(yè)的縮影。這種文化特別適合于聯(lián)合重組和管理整合，它為重組和整合創(chuàng)造了思想基礎(chǔ)。這就解釋了為什么新進入的企業(yè)會如此認同中國建材的文化，為什么大家往往是第一天進入就有了歸屬感。

　　中國建材的融合性文化反映了企業(yè)本身的和諧價值觀，同時也為聯(lián)合重組的順利推進做了良好的鋪墊。所以說，南方水泥的這場戰(zhàn)略性重組，是中國建材長期的文化與價值觀準備的結(jié)果，符合企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在邏輯。而這正是中國建材的核心競爭力所在，是競爭者最難以復(fù)制的。

　　問：在短時間內(nèi)，南方水泥整合了這么多企業(yè)，如何解決向企業(yè)派遣管理人員的問題？

　　答：隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，我們需要更多有經(jīng)驗、有能力的管理者和員工團隊。如果中國建材一年建設(shè)幾十個大型水泥企業(yè)，那真的沒有人，但恰恰我們聯(lián)合重組的著眼點不僅僅是這些企業(yè)、礦山、設(shè)備等，更著眼于市場資源的充分整合及管理團隊資源的充分整合。把人聯(lián)合了，把市場聯(lián)合了，規(guī)模效益就能得到充分體現(xiàn)。很多人在這個地方望而卻步，而中國建材恰恰在這個地方大膽地前進。所以，中國建材一路聯(lián)合過來，并沒有感到人才的短缺，而是把原有企業(yè)管理人員的作用發(fā)揮得淋漓盡致。這也恰恰是中國建材這種融合文化的獨特魅力所在。

　　中國建材融合發(fā)展的企業(yè)文化，夯實了穩(wěn)定推進聯(lián)合重組的基礎(chǔ)。一年來，南方水泥進入這么多企業(yè)，沒有一個企業(yè)發(fā)生管理團隊和技術(shù)團隊流失和出走的情況，大家感覺進入中國建材、進入南方水泥就是進入一個團結(jié)和睦的大家庭，也十分珍惜這個家庭。用一位南方水泥所屬企業(yè)董事長的話說，就是“要像愛護自己眼睛一樣愛護南方水泥。”有這樣的團隊，我們什么樣的事業(yè)不能做成呢！