很難想象墨西哥的一家水泥公司（CEMEX）為了縮短交貨時間，在十幾年當中，大伙肩并肩超然力量使這個老行業(yè)──水泥業(yè)，因?qū)嵤┢髽I(yè)流程再造而激發(fā)出“新經(jīng)營模式”。CEMEX的經(jīng)營模式不僅在同業(yè)中以差異化服務(wù)領(lǐng)先，更在產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新的殿堂中占有一席之地。1998年富比世雜志描述現(xiàn)任CEO Zambrano為最聰明的億萬企業(yè)家之一。CEMEX是如何從區(qū)域性水泥公司發(fā)展為產(chǎn)品遍布全球四大洲23個國家，并于1999年成為全球第三大水泥公司，水泥年產(chǎn)量超過7，700萬噸，獲利率更遠超過前兩名的水泥公司呢？

　　混凝土的觀念

　　水泥不過是由三種主要原料混合產(chǎn)生一種灰色及具有變化特性的產(chǎn)品，一個過時的行業(yè)。而CEMEX就是制造這種產(chǎn)品的一家墨西哥水泥公司，CEMEX位在墨西哥的Monterrey，是一個將近100年歷史的水泥公司，在過去16年中CEMEX在資料傳遞及運輸上徹底的改革，不僅在程序上予以完全的改變，更致力使用IT(Information Technol-ogy)技術(shù)建置Cemexnet、DSO及全球數(shù)字系統(tǒng)，并全力經(jīng)營新興并具高成長率市場。

　　回首1984年，當時的CEMEX與世界上其它的水泥公司并無多大差別，CEMEX有六個獨立的水泥廠，但這些水泥廠對管理者而言是一個夢魘，因為廠與廠之間水泥調(diào)度、運送錯綜復(fù)雜毫無效率，不管是運輸或勞工問題往往令CEMEX大半的客戶因為無法準時交貨而抽回訂單。

　　也因為無法告知客戶確切的交貨時間，所以只能含糊地響應(yīng)──大概三小時，時間的不確定而延誤客戶的工程，導(dǎo)致成本增加，這種交貨延誤情形在當時是司空見慣，也無人能夠做任何改進。

　　脫胎換骨

　　Lorenzo Zambrano在1985年從其祖父（CEMEX的創(chuàng)辦人）手中接下這個企業(yè)，他回憶被任命為CEO后，就好象與石頭相處，更發(fā)現(xiàn)CEMEX是一個毫無效率又無客戶服務(wù)，更談不上需求預(yù)測公司。Zambrano為了使他的理念能夠推行，領(lǐng)悟出信息價值對公司的重要性。

　　Zambrano一切從零開始改革，他越想有效率的監(jiān)督管理各廠，他越氣憤各廠運作實際資料短缺，因而籌立一組程序設(shè)計師，專門將工廠運轉(zhuǎn)的相關(guān)資料自動打印成報表。1987年任用Gelacio Iniguez為CIO，兩人在公司管理會議上針對運輸及如何預(yù)測客戶需求而尋求解決之道，換言之即如何運用信息技術(shù)全面改進制造流程與經(jīng)營方式，在此同時CEMEX尚未設(shè)立IT（Information Technology）部門。

　　1987年設(shè)立IT部門的主管也是目前的CIO Luna轉(zhuǎn)述，基本上當時CEMEX是有一些計算機程序用在會計上的計算，但很清楚這不是我們所需要的，所需要的是一個專業(yè)的IT部門，以協(xié)助解決運輸及預(yù)測上的需求。但IT部門設(shè)立，其性質(zhì)又不可以像設(shè)立其它關(guān)系企業(yè)一樣，再從組織中獨立分為另一家新公司。

　　由于水泥的生產(chǎn)及運送毫無效率，因此Zambrano決定實際參觀在生產(chǎn)及運送上有實際經(jīng)驗的成功公司，挑選了Fed Ex，Exxon及Houston"s 911：

　　●Fed Ex─已建立一套可行的全球運送系統(tǒng)，成功地處理無法預(yù)期的需求。

　　●Exxon─依突發(fā)狀況井然有序地調(diào)動其全球油輪網(wǎng)絡(luò)，不因天候、市場或政治因素而停擺。

　　●Houston"s 911─依概略的訊息而能迅速指派救援的緊急勤務(wù)中心。

　　Zambrano參觀后得到一個看法即“如何因應(yīng)復(fù)雜性的管理”。

　　由于CEMEX不能強迫客戶改變其作業(yè)方式，所以Zam-brano及其IT團隊決定由CEMEX開始變革，朝著最佳客戶服務(wù)邁進，迅速處理無法預(yù)測的突發(fā)事件。CEMEX為了做到獨立作業(yè)、準時交貨及彈性的客戶服務(wù)，因而決定以Fed Ex， Exxon及Houston"s 911勤務(wù)中心做為標竿學(xué)習(xí)。

　　1987加入CEMEX擔任IT規(guī)劃主管的Gilberto Garcia回憶，評估當時的狀況幾乎是不可能達到實時的資料傳遞，但我們同時也知道此時正是設(shè)立IT部門的最適時機。IT部門初期建置是由“內(nèi)”向“外”發(fā)展設(shè)計，也就是先整合內(nèi)部各廠資料，再朝外部資料的整合，IT部門更著眼發(fā)展完整的信息能力（Information Capabilities）以提升公司營運績效和客戶服務(wù)品質(zhì)。

　　信息能力整合

　　CEMEX發(fā)展信息能力分為三個階段：

　　第一階段為基礎(chǔ)建設(shè)期：

　　將控制中心設(shè)在德州，并運用人造衛(wèi)星、光纖、微波網(wǎng)站逐步連接全球各廠。

　　1989年建立Cemexnet，一套藉由衛(wèi)星傳遞，將各廠資料串聯(lián)，匯總成實時的信息。而Cemexnet的功能除了實時匯總各廠商資料外，并很容易地協(xié)調(diào)各水泥廠的供給及需求，更可將財務(wù)資料實時地匯編成有用的信息，并使得內(nèi)部作業(yè)逐漸朝向自動化。由于Cemexnet的建置成功，使各水泥廠間能實時同步動態(tài)操作及處理交貨事宜。

　　第二階段：自動化期

　　辦公室與工廠進行自動化，建置乙套像NASA的控制中心及決策支持系統(tǒng)。

　　1990年代初期另建置一套DSO（Dynamic Synchronization of Operations）系統(tǒng)，再利用GPS（Global Positioning System）全球衛(wèi)星定位導(dǎo)航技術(shù)，在每臺卡車裝設(shè)一個GPS發(fā)射器及配備一臺筆記型計算機，將所有卡車與中空控制室聯(lián)結(jié)變成一個網(wǎng)絡(luò)，如此一來中央調(diào)度人員便能掌握每部卡車位置、速度及方向，并能很明確知道每部卡車的實際狀況。

　　司機送貨前需查看計算機，由計算機計算指示那條路線，并針對這個送交點是否有前次客戶不滿意地方，針對客戶抱怨點改善滿足客戶需求。另外對于交通狀況、貨物及客戶位置亦能充分掌握，所以對于交通壅塞地區(qū)都能藉由GPS輕易避開而不致延誤交貨，甚至于能彈性迅速的調(diào)動貨物以因應(yīng)特殊狀況需求。

　　自動化后用人費用大幅降低，以最少的人經(jīng)營一個頗具規(guī)模的水泥廠。自動化后Zambrano透過e-mail詢問當?shù)亟?jīng)理有關(guān)他在儀表板上所看到的異常數(shù)字，例如那個窯溫度為何太高，或銷售欠佳原因？

　　CEMEX自1991開始使用e-mail，隨后換為Lotus Notes至今，初期使用造成很多人的抗拒，但卻帶來彼此更方便聯(lián)絡(luò)及信息公開，也漸漸地帶動改變CEMEX的文化，員工們開始努力以求改進，因為他們知道所有的改進都會被看見。同時，Zambrano也藉由IT的多元化及其豐富個人想象力的觀念促使每個經(jīng)理人接受新思維。

　　使用IT改變最大的是打破那種不敢質(zhì)疑老板的傳統(tǒng)文化，弄亂CEMEX的組織階級，但Zambrano認定這些混亂是一個好的開始。

　　當IT技術(shù)達到對各項異常狀況能立刻解決并隨時握有最新信息，并使內(nèi)部作業(yè)達到最適標準化后，開始向外以其自己發(fā)展出的經(jīng)營模式并購經(jīng)營不善的水泥公司。例如在1992年首次并購西班牙的兩家水廠，接而擴展到亞洲，中南美洲及埃及，于2000年更大手筆以28億美元并購美國第二大水泥廠Southdown，這都在在證明其以一套標準模式并購后，再導(dǎo)入其特有的流程及嚴格監(jiān)控制度，迅速使得新公司獲利。

　　第三階段：電子化期

　　發(fā)展供應(yīng)鏈管理及客戶管理系統(tǒng)供應(yīng)最便宜的水泥。

　　1990年代末期發(fā)展出CEMEX的全球數(shù)字系統(tǒng)，藉由衛(wèi)星及網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)聯(lián)接其散布世界各地的營運單位。透過其線上的入口網(wǎng)站更能使CEMEX的供貨商、經(jīng)銷商及客戶更能實時地查詢訂單狀況。

　　Zambrano很謙虛地將CEMEX的成功歸于偶然地運氣，即開始改革的時間恰當，再加上適時引進IT技術(shù)，及當時市場擁有大批的優(yōu)秀信息人員，及好的技術(shù)，這些匯集融合再加上自己對IT的盲目愛好就偶然地創(chuàng)造出CEMEX的獨特能力。Zambrano不諱言CEMEX向國外擴展并購比Holcim及Lafarge（全球前兩大水泥公司）更具有優(yōu)勢，因為盡管他們在CEMEX之前就設(shè)有很多國外分廠，但他們將花很多心力于制度上惰性的克服，及絞盡腦汁將散布各國分廠的信息系統(tǒng)統(tǒng)一。而這些制度上惰性的克服及統(tǒng)一信息系統(tǒng)，CEMEX早在其墨西哥境內(nèi)就已實施多年，所以在其制度流程已純熟后才向國外擴張，以達到有效管理。

　　水泥需求

　　這些技術(shù)的引進使得CEMEX進入另外一個境界，即原先3小時的交貨時間大幅縮短到20分鐘，很顯然地，也由于交貨迅速、準時也大幅地提升客戶的價值。98%交貨也都能控制在20分鐘內(nèi)到達指定地點，否則給予5%的折扣，另外在運送中變更訂單而不會額外收取費用，這都是差異化的服務(wù)。但CEMEX并不以此為榮，其理想目標是再縮短一半時間即10分鐘內(nèi)送達。

　　Zambrano在這方面的投資報酬率真是無法計算，以2001年第一季凈收入就增加到16億美元，與去年同期比較成長19%。Zambrano更稱許CEMEX的成長驅(qū)動力歸功于完全的整合，整合后使得CEMEX比競爭對手速度更快及信息更靈活。

　　CEMEX副總經(jīng)理David Bovel，也是供應(yīng)鏈管理小組的負責人，他說：縮短交貨時間的觀念促進CEMEX組織的再思考及創(chuàng)新，這不單是一套好的應(yīng)用系統(tǒng)，更是一項偉大設(shè)計─新經(jīng)營模式，這項設(shè)計將最終產(chǎn)品透過服務(wù)而達成差異化。這些差異不是因為產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)別的因素，而是不斷思考客戶需求及如何能站在公司立場以最經(jīng)濟情形滿足及響應(yīng)顧客需要。

　　市場信息雖然可以很敏銳掌握，也說明了價格是受市場需求所左右，但CEMEX往往因為其所提供相對于同業(yè)的優(yōu)異效率而額外收取服務(wù)費。CEMEX執(zhí)行長說：現(xiàn)在所使用的運輸卡車比未改進前少35%，或者說現(xiàn)在一部卡車當兩部使用，卡車運送次數(shù)每天增加4至10次；預(yù)估明年在燃料、維修及薪資費用將可節(jié)約1億美元。

　　對大多數(shù)公司而言增加毛利的方式以降低成本為主，但并不是惟一的方法，過去十年內(nèi)CEMEX花費近二億美元在經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變，連接7，000部PC，80部工作站，300臺服務(wù)器，現(xiàn)在已開始享受其整合的成果；不可否認大部份經(jīng)營策略者幾乎都專注在制程中成本降低，但對CE-MEX而言是致力于IT所發(fā)展出的新經(jīng)營模式。

　　CEMEX挾其自己發(fā)展出的經(jīng)營模式，管理制度與軟、硬設(shè)備的標準化，立足墨西哥進軍全球，并全力經(jīng)營新興并具高成長率之市場，建立全球品牌知名度，進行國際投資與并購，能以最快“標準模式”經(jīng)營一家生產(chǎn)規(guī)模很大的水泥公司，但未來CEMEX將朝那方面發(fā)展呢？CEMEX計劃以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的采購、銷售及客服系統(tǒng)在2001年底有一半以上功能可以在網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)上操作。CEMEX為了激活員工想象力及創(chuàng)新能力，不畏衛(wèi)道人士所稱的為了控制員工，在每位員工家里中安裝計算機并聯(lián)機上網(wǎng)。

　　CEMEX未來目標不是再擴充規(guī)模比Holcim及Lafarge大，而是要維持高獲利率；未來競爭對手即使采取新的技術(shù)恐怕也很難趕上CEMEX的腳步，因為CEMEX在嚴謹控制流程中又活化全體員工創(chuàng)新能力，并持續(xù)改善經(jīng)營模式，亦即在創(chuàng)新過程中制定新的游戲規(guī)則，領(lǐng)導(dǎo)游戲，讓競爭者永遠在學(xué)習(xí)追逐游戲，換句話說在這場創(chuàng)新游戲中不是比誰的技術(shù)好，而是比誰的速度快才是贏家。