三年前，連年虧損的“浩水”成為中聯(lián)水泥公司的控股企業(yè)，該企業(yè)被兼并改制后，堅(jiān)持從三個(gè)方面進(jìn)行改革創(chuàng)新。

    首先，在制度上進(jìn)行創(chuàng)新。他們?cè)诨鶎痈鲉挝辉囆辛恕鞍氤善奋囬g、成品車間員工工資獎(jiǎng)金與本單位的生產(chǎn)任務(wù)掛鉤，機(jī)關(guān)后勤人員與全公司的產(chǎn)量掛鉤，全員與企業(yè)效益掛鉤”的新的分配機(jī)制。在此基礎(chǔ)上，他們?cè)谌緦?shí)行了二次分配，由公司按生產(chǎn)任務(wù)的完成情況對(duì)各單位進(jìn)行一次分配產(chǎn)量工資，再由各單位二次綜合確定員工工資，既體現(xiàn)了多勞多得、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的原則，又給予了基層單位一定的自主權(quán)。

    其次，積極探索企業(yè)管理和經(jīng)營(yíng)方式的創(chuàng)新。他們采取凈化主體、剝離副體的做法，把那些能獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的車間、分公司、班組與“母體”徹底“脫鉤”，通過(guò)公司扶持，幾年來(lái)，先后對(duì)其下屬的實(shí)業(yè)公司、運(yùn)輸分公司、修造分公司、生活服務(wù)公司等單位試行了在公司內(nèi)部模擬二級(jí)法人、自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的經(jīng)營(yíng)方式，形成了多種經(jīng)營(yíng)形式并存的企業(yè)管理模式。

    第三，大力實(shí)施科技創(chuàng)新。積極引進(jìn)水泥生產(chǎn)的新工藝、新技術(shù)、新裝備，對(duì)現(xiàn)有工藝和設(shè)備進(jìn)行改造和更新。ＣＩ預(yù)熱器以往由于工藝設(shè)計(jì)不合理，造成分離效率低、能耗大，成為影響企業(yè)達(dá)產(chǎn)達(dá)標(biāo)的關(guān)鍵問(wèn)題。針對(duì)這個(gè)問(wèn)題，他們采取改造Ｃ１內(nèi)筒結(jié)構(gòu)和工藝原理的辦法，一舉攻克了制約企業(yè)達(dá)產(chǎn)的“瓶頸”問(wèn)題。通過(guò)改造，ＣＩ筒的分離效率由原來(lái)的８２％提高到現(xiàn)在的９０％，粉塵含量明顯下降。（苗廣瑞 鄭立權(quán)）