兩年前，當(dāng)金昌地區(qū)4家主要的水泥企業(yè)向外界宣布組建金昌水泥集團(tuán)公司時(shí)，曾引起甘肅建材行業(yè)的普遍關(guān)注。原因很簡單：該公司的成立開了甘肅省不同所有制、不同區(qū)縣、不同隸屬關(guān)系企業(yè)間實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)重組的先河，打響了甘肅區(qū)域水泥市場整合的第一槍。經(jīng)過短短兩年運(yùn)作，該公司不僅年利潤突破1137萬元，比重組前增加了62％，上繳稅金增加27％，資產(chǎn)負(fù)債率由70％多降至48％，順利實(shí)現(xiàn)了政府增稅、企業(yè)增效、職工增收的重組目標(biāo)。中共甘肅省委書記宋照肅、原副省長韓修國稱贊道：金泥集團(tuán)重組的成功經(jīng)驗(yàn)，是甘肅工業(yè)戰(zhàn)線創(chuàng)出的又一重要成果，不僅對(duì)加快金昌市工業(yè)發(fā)展意義重大，而且為全省工業(yè)企業(yè)深化改革、推進(jìn)結(jié)構(gòu)調(diào)整，提供了重要借鑒。

    甘肅金昌市是一個(gè)新興的工礦城市，對(duì)水泥的需求量較大，在市場刺激下，區(qū)域內(nèi)先后建起8家水泥企業(yè)，其中形成一定規(guī)模的就有4家，分別是隸屬農(nóng)墾系統(tǒng)的八一水泥廠、國有永昌縣水泥廠，以及集體所有制的金昌水泥廠和甘肅驪水泥廠。重組前，除八一水泥廠外，其他幾家生產(chǎn)經(jīng)營情況普遍不景氣，面對(duì)殘酷的競爭和國家產(chǎn)業(yè)政策的調(diào)整，各企業(yè)間產(chǎn)生了聯(lián)合求存的強(qiáng)烈愿望。但是由于隸屬關(guān)系和所有制性質(zhì)不同，要組建多元投資主體的企業(yè)集團(tuán)，遇到的問題非常復(fù)雜，僅靠幾家企業(yè)及企業(yè)所在地政府難以解決。在這種情況下，金昌市委、市政府從發(fā)展本地區(qū)經(jīng)濟(jì)、調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的高度出發(fā)，因勢(shì)利導(dǎo)，決定以生產(chǎn)管理嚴(yán)、產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)、經(jīng)濟(jì)效益好的甘肅農(nóng)墾八一水泥廠為龍頭，籌備組建金昌水泥集團(tuán)公司，并將其列為市政府當(dāng)年要重點(diǎn)辦好的10件實(shí)事之一。

    通過市政府30多次的協(xié)調(diào)，有關(guān)各方于1999年底，最終達(dá)成集團(tuán)公司組建協(xié)議。協(xié)議規(guī)定，各廠以凈資產(chǎn)入股，并按出資比例委派代表進(jìn)入董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)，公司實(shí)行董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，董事長為惟一法人代表，同時(shí)注銷4家成員企業(yè)的法人資格。集團(tuán)公司與成員企業(yè)間以“五個(gè)整體”的方式形成新的關(guān)系。即集團(tuán)公司整體接受原4個(gè)廠的資產(chǎn)；整體承擔(dān)債權(quán)債務(wù)；整體安置企業(yè)職工；整體調(diào)整人、財(cái)、物；整體安排產(chǎn)、供、銷。同時(shí)還規(guī)定，集團(tuán)公司成立后堅(jiān)持“四個(gè)不變”，員工可以根據(jù)工作需要在集團(tuán)公司內(nèi)部流動(dòng)，但職工身份不變，糧戶關(guān)系不變，上繳養(yǎng)老金、失業(yè)保險(xiǎn)金的渠道不變，勞保、福利、醫(yī)藥費(fèi)、住房等均按國家規(guī)定統(tǒng)一享受。對(duì)職工的工資，專門作出承諾，逐步縮小各廠收入差距，并保證職工3年后的年收入達(dá)到1000美元以上。

    由于采取了積極穩(wěn)妥的政策，集團(tuán)的組建得到1800多名職工的大力支持，為組建后企業(yè)轉(zhuǎn)入正常運(yùn)行奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。集團(tuán)公司組建第一年，對(duì)內(nèi)大刀闊斧地開展“重建機(jī)制”活動(dòng)，他們撤銷了各分廠二級(jí)管理機(jī)構(gòu)，組建了集團(tuán)機(jī)關(guān)職能部門，機(jī)關(guān)管理人員由組建前的150人減少到現(xiàn)在的60多人，并按照統(tǒng)一核算、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一分配、統(tǒng)一發(fā)展的原則，健全和完善各項(xiàng)制度。尤其嚴(yán)格推行行之有效的目標(biāo)成本管理辦法，使全公司噸水泥綜合電耗下降了1.86％，管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用同比分別下降了28.65％和10.35％，噸水泥成本下降了近2元，僅原燃材料公開招標(biāo)采購，就降低采購成本100多萬元。公司還依托集團(tuán)的財(cái)力和技術(shù)，一方面對(duì)技術(shù)裝備落后、效益較差的幾家分廠進(jìn)行全方位的技術(shù)改造，先后投入2775萬元幫其補(bǔ)繳稅款和各種欠費(fèi)、補(bǔ)發(fā)工資、組織生產(chǎn)，改善工作及生活環(huán)境；另一方面，果斷淘汰了部分落后的生產(chǎn)線，

    投資1.38億元，開工建設(shè)日產(chǎn)1000噸新型干法水泥生產(chǎn)線。對(duì)外，集團(tuán)公司靠經(jīng)營資源整合后形成的綜合優(yōu)勢(shì)“重塑形象，再占市場”，他們統(tǒng)一品牌，統(tǒng)一價(jià)格，統(tǒng)一服務(wù)，很快打破了金昌地區(qū)同類產(chǎn)品低水平過度競爭的局面，贏得了主動(dòng)權(quán)，重新奪回了失去的市場，并連續(xù)兩年取得產(chǎn)、銷、價(jià)、利稅同步增長的良好成績。

    正如該集團(tuán)董事長兼總經(jīng)理石懷仁所說：“實(shí)踐證明，依托優(yōu)勢(shì)企業(yè)的技術(shù)、管理、品牌等優(yōu)勢(shì)，組建區(qū)域性聯(lián)合企業(yè)，有利于調(diào)整生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張；有利于增強(qiáng)產(chǎn)品市場競爭能力和抵御經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的能力；有利于集中人力、物力、財(cái)力將主業(yè)做大做強(qiáng)；有利于發(fā)揮龍頭企業(yè)的輻射作用，使原有的資源和生產(chǎn)要素得到更大的發(fā)揮。