在剛剛過(guò)去的２００２年，大同煤礦集團(tuán)公司水泥廠(chǎng)通過(guò)深化改革，使生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)取得歷史性突破。該廠(chǎng)全年生產(chǎn)的水泥、水泥預(yù)制品、混凝土外加劑三項(xiàng)產(chǎn)品均創(chuàng)出同期歷史最好水平。同時(shí)，全廠(chǎng)銷(xiāo)售收入大幅度增加，生產(chǎn)成本有所降低，比上年減虧３５４萬(wàn)元，職工收入水平進(jìn)一步提高。

    幾年前，該廠(chǎng)曾因歷史包袱重、技術(shù)落后等原因陷入困境。在集團(tuán)公司的支持下，他們通過(guò)深化改革、技術(shù)改造和強(qiáng)化管理為企業(yè)注入了生機(jī)和活力。他們首先在改革和體制創(chuàng)新上做文章，推行并完善了“三個(gè)中心”管理機(jī)制，即對(duì)預(yù)制分廠(chǎng)、速凝劑分廠(chǎng)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)中心管理，增加其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，促其創(chuàng)利。對(duì)水泥５個(gè)生產(chǎn)車(chē)間實(shí)行成本中心管理，在保證產(chǎn)量、質(zhì)量的同時(shí)，將材料、配件、電耗、修理費(fèi)與工資掛鉤，實(shí)行全額成本效益工資考核，從而強(qiáng)化了成本控制。對(duì)職能科室實(shí)行費(fèi)用中心管理，嚴(yán)格加強(qiáng)了費(fèi)用控制。他們不斷完善全額效益浮動(dòng)工資制和傾斜一線(xiàn)的分配政策，本著精干、高效的原則，精簡(jiǎn)了近一半的機(jī)關(guān)科室人員。目前他們正在抓緊集團(tuán)公司企業(yè)改制的機(jī)會(huì)擬定構(gòu)建建材公司的體制改革方案。

    這個(gè)廠(chǎng)在２００１年提出了“三步走”的技改戰(zhàn)略，即第一步改“瓶頸”，第二步改工藝，第三步改全貌，以謀求企業(yè)的壯大發(fā)展。目前已完成了原料系統(tǒng)的改造，水泥生產(chǎn)線(xiàn)上１０多年的“瓶頸”基本打通，為產(chǎn)量上規(guī)模奠定了基礎(chǔ)。２００２年３月份他們與合肥水泥設(shè)計(jì)院合作順利完成了該廠(chǎng)日產(chǎn)７００噸熟料新型干法窯水泥生產(chǎn)線(xiàn)可行性研究，為實(shí)現(xiàn)第二步改工藝做了準(zhǔn)備。

    為提高產(chǎn)品質(zhì)量，廠(chǎng)里狠抓質(zhì)量上等級(jí)和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化現(xiàn)場(chǎng)管理，在鞏固原有７個(gè)示范點(diǎn)的基礎(chǔ)上，又建成原料１號(hào)磨控制室、機(jī)修分廠(chǎng)、新包裝系統(tǒng)等５個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化示范點(diǎn)，以點(diǎn)帶面，促進(jìn)現(xiàn)場(chǎng)管理得以改觀(guān)。他們充分發(fā)揮生產(chǎn)車(chē)間、工況中心、技術(shù)科質(zhì)量檢驗(yàn)員、化驗(yàn)室四位一體質(zhì)量保證體系的作用從而繼２００１年順利實(shí)現(xiàn)與新標(biāo)準(zhǔn)接軌后，２００２年水泥細(xì)度、熟料強(qiáng)度、安定性等指標(biāo)又得到鞏固和提高，２００２年８月，該廠(chǎng)水泥、預(yù)制品、混凝土外加劑三項(xiàng)產(chǎn)品均被國(guó)家建材行業(yè)生產(chǎn)力促進(jìn)中心授予質(zhì)量達(dá)標(biāo)、用戶(hù)滿(mǎn)意產(chǎn)品。