禹靈集團是一家以生產(chǎn)水泥為主導(dǎo)產(chǎn)品的大型國有企業(yè)。由于多種因素，１９９７年企業(yè)陷入困境，賬面虧損３２９萬元，生產(chǎn)線半停產(chǎn)，企業(yè)處于瀕臨倒閉狀態(tài)。１９９７年８月，新的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子下決心臥薪嘗膽，遏止虧損上升的局面，確?？喔扇?，扭虧為盈，他們認真分析行情廠情，查找管理漏洞，采取有力措施，制定出了從嚴(yán)治企、苦練內(nèi)功的策略。

　　轉(zhuǎn)機制。針對過去機關(guān)冗員多，效率不高的弊端，大刀闊斧地將企業(yè)內(nèi)設(shè)機構(gòu)由過去的２０個合并為１１個，按照“公開、競爭、擇優(yōu)”的原則，將中層正職由４１人精簡為３０人，逐一簽訂崗位目標(biāo)責(zé)任合同，建立競爭激勵機制。３年來，先后有４名中層干部末位淘汰轉(zhuǎn)崗，７３名工人待崗、轉(zhuǎn)崗。競爭激勵機制使全員勞動生產(chǎn)率不斷得到提高，去年人均達到６．１萬元，比１９９７年提高３．５萬元。

　　搞創(chuàng)新。堅持依靠技術(shù)創(chuàng)新，提高產(chǎn)品質(zhì)量。針對過去生產(chǎn)設(shè)備不配套，成本高、質(zhì)量不穩(wěn)的狀況，該公司成立了優(yōu)質(zhì)高產(chǎn)技術(shù)攻關(guān)組，對制約生產(chǎn)的３臺生料磨與工藝不配套的４臺機立窯進行改造，減少設(shè)備投資４００萬元，使生料磨臺時產(chǎn)量提高５噸，且年節(jié)約電費４１萬元，材料費１４萬元，增產(chǎn)熟料６．８萬噸，直接增加利潤４８．３萬元。千方百計籌措資金４００萬元，對５個大的項目進行技改，使產(chǎn)品出廠合格率和富余標(biāo)號合格率保持在１００％，產(chǎn)銷率達到１００％，產(chǎn)品獲得了國家ＩＳＯ９００２質(zhì)量認證。

　　抓管理。該公司下氣力抓企業(yè)管理，建立健全了資金、質(zhì)量、成本等各項管理制度，壓縮非生產(chǎn)性開支，對回收貨款采取回收與個人獎罰掛鉤的辦法，加快了貨款回收力度。公司領(lǐng)導(dǎo)帶頭賣掉了６輛小汽車，將資金全部用于生產(chǎn)。此外，對業(yè)務(wù)招待費、電話費、車輛維修費、辦公費等實行限額，責(zé)任到人；對原煤等原材料購買實行招標(biāo)制，并堅持開展經(jīng)常性的降低成本活動，實施“模擬市場核算，成本倒推，成本否決”的措施，使各工序、各環(huán)節(jié)責(zé)任目標(biāo)量化到人，節(jié)獎超罰，有效調(diào)動了全體員工的積極性。