在國企改革與發(fā)展中，在不同的層面往往有不同的角度，進而對一些問題的看法往往從自身角度和崗位職責出發(fā)，缺乏客觀辯證地把握事物本質和事物全貌，形成不同角度，就產(chǎn)生不同觀點。為了能夠客觀辯證地處理一些現(xiàn)實問題，以利于發(fā)展方式的轉變，本人就有關的幾個現(xiàn)實問題談一些個人粗淺的認識。

　　一、促進發(fā)展方式轉變與改變考核導向的關系，把落腳點建立在創(chuàng)新技術、調(diào)整結構的基點上

　　發(fā)展方式轉變是經(jīng)濟社會發(fā)展的客觀要求，是可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的必然，是人們未來生存、生活質量提高和社會進步的必由之路，是執(zhí)政的中國共產(chǎn)黨對經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律的認識和對時代進步的把握之后提出的戰(zhàn)略方針。

　　發(fā)展方式的轉變，既要從認識上改變我們要發(fā)展、以我們需要作出發(fā)點為目的的發(fā)展理念，把發(fā)展的目的建立在人類共同進步需求、社會進步需要和以資源配置、資本成本最佳效應的基點上，又要改變粗放型的高能耗、高物耗、高污染、低水平重復、不講效率、不計成本、資源配置不經(jīng)濟的發(fā)展觀。發(fā)展的目標是體現(xiàn)為進步，投入的目的是要更多的回報，因此，科學發(fā)展是建立在質量效益型、環(huán)保型、節(jié)能減排低碳型、資源合理配置有效型的基礎上，發(fā)展方式轉變的目的是要把發(fā)展真正推入科學、文明、進步的軌道。

　　發(fā)展方式轉變過程中，提高認識、轉變觀念、端正發(fā)展的動機與目的無疑是十分重要的，因為動機不純，發(fā)展肯定不會科學。但是如果沒有轉變的路徑和手段，仍然是難以轉變的。如果把考核企業(yè)干部和政府官員的主要指標仍然放在規(guī)模、數(shù)量、增長速度為主的或單一的GDP考核，脫離社會進步的綜合指標、技術進步與效能指標的牽引與考核，發(fā)展方式不可能從根本上轉變。不計資本成本獲得的收入說不清是盈還是虧，只靠出賣土地獲得收益說不清是增加財富還是減少了財富。所以如果導向不改變，必然導致一些領導干部不顧一切地追求規(guī)模和速度。今年國務院國資委推行E鄄VA考核，是一個轉變發(fā)展方式的舉措。它的本意是要體現(xiàn)資本成本的效應，把一切資本成本都作為衡量獲得凈利潤的基數(shù)，從而得出實際的資本獲利能力，改變只講利潤總額多少，而不比資本占有多少的不科學考核方法，由此在導向上已經(jīng)起到明顯作用。

　　這僅僅是一種嘗試性的開端，從根本上來說，必須下決心改變能源、資源消耗高、排放污染大、環(huán)保超標，實現(xiàn)低碳運營，那么也就必須對不同產(chǎn)業(yè)、不同領域、不同產(chǎn)品消耗多少能源和社會資源，包括自然界和社會為其付出的代價要量化，明確投入與消耗回報率，每一個不同的經(jīng)濟單元投入與消耗的合理范圍和應給社會帶來的回報有明確的考核要求。這樣才能改變不管投入產(chǎn)出與回報，不顧后人利益，只追求短期效益，特別是追求任職短期效應的發(fā)展方式。因此，在強調(diào)發(fā)展方式轉變的同時，必須強調(diào)政策不斷完善以引導轉變需要，并且適時量化經(jīng)濟杠桿和法律杠桿的指標作為考核的主要措施之一，這也是實現(xiàn)發(fā)展方式轉變的必然。

　　強調(diào)法律、經(jīng)濟政策措施對轉變發(fā)展方式起牽引作用顯然十分重要，但作為企業(yè)來說，最現(xiàn)實的是要把轉變的落腳點主要建立在兩個方面，一是要加快技術創(chuàng)新的步伐，增加自主創(chuàng)新知識產(chǎn)權，整體提升技術水平是實現(xiàn)發(fā)展方式轉變的重要支撐。因為消耗高、設備利用率低、勞動生產(chǎn)率低、成本高、環(huán)保不達標等種種問題的瓶頸是技術，所以轉變發(fā)展方式技術創(chuàng)新是突破口，技術不提升，現(xiàn)狀不改變，轉變難實現(xiàn)。二是加快結構調(diào)整，目前產(chǎn)品附加值高、有競爭力的、能夠有規(guī)模效益的產(chǎn)業(yè)與企業(yè)相對較少，改變小、散、落后、產(chǎn)品多、鏈條長、資源集中度低、專業(yè)化程度低、主營業(yè)務利潤低的不經(jīng)濟經(jīng)營狀況，是實現(xiàn)發(fā)展方式轉變的重要途徑。低效高耗的現(xiàn)狀不改變，質量效益型就無法實現(xiàn)。只有優(yōu)化調(diào)整結構，改造提升甚至淘汰一大批社會對其付出巨大代價、而它為社會回報卻很低的產(chǎn)品與企業(yè)，發(fā)展才能真正步入資源合理配置和高效能的軌道，發(fā)展方式才會根本轉變。

　　二、強化全面預算與促進經(jīng)營管理、合理成本的關系，把落腳點建立在追求資本成本效應最佳的基點上

　　全面預算是企業(yè)戰(zhàn)略、資源配置和經(jīng)營目標實現(xiàn)的載體，也是提升企業(yè)獲利能力和管理水平的載體與支撐。全面預算已經(jīng)不是收支性、指標分解與控制性的一項具體財務職能，而是資源有效配置，追求資本成本最佳效益的綜合性的、起調(diào)控與引領作用的經(jīng)營謀略與決策的重要依據(jù)。

　　全面預算既要體現(xiàn)正常性生產(chǎn)經(jīng)營的預期目標，又要體現(xiàn)外部環(huán)境變化后所采取措施的預期效果；既要使存量資源獲得并發(fā)揮最佳效能，又要使增量的預期效果良好；既要能動地組織自身可支配資源，并達到預期目標，又要對動態(tài)中不確定或處于變化中的市場資源，如政策、價格、匯率等作出科學的預見與判斷，以提高市場配置資源的成功率，減少經(jīng)營風險，達到效能和提高效益為目的。

　　由于全面預算已經(jīng)不是收支性的財務專業(yè)了，所以抓手也不僅僅是抓節(jié)省開支和分配指標了。它已經(jīng)上升到謀劃與引領整體經(jīng)營并起導向和有效配置資源的作用，是企業(yè)領導謀略發(fā)展和經(jīng)營戰(zhàn)略和戰(zhàn)術的綜合體，其工作的開展要著眼于戰(zhàn)略、市場、競爭等，著手于投資、技術創(chuàng)新和管理效能等。因此它的職能應上升為一把手主導、總會計師主抓、領導班子齊參與的引領企業(yè)經(jīng)營與管理的指南。

　　全面預算的內(nèi)涵應是全面經(jīng)營的預算，位置應當設定在引領與領跑的層面。全面預算真實抓好了，企業(yè)基礎管理也必然上去，考核也必然嚴格了，制度執(zhí)行也必然認真了，以效益為核心的經(jīng)營也必然有了可靠的支撐了。因為全面預算發(fā)揮作用，成本控制就必須認真；成本控制一旦認真，消耗與考核自然會認真，原始記錄也就正確了，一系列的認真就會帶動經(jīng)營管理水平的提高，資本成本效應就落到了實處。因此，預算要起到引領經(jīng)營、謀劃經(jīng)營、促進企業(yè)管理水平提高的作用。經(jīng)營者要善于通過資本成本、財務指標判斷和評價所屬單位的業(yè)績和獲利能力，評判所屬干部是否有效作為，使企業(yè)的一切經(jīng)濟活動都建立在權衡投入與產(chǎn)出比、所耗財力物力成本怎樣才能產(chǎn)生最佳效應，并以此作為經(jīng)營者的基本知識和根本任務。

　　三、加深理解技術研發(fā)的自身水平與成本和后續(xù)產(chǎn)業(yè)化的長久成本的關系，把落腳點建立在技術提升和經(jīng)濟效益提高相一致的基點上

　　第一，經(jīng)濟學的邏輯規(guī)律、技術進步必然帶動經(jīng)濟發(fā)展與提高，由此技術進步的落腳點與目的是推進經(jīng)濟社會的進步與發(fā)展。技術和經(jīng)濟是對立的統(tǒng)一，它們相互依存和相互作用，技術創(chuàng)新必須由經(jīng)濟實力支撐，凡是技術進步的每個動作，都有經(jīng)濟付出為代價；同樣，技術進步帶來新的經(jīng)濟增長是巨大的，有時是不可估量的，它們共處在對立統(tǒng)一的發(fā)展體中。

　　第二，技術進步帶動的經(jīng)濟增長不僅僅是直觀的一次性的自身形成的效益部分，它會帶動本產(chǎn)業(yè)和相關產(chǎn)業(yè)后續(xù)產(chǎn)業(yè)化之后形成的持久巨大效益，技術水平越高，潛能效益越大，持久力越強，使技術進步極大地提高勞動生產(chǎn)力和節(jié)省產(chǎn)品成本，技術革命是生產(chǎn)力發(fā)展和社會進步不竭的動力與來源，這就是不斷強化科技創(chuàng)新的目的所在。

　　第三，越是技術層次高、帶動影響面大的科技創(chuàng)新項目，所投入的資金和耗費的社會資源也相對更大，由此要求的回報率也就越高。怎么提高它的回報率呢？這就是在技術研發(fā)過程中，既要提升研發(fā)技術的水平，又要計算自身的成本，同時要把關注點延伸到后續(xù)生產(chǎn)的成本達到最佳合理程度，即科研技術水平與經(jīng)濟效益相一致，與產(chǎn)出效益的比率相一致?？蒲屑夹g本身就得按科學規(guī)律辦事，因此在創(chuàng)新技術的過程中，既不能忽視技術本身的水平和成本；同時在將科技成本是否合理與優(yōu)化方面，要整體地權衡投入產(chǎn)出比，衡量它對設計、工藝、管理、產(chǎn)品的影響程度及對后續(xù)相關產(chǎn)品的成本的效能作用。

　　第四，有時一些同志把研發(fā)科技項目任務作為一種政治任務完成，從態(tài)度上講是對的，表明以不惜一切代價的決心與態(tài)度要完成任務，但真的不惜代價是不科學的，不講成本的行為不是科學行為，科研本身是一門科學，離開科學的科研，就偏離了科學的軌道，不可能有科學的成果。

　　第五，提高科技創(chuàng)新的水平，控制科技創(chuàng)新自身的成本，使科研成果更有經(jīng)濟價值是科技創(chuàng)新的目的。因此，科技成果的先進性和研發(fā)自身的成本合理性是帶動后續(xù)長期的生產(chǎn)效益提升的基礎，只有技術創(chuàng)新能夠不斷促進經(jīng)濟效益提高，才是科學發(fā)展觀的現(xiàn)實要求。

　　四、處理好重組兼并、專業(yè)化組合、重構母子公司體制改革和如何設定新的管理職能的關系，把改制的落腳點建立在釋放生產(chǎn)力的基點上

　　針對資源利用效率低、專業(yè)分散、小而全、內(nèi)部重復建設、內(nèi)部競爭無序、對外競爭無力、技術與資金分散、難以集中力量進行增量配置，是重組、合并、專業(yè)化或板塊整合的來由與前提，無論從理論到實際，從方向上看肯定是必然趨勢。

　　資產(chǎn)整合或收購并購的目的是：發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，集中優(yōu)勢做強做大企業(yè)，提高市場競爭力。專業(yè)化整合主要是提高資源利用效率，減少不必要的重復，減少運營成本。在整合過程中按照公司制的原則必然要重新設立新的企業(yè)管理體制，建立較為規(guī)范的母子公司，其目的是為了有效調(diào)控，資源有效配置，更有序地管理。從理論上講，這些出發(fā)點都是對的，但到了操作的時候，一些企業(yè)把改革的目的、落腳點逐漸偏離了改革的目的，把改制重組的重點更多地設定在權力集中、如何有效控制方面，往往圍繞本級管理權力和利益、責任等從崗位的權責角度考慮問題比較多，有效配置資源，提高效能、改變不合理狀況和不經(jīng)濟狀態(tài)方面考慮較少。改革的目的是有效能，而載體是生產(chǎn)力如何進一步釋放具有活力，一切機構和職能的設定都應服從生產(chǎn)力進一步釋放而展開。管理職能與制度的設定不能按主要領導人的想法去設定，而應按資源配置效能去設定。更不能為了集權去設定職能與機構。其職能與機構的設定要以有效調(diào)動成員單位積極性、釋放生產(chǎn)力為落腳點，圍繞生產(chǎn)力發(fā)展去規(guī)范與改革不適應的生產(chǎn)關系和管理制度，是改革的目的和落腳點所在。

　　管理職能設定、權力分配、增強集中度是改革改制中大家共同關心的核心問題，對它的設定依據(jù)應以是否有用、有效為前提，是否有利于調(diào)動基層單位的積極性和增加經(jīng)濟細胞———生產(chǎn)單位的活力為前提，要符合改革的方向，而不能用“屁股指揮腦袋”的思維邏輯去構思改革方案。如果那樣，同一個人隨著崗位的變化，在同一個時間里可以設定出兩種不同的附屬于崗位色彩的改革方案。那只能說明是人治，說明改革方案沒有科學性，沒有找到其應有的規(guī)律。如果規(guī)律起作用，不同崗位的人，不同層級的人，都會形成共識。作為可行的方案，是經(jīng)得起歷史見證的。因為生產(chǎn)關系怎樣適應生產(chǎn)力的發(fā)展，是有其必然規(guī)律的。離開規(guī)律形成的管理職能和管理制度在實踐中是站不住的，一旦領導一換，就會被推倒重來。所以尋找規(guī)律、遵循規(guī)律也是改革改制成功的必由之路。

　　管理體制、管理職能與制度、管理方式的確定，歸根結底是要服從生產(chǎn)力的發(fā)展要求，是要以適應與有利于生產(chǎn)力的發(fā)展作為出發(fā)點和目的。因為改革的目的是釋放生產(chǎn)力，促進生產(chǎn)力發(fā)展，增強生產(chǎn)要素的流轉與組合，激發(fā)生產(chǎn)力有效組合的能力和有效挖掘內(nèi)在的潛能，是新體制、新制度設立的目的所在。盡管改革可以嘗試，可以探索，但是經(jīng)濟基礎決定上層建筑、生產(chǎn)關系適應生產(chǎn)力的原理是不能變的。如果在設置管理部門職能的時候，要求生產(chǎn)力適應生產(chǎn)關系的需要，要求基層的生產(chǎn)單位服從其權力集中的需要，那么就會本末倒置，最后會阻礙生產(chǎn)力的發(fā)展。

　　五、有效把握好集中調(diào)控與依靠機制運營的關系，把落腳點建立在運用機制實現(xiàn)有效調(diào)控的基點上

　　強化集中與調(diào)控，使資源配置和決策權限相對集中，有利于資源統(tǒng)一調(diào)動與配置，也有利于減少失誤，避免風險，其方向肯定是正確的。因為，過去一些投資失誤，鏈條長、資金分散和重復建設等都是分權過度造成的。但是怎么處理好集權與放權的關系，怎樣吸取教訓仍是一個非?，F(xiàn)實的問題。一些領導和管理著一批企業(yè)的集團公司或

　　上級公司，把集權與調(diào)控看得過重，似乎成了經(jīng)營成敗的關鍵問題。因而，凡是權力都想抓在自己手中就放心，為自己能夠說了算數(shù)，甚至把基層企業(yè)的經(jīng)營權也收到手中稱之為調(diào)控。這種對集中與調(diào)控僵化的認識，在實際中自覺不自覺地挫傷了基層企業(yè)的積極性。應該指出，對分散而言，集中只是相對的，什么都集中了分散就不存在了，最后集中也無支撐點了。所謂調(diào)控，一是調(diào)，二是控，調(diào)是能動的，因此要在動態(tài)中實現(xiàn)調(diào)控，而現(xiàn)在權力一集中就鎖定多年不變，就成了控死。再則是否有效調(diào)控不能看表面形態(tài)，以是否已經(jīng)拿在自己手里了作為調(diào)控的標志是極其片面的。是否有調(diào)控力關鍵看有沒有建立起調(diào)控目標需要的政策規(guī)定和運營機制，有了完整的運營機制，即使人、財、物不直接抓在自己手里也照樣能實施調(diào)控。相反，如果沒有規(guī)范運營的一套制度與機制，即使掌握在手中的資源也不能及時有效配置，因為配置環(huán)節(jié)沒有連接的制度，上下責任和權力界定不清，只有配置的愿望，而沒有連接的配置平臺和前期的準備，仍然無法有效配置，因此它從本質上仍然是失控的。所以，靠機制進行集中調(diào)控是市場化運營，單靠權力集中仍是計劃性運作。如何做到有“度”的調(diào)控，仍是必須認真解決的現(xiàn)實問題。

　　調(diào)控效能和管理效能的標志是，各個管理層面都應有與責任相一致的權力和擁有與承擔的任務相一致的資源配置條件，因為各個管理層面的管理職能與其擁有的資源配置權應該相一致，如果抽調(diào)了某些與其承擔的任務相關的配置職能與權力，實際上是生產(chǎn)要素之間已人為地將它們隔離，生產(chǎn)要素的流轉就會受阻，最終影響生產(chǎn)力的發(fā)展。

　　因此，嚴格意義上講，集團公司，或者母公司，具體的職能再不能面面俱到，一般日常的生產(chǎn)經(jīng)營是基層單位的職能與責任，相應的生產(chǎn)經(jīng)營權不能上收。集團公司或母公司主要是管戰(zhàn)略規(guī)劃、政策研究與導向、選擇與考核經(jīng)營者、重大投資與收益、科技創(chuàng)新和技術頂層設計，主要是宏觀指導、配置資源、創(chuàng)造市場環(huán)境與研究國際競爭，做企業(yè)不能做、單個企業(yè)做不了的全局性的大事。

　　六、把握好主要靠投資增量發(fā)展與依靠提升存量效能發(fā)展的關系，把落腳點建立在節(jié)能、環(huán)保、低碳運營、全面提高競爭力的基點上

　　鄧小平同志“發(fā)展是硬道理”的科學論斷普遍已被接受并貫穿于一切經(jīng)濟活動中，由此使一些企業(yè)在危難中得到轉機，有的在搖擺動蕩中又重新挺立，有的則迎來了欣欣向榮的大發(fā)展局面。但是對發(fā)展是硬道理的理解，有的企業(yè)在認識上也存在偏見，把發(fā)展的內(nèi)涵僅理解為發(fā)展就是新建或擴建項目，籌資金、增投資、增產(chǎn)能規(guī)模。進而把發(fā)展目標和自身精力都用于爭項目、鋪攤子。這是由于對發(fā)展缺乏正確、全面理解的結果。有少數(shù)的企業(yè)只顧外延擴張，忽視增長質量，粗放型、低水平的發(fā)展將成為后人和社會的包袱。發(fā)展是硬道理，一切問題只有在發(fā)展中才能得以有效解決，這是顛撲不破的真理。但是，發(fā)展是科學發(fā)展，科學發(fā)展觀告訴我們，發(fā)展以人為本，是全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展，即要把握經(jīng)濟社會發(fā)展與人的全面發(fā)展、經(jīng)濟建設為中心與促進社會全面進步、發(fā)展與協(xié)調(diào)發(fā)展、當前發(fā)展與長遠發(fā)展的關系。也就是說，發(fā)展不僅僅是經(jīng)濟增長的概念，發(fā)展包含全面性，提高提升性，促進社會進步，是全局性、長期性綜合效果的結果。由此可以進一步得出這樣的結論：如果單一生產(chǎn)規(guī)模上去了，而其他的都沒顧及，甚至給人類、給社會進步與發(fā)展帶來負面影響，這種結果不能稱其為發(fā)展，而是拖了社會進步的后腿。所以單靠投資推動、不提升產(chǎn)品質量和提高管理水平的發(fā)展應該得到遏制。我們應該把發(fā)展的重點轉向亟待發(fā)展的另一個層面，也就是對已經(jīng)形成的生產(chǎn)能力的存量資產(chǎn)進行全面改造，提升技術，提高管理，降低能耗、物耗，節(jié)能減排，環(huán)保達標，實施低排放生產(chǎn)。這是當今企業(yè)發(fā)展的中心課題。因為眾多的企業(yè)目前無論是經(jīng)濟指標、資產(chǎn)運營效率、資本成本獲利的能力還是總資產(chǎn)回報率、勞動生產(chǎn)率都尚未達到應有的水平。在消耗、環(huán)保及排放指標方面差距仍甚大。所謂進步也僅僅與以前低水平比較而言，真正自身運營的成本和社會耗費的成本，尚得不到很好回報。因此，發(fā)展的重點應由高投入、高消耗、高成本轉向節(jié)能減排和低成本、高回報方向發(fā)展。使發(fā)展的硬道理貫穿于有效攻克存量資產(chǎn)的低水平與不經(jīng)濟運營狀況，促使眾多企業(yè)的獲利能力和管理水平全面提升。這就是面對發(fā)展的硬道理。