《我的企業(yè)觀》是中國上市公司協(xié)會、中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會“雙料會長”宋志平的早期作品。

在書中，宋志平將企業(yè)經營管理的方方面面，從“企業(yè)的邏輯”“包容性經營”“聯(lián)合重組”“國企改革”“企業(yè)創(chuàng)新”“管理之道”“以人為本”和“企業(yè)家精神”八個維度，掰開揉碎、娓娓道來。這里面有他40年企業(yè)生涯的心得體會。

這些思考和感悟，今天讀來依然毫不違時，切中企業(yè)經營管理要害，本文整理出書中的100句話，推薦大家閱讀。

企業(yè)的邏輯

001.

企業(yè)強則國家強，企業(yè)興則國家興，反之，企業(yè)弱則國家弱，企業(yè)衰則國家衰。薩繆爾森說“美國的事業(yè)是企業(yè)”，同樣，中國的事業(yè)也是企業(yè)。

002.

企業(yè)的成長邏輯是企業(yè)的內在規(guī)律。企業(yè)做大需要魄力，做強、做優(yōu)需要活力和耐力。

企業(yè)的發(fā)展，只要遵循成長的邏輯，不斷破解成長的難題，鍥而不舍地努力，就一定會有成功的那一天。

003.

從做大、做強到做優(yōu)，反映了企業(yè)在不同成長階段的不同戰(zhàn)略重點。

過去，我們是以大小論英雄，拿著望遠鏡尋求速度和規(guī)模；現(xiàn)在，我們是以素質論英雄，要拿起放大鏡，注重質量和效益。

004.

實踐證明，在我國各行各業(yè)的發(fā)展過程中，凡是有領袖企業(yè)帶領的行業(yè)，發(fā)展得就比較好；凡是沒有領袖企業(yè)、群龍無首的行業(yè)，發(fā)展得往往很混亂甚至失敗。

005.

什么樣的企業(yè)才稱得上領袖企業(yè)呢？除了規(guī)模大、競爭力強之外，領袖企業(yè)還應該具備這樣一些特質：

首先要有創(chuàng)新思想；其次要有全局觀；領袖企業(yè)特質還有很重要的一點，就是要有責任感。

006.

企業(yè)發(fā)展通常要經歷三個階段：

一是專注于自身贏利的自我發(fā)展階段；

二是考慮投資人及其他相關方利益的公眾化階段；

三是重視行業(yè)利益、社會利益和環(huán)境利益的社會化階段。

007.

我不是什么奇人、怪人，也沒有三頭六臂，能同時帶領兩家不相關的企業(yè)并讓它們快速成長，只是遵循并順應了規(guī)律而已。

所謂運氣，就是發(fā)現(xiàn)了那些不容易被發(fā)現(xiàn)的內在規(guī)律，而奇跡一定在規(guī)律之中，越不出規(guī)律的邊界。

008.

大企業(yè)一定要有一個大的業(yè)務做利潤支撐，一定要扎根大行業(yè)、做足大產業(yè)，一定要結合資源優(yōu)勢、政策優(yōu)勢、規(guī)模優(yōu)勢、資本優(yōu)勢和技術優(yōu)勢。

如果效益是靠七拼八湊實現(xiàn)的，那么企業(yè)肯定不會有穩(wěn)定和長遠的發(fā)展。

009.

戰(zhàn)略贏是大贏，戰(zhàn)略輸是大輸。企業(yè)越是困難的時候，越要花時間研究戰(zhàn)略。今天吃不上飯就是因為昨天沒想好，所以今天必須為明天想清楚。

今天有什么樣的戰(zhàn)略選擇，明天就會產生什么樣的結果。

010.

制定戰(zhàn)略首先要突破“看菜下飯，量體裁衣”的思維局限，先確立目標，然后“缺什么找什么”。

有了清晰的目標，再把實現(xiàn)目標所缺少的東西一樣樣找回來，事情就能做成了。

011.

企業(yè)在成長的過程中，市場不可能總給它機會，就像一個人的一生一樣，重要的機遇可能只有一兩次。機會面前要做好準備，機會來了行動速度還得快。

在今天這個時代，比的就是誰先有想法，誰先行動起來。

012.

企業(yè)家起早貪黑地苦干雖然重要，但更重要的是善于思考與觀察，關鍵時候能夠做出決斷。

正因如此，這些年來，我一直要求自己凡事都要慎之又慎，謀定而后動。

013.

東方管理思想也可以做出世界級企業(yè)。

東方管理思想在戰(zhàn)略、管控、文化等方面有著獨到、深刻的思考，與現(xiàn)代社會理論、市場經濟理論以及現(xiàn)代企業(yè)管理理論并不相悖，甚至可以解決現(xiàn)代市場競爭理論所不能解決的問題。

包容性經營

014.

做企業(yè)需要包容。包容的本質是包容不同，同時在不同中尋找相同。

企業(yè)越有包容性，社會資源就越愿意向它集中，與它合作。如果彼此都能兼容并蓄，找到最大公約數(shù)，企業(yè)就會越做越大、越做越成功。

015.

什么叫企業(yè)家？從某個角度說，企業(yè)家，就是要以企業(yè)為家，要做好企業(yè)的家長。

做企業(yè)需要包容，做企業(yè)的家長首先要有包容之心，勤于修身，修煉好包容的精神，以博大的胸懷和寬容的態(tài)度去對待企業(yè)內部與外部的事情。

016.

小型漲落是進化過程。大矛盾、大沖突會傷害感情、破壞團結，但小矛盾、小沖突是客觀的，甚至有益的，能促進團結的進化。

有了情感的刺激和心靈的撞擊，人才能不斷地前進，如一潭死水的團隊只會退化。

017.

市場需要競爭，更需要競合。

018.

改變市場競爭的心智模式，從競爭到競合，從“紅?！钡健八{?！笔沁^剩行業(yè)必須進行的心理跨越。

如果市場競爭是對低效的計劃經濟的校正，那么市場競合則是對過度競爭的校正。

019.

在市場競爭中，競爭者不僅是對手，同時也是伙伴。確切地說，競爭者的共同利益大過他們的分歧。

020.

行業(yè)利益高于企業(yè)利益，企業(yè)利益蘊于行業(yè)利益之中，企業(yè)個體的小道理應該服從于行業(yè)整體的大道理。

021.

央企的實力+民企的活力=企業(yè)的競爭力。今天的中國經濟是高度融合的經濟，社會各界應多講融合與包容，讓不同所有制的企業(yè)互相學習、取長補短。

022.

大企業(yè)與小企業(yè)好比大河與小河，大河有水小河滿，大河無水小河干，誰也離不開誰。

023.

在經濟發(fā)展過程中，我們必須學會“各適其位”和“適可而止”。

也就是說，人類在創(chuàng)造財富、分配財富和享用財富的過程中，絕不能罔顧環(huán)境及后人的利益，否則必將自食惡果。

024.

一個成功的企業(yè)，一定要有正確的方向和崇高的目標，將積極承擔社會責任作為重要使命；

一個積極履行社會責任的企業(yè)，必然會得到社會的贊賞和支持，從而進入良性發(fā)展軌道。

025.

唯寬可以容人，唯厚可以載物。

當企業(yè)員工達到一定數(shù)量時，考驗企業(yè)家的已不再是個人才智，而是胸懷和容納度。我理解，包容既是一種智慧，也是一種胸懷，更是一種境界。

聯(lián)合重組

026.

重組、整合是市場經濟的高級方式，是被無數(shù)發(fā)達國家的市場經濟實踐證明了的有效方式。

通過大規(guī)模的行業(yè)重組整合，提高市場占有率和產業(yè)集中度，過剩產能才能以有序、規(guī)范的方式退出。這既符合市場規(guī)律、行業(yè)規(guī)律，又符合國家產業(yè)政策。

027.

大企業(yè)是市場經濟的“看不見的手”。

大企業(yè)通過行業(yè)整合，讓過剩產能有序退出，也兼顧了各種資源和各方利益，實現(xiàn)了產業(yè)結構調整的正循環(huán)。這是市場的進步，也是解決過剩問題的明智之選。

028.

今天，做企業(yè)的關鍵，不在于能夠創(chuàng)造多少資源，而在于有多大的整合資源的能力。

029.

通過聯(lián)合重組做大做強，是成熟市場經濟國家跨國公司的通行做法。聯(lián)合重組的目的是提高集中度，進而穩(wěn)定市場價格。

我們只賺取合理的利潤，維護客戶利益是我們長期生存的基礎。

030.

如果說企業(yè)重組中有什么真諦的話，那就是要有與他人分利的思想。

只有具備了這種思想，誠心誠意地端出你的“牛肉”，才能制定出更加切合實際的重組整合方案。

031.

談判桌上，我們端出“三盤牛肉”。

第一盤是公平收購、絕不強買強賣，讓彼此心里都舒服；

第二盤是整合效益，留給創(chuàng)業(yè)者30%左右的股份；

第三盤是重組后對那些有能力、有業(yè)績、有職業(yè)操守的創(chuàng)業(yè)者，給予充分信任并繼續(xù)留用，吸引他們以職業(yè)經理人的身份加入企業(yè)。

032.

廣義的企業(yè)管理=外部市場管理+內部運行管理，即外抓市場，內控成本。

033.

中國建材集團的聯(lián)合重組，從來不是為大而大、為多而多，而是緊緊圍繞“效益”這個目的。

聯(lián)合重組只有在明顯能獲得效益的前提下才能做，如果這個過程說起來和做起來都很復雜或者模糊，就應該放棄重組。

034.

這是一個資本的時代，企業(yè)要想存活于市場，必須知道如何吸納資本，如何運用少量的企業(yè)資本四兩撥千斤地撬動更多的資源。

上市的過程既妙不可言，又苦不堪言，是企業(yè)在資本市場中難得的歷練。

035.

我們所說的聯(lián)合重組和兼并收購確實不一樣：

兼并收購往往是冷冰冰地討價還價，談好價格，完成交易，拿錢走人；聯(lián)合重組則是大家一起做事，是平等協(xié)商、利益共享。

國企改革

036.

企業(yè)的事看似千頭萬緒，但概括起來有三件事很關鍵：改革、管理、創(chuàng)新。

改革解決機制問題，管理解決效率問題，創(chuàng)新解決核心競爭力問題。

037.

改革的目的是讓國企充滿活力和競爭力，將資本要素和勞動要素結合起來。

國企改革始終圍繞兩個核心問題：

一是政企分開，讓企業(yè)進入市場并成為市場主體；

二是提高企業(yè)的活力和核心競爭力，使企業(yè)更加有效率和效益，這也是國企改革關鍵所在。

038.

國企與非公企業(yè)究竟該如何“混合”，我總結了三點：

一是“混得適度”。即在“相對控股”“第一大股東”“三分之一多數(shù)”等基本前提下，探索多元化股權結構。

二是“混得規(guī)范”。即堅持“規(guī)范運作、互利共贏、互相尊重、長期合作”的十六字原則，并予以制度化、流程化。

三是“混出效果”。即圍繞提高運營質量和盈利能力，控風險、增活力、出效益，使其成為企業(yè)持久的發(fā)展動力。

039.

混合所有制是把金鑰匙，能夠解決4個問題：

第一，解決國有經濟和市場接軌的問題。

第二，解決國企的深化改革問題。

第三，解決社會資本進入國企部分特定業(yè)務的途徑問題，使市場更加公平公開，同時促進我國民企的規(guī)范化管理和運作。

第四，解決“國進民退”“國退民進”的長期紛爭，國有和民營交叉持股、互相融合，建立“國企民企共進”和“國企民企共贏”的融合體系，形成經濟發(fā)展的合力和正能量。

040.

央企市營，就是央企在保持國企屬性的同時，建立起適應市場經濟要求的管理體制與經營機制。

關于央企市營，我總結提煉了五個要點：

產權多元化，規(guī)范的公司制和法人治理結構，職業(yè)經理人制度，內部市場化機制，依照市場規(guī)則開展運營。

041.

實踐證明，產權多元化不但沒有讓國有資產流失或者私有化，反而擴大和增強了國有資本的控制幅度和控制能力。

同一種所有制可以采用不同的實現(xiàn)形式，不同的所有制也可以采用同一種實現(xiàn)形式。

042.

市場競爭瞬息萬變，企業(yè)風險無處不在，誰能實現(xiàn)永續(xù)經營？誰能在風雨過后見到彩虹？

一定是那些有清晰的治理結構、管理層級，職責與目標明確的企業(yè)。

043.

做企業(yè)需要有人抬頭看路、有人埋頭拉車，也就是把決策和執(zhí)行分開。

董事長要看上面、看外面，經理層要看下面、看里面，二者各司其職、各負其責，做到不缺位、不錯位、不越位。

在企業(yè)管理中，制度是底線，其上便是管理的藝術，反映的是管理者的能力和水平。做好董事長既是一門學問，也是一門藝術。

044.

能否找到優(yōu)秀的職業(yè)經理人，職業(yè)經理人的激勵和約束制度是優(yōu)是劣，是企業(yè)成敗的關鍵。

國企改革的一項重要任務是把職業(yè)經理人制度建立起來，這也是公司治理的一項重要工作。

045. 

從哪里跌倒就要從哪里爬起來，怨天尤人沒有用，等靠要也不現(xiàn)實。我們不能停在原地等死，即使遍體鱗傷，也要果敢地邁入市場，這是我們求生存的唯一選擇。

中國建材集團在市場化改革的過程中，用市場規(guī)則重塑自己，義無反顧地堅定前行，得到了鳳凰涅槃式的新生。

046.

改革不是華麗的外衣和時髦的語言，改革要觸及痛點，要解決問題。

把握好新一輪的改革機遇，解決好深層次的改革難題，國有企業(yè)必將實現(xiàn)新起點上的新發(fā)展，實現(xiàn)質的飛躍。

047.

企業(yè)歸根結底是要把企業(yè)效益和員工利益結合起來，把資本要素和勞動要素結合起來，不僅要讓干部、員工多勞多得，還要讓他們享有企業(yè)的收益，這才是真正的“讓員工和企業(yè)共同成長”。

企業(yè)創(chuàng)新

048.

選擇創(chuàng)新常常是困難倒逼的結果，即使在十分困難的關頭，做出新的選擇也不容易。

企業(yè)領導人在關鍵時刻要有勇氣，我常對大家說的一句話就是“我們總要向前再邁一步”。

049.

今天，全世界幾乎沒有什么技術是由某個企業(yè)單獨完成的，各企業(yè)都在互相借鑒、互相學習，尋找捷徑來開發(fā)新技術，實現(xiàn)各種要素的有效集成和優(yōu)化組合。這條捷徑就是集成創(chuàng)新。

050.

企業(yè)家必須經常與自己的思維定式做斗爭，克服不愿改變的思維慣性，要經常站在紛雜的事務之外，用活躍的思想尋找各種商機和可能性，同時也要承擔起伴隨創(chuàng)新而來的各種壓力和風險。

051.

術業(yè)有專攻，我們應該把企業(yè)和科研設計單位結合在一起，彌補“斷層”，工廠扎扎實實地搞制造，院所認認真真地解決技術研發(fā)的問題，二者形成資源與優(yōu)勢互補，真正構建起產研結合的特色創(chuàng)新平臺。

052.

技術創(chuàng)新不僅要靠自我創(chuàng)造，有時也得靠重組收購。

技術創(chuàng)新如果快人一步，就能構筑領先優(yōu)勢。但技術創(chuàng)新不能只講究速度，其最終目的是確保企業(yè)核心競爭力產生質的飛躍。

重組的“快”必須建立在“穩(wěn)”的基礎上，獲得的技術也要能真正轉化為企業(yè)的技術能力和競爭優(yōu)勢。

如果對方的技術不符合自己的發(fā)展戰(zhàn)略，或者技術不能生根落地、產生不了效益，這種重組寧可不做。

053.

這些年來，我總是在尋找一些“癡迷者”來擔任企業(yè)領導人。

所謂“癡迷者”，指的是能一心一意做企業(yè)、做事情，干一行、愛一行、精一行的人。尤其是工廠的領導，需要踏實肯干、業(yè)務過硬，能鉆研生產技術，懂得生產管理。

好高騖遠的人是做不好企業(yè)的。

054.

創(chuàng)新是一個連續(xù)的、長期的過程。那些在創(chuàng)新的道路上離成功最近的人，一定是醉心于專業(yè)、有創(chuàng)業(yè)激情、能持之以恒甚至有些“一根筋”的人。

在科技發(fā)展日新月異的今天，要想不斷征服技術高峰，企業(yè)需要更多的創(chuàng)新“癡迷者”。

055.

在市場經濟中，企業(yè)之間的競爭其實就是優(yōu)勢競爭，誰的優(yōu)勢突出，誰就能立于不敗之地。

從這個意義上說，企業(yè)的任何創(chuàng)新，無論是技術創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新還是管理創(chuàng)新、機制創(chuàng)新，歸根結底都是為了贏得“優(yōu)勢”，即不同于競爭對手、能在競爭中制勝的獨特資源或能力。

管理之道

056.

成功也是失敗之母。大企業(yè)要時時防微杜漸，不能染上機構臃腫、人浮于事、士氣低迷、效率低下、投資混亂、管理失控的“大企業(yè)病”，更不能讓“大企業(yè)病”在企業(yè)內蔓延。

057.

事實上，對于企業(yè)來講，風險是客觀的。

但丁的《神曲》序言里有一句話：“我們看那犁地的農民，死神一直在跟著他。”

其實企業(yè)也是這樣，在企業(yè)的發(fā)展過程中，死神也一直尾隨其后。企業(yè)的每一個決策、每一場博弈都會有風險，風險會緊跟企業(yè)的腳步，零風險的情況從來都不存在。

058.

在應對風險時，我采取的衡量標準是：風險是否可控可承受，能否進行有效的切割和規(guī)避，把損失降到最低，也就是我們常說的要建立“防火墻”，而不是一遇到風險就“火燒連營”。

059.

我認為，所謂企業(yè)家能力，其核心應是判斷決策風險的能力，防止企業(yè)發(fā)生系統(tǒng)性風險的能力，以及出現(xiàn)風險后如何減少損失的能力。

060.

管控說復雜也復雜，說簡單也簡單，關鍵在于解決行權亂和投資亂這“兩亂”問題。

“格子化”管控就如同給盒子里的巧克力打格子，每個企業(yè)只能在自己的格子里活動，這樣就不會粘在一起了。

061.

“格子化”管控模式包括5點內容：治理規(guī)范化、職能層級化、業(yè)務平臺化、管理精細化、文化一體化。

062.

投資要注重業(yè)務組合力。企業(yè)投資是門大學問，既要把握方向，按企業(yè)的戰(zhàn)略進行，還要控制規(guī)模，使未來投資的企業(yè)能低成本運行。

同時，一個集團的投資分布應該有一定的業(yè)務組合力，使未來的企業(yè)之間能有一定的協(xié)同能力，最終取得“1+1>2”的效果。

063.

企業(yè)管理并不神秘，沒有什么秘籍和深奧的理論，需要我們把熟知的管理信條真正地付諸實踐。

064.

管理靠人，要想把管理真正做好，就得讓企業(yè)干部們對管理產生濃厚的興趣，把枯燥的管理變成一場場喜聞樂見的活動，把優(yōu)秀的管理經驗提煉成簡單易行的工法，讓大家對這些活動和工法耳熟能詳，并從管理方法的復制中取得成效，在管理活動中找到樂趣和成就感，這樣的管理才能持之以恒。

065.

好企業(yè)應是“六星企業(yè)”，這六星標準是業(yè)績良好、管理精細、環(huán)保一流、品牌知名、先進簡約、安全穩(wěn)定。

066.

管理是企業(yè)永恒的主題。不論何種企業(yè)，不論歷經何種技術創(chuàng)新，質量、成本、服務這三個要素都是企業(yè)管理的基礎，這一點是永遠也不會改變的。

067.

管理人員要對企業(yè)的KPI關鍵指標倒背如流，學會用數(shù)字說話。

068.

中國建材接收新企業(yè)后要做一件事，就是派駐輔導員。

輔導員相當于被重組企業(yè)的“教練”，既能保持企業(yè)領導層的人員穩(wěn)定，又能輔導該企業(yè)提高管理水平，提升組織機構的效率，一舉兩得。

069.

在聯(lián)合重組的過程中，對于加入中國建材集團的企業(yè)，我一直都是比較寬容的，只要有利于企業(yè)的發(fā)展，提出的要求合情合理，都可以協(xié)商解決。但是，有一個底線，就是絕不可以動搖集團的企業(yè)文化。

070.

企業(yè)文化定江山，如果重組的上千家企業(yè)，各唱各的調、各吹各的號，那么隨著企業(yè)的盤子越來越大、加盟的公司越來越多，企業(yè)就會越發(fā)危險。

以人為本

071.

企業(yè)是人，企業(yè)靠人，企業(yè)為人。

072.

人是企業(yè)最寶貴的財富。企業(yè)所有的工作都是圍繞人進行的。堅持以人為本，實現(xiàn)人的價值是企業(yè)發(fā)展的重要目標和根本追求，也是任何時候都不能偏離的主線。

073.

企業(yè)為員工提供的不僅是謀生的收入，還有“樂生”的平臺。

一方面，要把員工利益和企業(yè)利益融合在一起，讓員工從企業(yè)發(fā)展中真正享受到實惠，獲得物質上的滿足。

另一方面，要營造良好的企業(yè)氛圍，讓大家真正融入企業(yè)、熱愛企業(yè)、關心企業(yè)，找到精神上的歸宿。

074.

水能載舟，亦能覆舟。同樣的員工，可能會使企業(yè)興旺，也可能會使企業(yè)衰敗，關鍵在于企業(yè)能不能點燃員工的心中之火。

075.

中國建材集團的成功有天時與地利的因素，更離不開人和的因素。所謂“人和”，指的是由獨特的“三寬三力”文化創(chuàng)造的企業(yè)軟實力?！叭龑捜Α睘槠髽I(yè)植入了強大的融合基因，使聯(lián)合重組具備了牢固的企業(yè)文化根基。

076.

所謂“三寬”，就是待人寬厚、處事寬容、環(huán)境寬松，通過對個人行為和企業(yè)環(huán)境的約束，奠定企業(yè)文化的基礎。

所謂“三力”，就是向心力、親和力、凝聚力。

向心力是指子公司對母公司有向心力；親和力是指單位之間、員工之間要和睦相處，團結一心；凝聚力是指母公司對子公司的感召力、吸引力與引領力。

077.

大家常講留人靠三條：感情留人、事業(yè)留人、待遇留人。我覺得感情留人應該是第一位的，只有真誠待人，才能讓大家在企業(yè)里長久地扎根。

078.

收購企業(yè)最重要的是收人，收人最重要的是收心，做大事要靠凝聚人心。

079.

文化是企業(yè)之魂。一個企業(yè)從表面看，你看到的可能是廠房、設備、產品；稍微深一點，可能是技術、管理、人才；再往里看，則是涌動在干部員工內心的精神文化。文化的作用既是基礎性的，又是引領性的。

080.

企業(yè)文化是先進還是落后，與企業(yè)領導人有著密切的關系。企業(yè)領導人應是企業(yè)的文化領袖，是文化的創(chuàng)造者、傳播者和踐行者。

081.

要用對人，先得選對人。怎樣才能選對人呢？我認為，標準是德才兼?zhèn)?，德要?yōu)先。小勝靠智，大勝靠德。

082.

歸根結底，企業(yè)最終是要交給年輕一代來管理的。所以對年輕的人才要敢用、早用。

083.

什么樣的企業(yè)干部才是素養(yǎng)高的好干部呢？

我認為至少要做到“五有”，一是有學習能力，二是有市場意識，三是有敬業(yè)精神，四是有專業(yè)水準，五是有思想境界。

084.

企業(yè)開會是非常好的溝通與交流的形式?！澳サ恫徽`砍柴工”，通過面對面的溝通交流、總結反思，可以讓整個團隊統(tǒng)一思想，加深對企業(yè)經營思路的理解。

085.

建立學習型組織，是我做企業(yè)的一個基本目標，也可以說是一種管理偏好。我時常對大家說的一句話就是：“把時間用在學習上，把心思用在工作上。”

086.

管理是教育，要像辦學校一樣辦企業(yè)。管理者的責任除了挑選優(yōu)秀的員工，還有把普通員工培養(yǎng)成優(yōu)秀的員工。

企業(yè)家精神

087.

企業(yè)家精神是創(chuàng)新精神，是冒險精神，更是堅守精神。

真正的企業(yè)家應該站得更高，關心國家和民族的命運、社會的發(fā)展，敢于承擔責任，具有職業(yè)精神，把經營企業(yè)作為自己的終生事業(yè)。

088.

從經營管理的能力來看，企業(yè)家身上應具備一些基本特質：第一，方向感；第二，感染力；第三，責任感；第四，決斷力。

089.

企業(yè)家并不是因為企業(yè)做大而受人尊重，而是因為有思想才受到尊重。

成功的商業(yè)模式可以復制，優(yōu)秀的管理經驗可以模仿，但唯獨企業(yè)家的思維模式和靈感，是競爭者最難以復制的。

培養(yǎng)一個企業(yè)家不容易，應該把企業(yè)家看成是國家的財富，對企業(yè)家倍加愛護。

090.

做企業(yè)貴在堅守，因為做企業(yè)的道路艱辛而漫長，還會面臨很多誘惑和選擇，經歷很多坎坷和磨難。

企業(yè)家要像遷徙的候鳥一樣，只要心中始終秉持著熾熱的信念，向著對的方向努力飛翔，就一定會到達目的地。

091.

做一流的企業(yè)需要一流的思想，有一流的思想才能引領一流的企業(yè)。中國企業(yè)和中國企業(yè)家的下一個目標，不只是讓更多的中國企業(yè)躋身世界500強，更要創(chuàng)造代表時代精神和靈魂的企業(yè)思想。

092.

決定企業(yè)思想的，歸根結底還是企業(yè)家。企業(yè)家在企業(yè)里有很多角色：

一是遠望者，企業(yè)家要善于思考長遠問題、全局問題；

二是組織者，企業(yè)家要善于有效地組織各種資源；

三是布道者，企業(yè)家要能講好企業(yè)故事，有很強的感染力。

我覺得，企業(yè)家最重要的角色還是思想家，因為思想決定一切。

093.

學習永無止境，我們既要善學善思，又要善謀善為。也就是說，學習、思考、實踐缺一不可。

企業(yè)家成長的過程應是不斷學習的過程，企業(yè)家必須終生學習。事實上，任何人都無法告訴我們經營的真正答案。

我們的學習主要在于學會分析問題的方法，拓展自己的思維方式，掌握必備的知識和工具，進而觸類旁通，活學活用，提高解決問題的能力。

094.

企業(yè)家要有一顆負責任的心，把做企業(yè)當作自己義不容辭的責任，身處順境時恪盡職守，謙遜待人；遇到問題時挺身而出，勇于擔當。

成不爭名攬功，敗不文過飾非，這樣的領導大家才會心甘情愿地追隨。

095.

就個人而言，盡管這些年來遭遇了不少困難，但我卻鮮有畏難情緒或感到委屈。我總想，困難扛一扛就過去了，從長遠來看，所有克服困難的過程都會成為珍貴的經歷。

096.

做企業(yè)是一件艱苦的事情，需要的是那些敢于創(chuàng)新和承擔風險、不怕困難與犧牲、勇往直前的人。

今天企業(yè)間的競爭異常激烈，常有攻堅克難的時刻，如果企業(yè)家不能自我突破，在關鍵時刻畏首畏尾、患得患失，那一定打不了勝仗。

097.

我很喜歡陶鑄《松樹的風格》里的一句話：“要求于人的甚少，給予人的甚多?！?/p>

企業(yè)家也要有松樹的風格，無論在生活中還是在工作中都要多奉獻，不計較私利，“但行好事，莫問前程”。

098.

追求幸福從學會感恩開始，然后還要施惠于人。尤其是企業(yè)家，更應該明白一切財富都是社會的給予，所以要回饋社會。

歸根結底，企業(yè)家要有一顆感恩和回饋社會的心。

099.

做企業(yè)是一件長期的事情，需要的是堅定不移、能耐得住寂寞的人。我常想，企業(yè)是企業(yè)家的孩子，培育企業(yè)讓它茁壯成長，企業(yè)家確實要費很多心血。

一分耕耘一分收獲，從不懈怠、從不自我原諒、從不輕言放棄，這是企業(yè)家成功的原則。

100.

作為企業(yè)的領導人，應該樹立正確的企業(yè)觀，真正做到“先天下之憂而憂，后天下之樂而樂”，把自己和企業(yè)融為一體，把企業(yè)和社會融為一體，把有限的生命融入企業(yè)的成長，把企業(yè)的成長融入社會的發(fā)展。