在通達(dá)中國(guó)水泥萬里行代表團(tuán)的歡迎會(huì)上，記者聽到了最響亮的掌聲，尤為可貴的是掌聲中透出的士氣。帶著為什么士氣如此高漲的疑問，記者采訪了陜西社會(huì)水泥有限責(zé)任公司（以下簡(jiǎn)稱社會(huì)水泥）董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理石社會(huì)。他津津樂道于技術(shù)創(chuàng)新，將問題拋給了常務(wù)副總經(jīng)理吳緒紅。吳緒紅和人力資源部部長(zhǎng)的答案一致：是經(jīng)營(yíng)承包責(zé)任制激活了社會(huì)水泥的一整盤棋。

　　社會(huì)水泥是民營(yíng)企業(yè)，是由石社會(huì)于1992年創(chuàng)建的，現(xiàn)在年銷售收入達(dá)5.5億多元，年上繳稅金3800多萬元，是中國(guó)建材500強(qiáng)企業(yè)之一。

　　社會(huì)水泥常務(wù)副總經(jīng)理吳緒紅告訴記者，他就是社會(huì)水泥最大的承包人。為了增強(qiáng)企業(yè)活力、提高經(jīng)濟(jì)效益，社會(huì)水泥推行了經(jīng)營(yíng)承包制。推行承包制以來，員工從被管理者轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營(yíng)者，由“為公司干”變成了“為自己干”，責(zé)任意識(shí)明顯增強(qiáng)，推動(dòng)企業(yè)不斷進(jìn)步。

人人挑擔(dān)  完善經(jīng)營(yíng)承包責(zé)任制

　　社會(huì)水泥逐步建立和完善經(jīng)營(yíng)承包責(zé)任制度，理順公司內(nèi)部各級(jí)管理部門的經(jīng)濟(jì)關(guān)系。并力爭(zhēng)體現(xiàn)出責(zé)任、權(quán)利、利益、效益之間的關(guān)系，貫徹“指標(biāo)到位，權(quán)責(zé)明確，自負(fù)盈虧”的原則，確保完成各項(xiàng)工作指標(biāo)。

　　公司在生產(chǎn)服務(wù)公司（包括東西區(qū)車隊(duì)、汽修組、卸車隊(duì)、機(jī)修公司）、技術(shù)職能部門及單位（包括設(shè)備技術(shù)部、動(dòng)力計(jì)量科、化驗(yàn)室、工藝質(zhì)量室、質(zhì)檢科、環(huán)保安全技術(shù)部、余熱電站等）、東西區(qū)18個(gè)生產(chǎn)車間推行了承包經(jīng)營(yíng)責(zé)任制。社會(huì)水泥由此形成了由董事長(zhǎng)、常務(wù)副總經(jīng)理、各部門、班組逐級(jí)承包的形式，承包任務(wù)涉及產(chǎn)量、質(zhì)量、成本、安全及環(huán)保等方面，承包時(shí)限為1年。公司對(duì)承包人實(shí)行年薪制，其薪酬構(gòu)成為基本月薪加上績(jī)效工資。

　　社會(huì)水泥堅(jiān)持以業(yè)績(jī)作為企業(yè)評(píng)定的標(biāo)準(zhǔn)，明確了企業(yè)各部門的任務(wù)、指標(biāo)、責(zé)任、報(bào)酬、考核評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)等。公司處理問題以法、理、情為原則，真正做到了“優(yōu)者上，庸者讓”，調(diào)動(dòng)了員工的工作積極性，確保了公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

“日清日結(jié)”  PDCA管理保進(jìn)度

　　社會(huì)水泥根據(jù)公司制定的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系（KPI），制定了承包部門的管理指標(biāo)，并以此指導(dǎo)年度綜合計(jì)劃、專業(yè)計(jì)劃、重點(diǎn)工作項(xiàng)目的制定及管理方案的實(shí)施。他們力爭(zhēng)以指標(biāo)促進(jìn)管理精益求精，以管理促進(jìn)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，并逐步做到各項(xiàng)工作有計(jì)劃、有落實(shí)、有考核。

　　公司根據(jù)全年的承包任務(wù)，對(duì)季度工作計(jì)劃、月度工作計(jì)劃和專業(yè)計(jì)劃進(jìn)行分解。以生產(chǎn)部門為例，每年年底（11月底），根據(jù)這一年的市場(chǎng)情況，提出下一年度的生產(chǎn)計(jì)劃，確認(rèn)計(jì)劃比較科學(xué)后分解到各承包部門。承包的任務(wù)可以由年度計(jì)劃分解成月度、周度計(jì)劃，甚至分解到工作的每一天。

　　部門承包人對(duì)其下屬每天的工作進(jìn)行監(jiān)督，并及時(shí)指導(dǎo)，對(duì)計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整，從而使得各項(xiàng)任務(wù)時(shí)刻處于可控制的狀態(tài)下。各承包班組運(yùn)用PDCA（plan意為計(jì)劃、do意為實(shí)施、check意為檢查、action意為處理）管理方法，將目標(biāo)任務(wù)分解到每個(gè)崗位。這樣，每人每天要完成的指標(biāo)一目了然，激勵(lì)直接與指標(biāo)掛鉤。下班前，員工自己分析當(dāng)天的各項(xiàng)任務(wù)完成情況，找出差距及應(yīng)對(duì)措施，同時(shí)對(duì)當(dāng)天工作進(jìn)行總結(jié)并制定第二天的工作計(jì)劃。

　　社會(huì)水泥的員工工資“日清日結(jié)”。下班前，員工自填業(yè)績(jī)及加班工資等，班組長(zhǎng)進(jìn)行獎(jiǎng)懲項(xiàng)考核并核查相關(guān)內(nèi)容，隨后進(jìn)行確認(rèn)，最后部門承包人進(jìn)行審核并進(jìn)行控制總量核算。

不斷調(diào)整  注重過程管理

　　社會(huì)水泥人力資源部部長(zhǎng)告訴記者，盡管經(jīng)營(yíng)承包責(zé)任制增強(qiáng)了公司與員工的利益紐帶關(guān)系，但這種紐帶關(guān)系必須建立在完善的管理體系之上。物質(zhì)激勵(lì)之外，還必須用企業(yè)文化來統(tǒng)一員工的行為，還必須用職業(yè)道德和制度約束來平衡對(duì)利益的一味追求。
 
　　社會(huì)水泥人力資源部部長(zhǎng)說，社會(huì)水泥避免僅以銷量、利潤(rùn)為導(dǎo)向進(jìn)行考核，力求建立公平、公正的考核體系。他們堅(jiān)持逐級(jí)管理、跨級(jí)監(jiān)督、過程控制和獎(jiǎng)懲對(duì)等的原則，注重科學(xué)性、實(shí)用性、合理性、可操作性相結(jié)合，不斷完善考核內(nèi)容、考核方式等。例如，細(xì)化、量化了相關(guān)考核指標(biāo)，建立了總承包人對(duì)部門、部門對(duì)班組、班組對(duì)員工的目標(biāo)績(jī)效管理體系。他們更注重過程管理與雙向溝通，讓事前、事中、事后的監(jiān)督考核及綜合評(píng)價(jià)落到實(shí)處，把考評(píng)結(jié)果與薪酬調(diào)整、崗位變動(dòng)、培訓(xùn)等聯(lián)系到一起，做到定性與定量相結(jié)合，使承包制度逐步趨于完善。

　　社會(huì)水泥還通過各種方法，激發(fā)員工的主觀能動(dòng)性，鼓舞士氣。他們?cè)趩T工儀表、廠容廠貌、企業(yè)標(biāo)識(shí)、企業(yè)文化傳播模式等方面做出規(guī)定，強(qiáng)化了員工的企業(yè)歸屬感。