由吉林大學(xué)中國國有經(jīng)濟(jì)研究中心、中國恒天集團(tuán)有限公司及《國企》雜志社共同主辦的“2010中國國有經(jīng)濟(jì)發(fā)展論壇”于2010年10月23日—24日在北京舉行。以下是中國建材集團(tuán)董事長宋志平的演講內(nèi)容。

　　宋志平：尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo)、各位嘉賓，去年我是在這兒演講過，當(dāng)時講的是央企在大企業(yè)、參與國際競爭方面所發(fā)揮的作用，以那樣的一個話題來講。今天我想跟大家演講的一個話題是什么呢？是想從一個央企的微觀治理和管理的角度上看，央企這幾年發(fā)生了什么樣的變化。

　　說到央企，社會上有不少的說法，認(rèn)為央企有壟斷，央企現(xiàn)在在國進(jìn)民退。實(shí)際上剛才幾位專家和領(lǐng)導(dǎo)都講到了，看看央企這些年的變化，作為一個央企的參與者，我個人感覺到其實(shí)最大的問題，是央企這些年通過改制、改革央企本身的進(jìn)步，央企從管理層面、治理層面先進(jìn)了。我覺得這是最主要的，所以我今天就想就這個方面跟大家匯報一下我個人的體會。

　　央企有三類，一類就是剛才講的，關(guān)于國計民生的，像石化、電力、航空、通訊等等這些。第二類是關(guān)系國計民生，但同時又充分開放的市場，比如像我在的這兩個企業(yè)，一個是中國建材，一個是國藥集團(tuán)，這兩個行業(yè)去看，既關(guān)系國計民生，沒有水，什么都做不成，醫(yī)藥也是，沒有藥肯定是不行的。但同時這樣的行業(yè)又有高度開放的市場。在這樣的行業(yè)里面，央企的責(zé)任是什么？央企的責(zé)任應(yīng)該是影響力和帶動力，國家用一定的資本金投入吸引更多的社會資金進(jìn)行良性快速的發(fā)展，在行業(yè)中發(fā)揮影響力和帶動力，同時全球的國際化進(jìn)程帶動中國的國際化進(jìn)程。這應(yīng)該是在這類行業(yè)里面央企的責(zé)任。

　　第三類就是普通制造業(yè)和一般服務(wù)業(yè)，這里最主要的是靠創(chuàng)新、靠品牌來推動這個產(chǎn)業(yè)的進(jìn)步。

　　央企應(yīng)該是這么三類，剛才我講了，像我這兩個行業(yè)都是屬于既關(guān)系國計民生，又充分競爭，在這樣的領(lǐng)域里我們怎么做好他？中國建材8年以前只有20多億的銷售收入，今年能夠做到1200億的銷售收入，稍不留心就進(jìn)入500強(qiáng)。我原來的計劃，2015年進(jìn)入到500強(qiáng)，發(fā)展是非?？斓?。

　　國藥集團(tuán)是我去年6月份去的，大家知道最近國藥進(jìn)行了四合一的有機(jī)重組，同時國藥也從香港上了市，從去年的400億，今年估計能到900億，明年能超過1000億的規(guī)模。

　　去看這些企業(yè)的成長，當(dāng)然不是規(guī)模的成長，像中國建材在過去的幾年里，每一年都是A級的業(yè)績。取得這樣的成績我想有這么幾點(diǎn)：第一要有規(guī)范化的治理，第二就是要有一個清晰的戰(zhàn)略和發(fā)展模式，第三就是要有一個好的發(fā)展機(jī)制，第四要有一套管控的模式，第五就是社會責(zé)任。

　　第一，規(guī)范的治理。規(guī)范治理我要講到央企的董事會試點(diǎn)，董事會對央企的治理是個好東西。因?yàn)楠?dú)立的董事會的產(chǎn)生，是過去我們的行政干預(yù)得到的。因?yàn)檫^去國有企業(yè)一個很大的問題，不管是中央部委還是在地方政府，行政干預(yù)是很大的，如何把決策的權(quán)利交給獨(dú)立的董事會，這是一個本質(zhì)上的事情。所以國資委從這個地方入手，也是從企業(yè)最核心的地方入手，探討以外部董事為多數(shù)、為主體恩的獨(dú)立董事會進(jìn)行管理。我覺得這樣，把決策權(quán)利交給董事會，這對于企業(yè)來講是非常重要的。像中國建材、中國國藥，這兩家公司他們的董事會組成里面，一半數(shù)以上是獨(dú)立董事，外部董事。

　　你看西方，西方很多大的公司，包括民營企業(yè)，包括純民營企業(yè)，他們很多公司的董事會幾乎沒有所有者，幾乎沒有股東的代表，都是請了一幫專家名流來幫著他們和公司做決策，來打理這些資產(chǎn)。我想，規(guī)范的治理在我們這兩家集團(tuán)的發(fā)展過程中起了很大的作用。

　　第二，清晰的戰(zhàn)略和發(fā)展方式。像建材這個行業(yè)大家都知道，一方面有剛性需求，比如說現(xiàn)在要調(diào)整結(jié)構(gòu)，搞新產(chǎn)業(yè)，都需要建筑材料，尤其是水泥。但同時又有高度的依賴資源、能源，對環(huán)境負(fù)荷有很大的影響。在這樣的行業(yè)里面發(fā)展，就應(yīng)該有一個清晰的戰(zhàn)略，你怎么發(fā)展。所以中國建材在水泥和玻璃這樣的傳統(tǒng)行業(yè)里面，就主張結(jié)構(gòu)調(diào)整、聯(lián)合重組和節(jié)能減排，用這種方式進(jìn)行發(fā)展。中國建材在這樣的行業(yè)里面，幾乎沒有建設(shè)新的工業(yè)企業(yè)，完全聯(lián)合重組和結(jié)構(gòu)調(diào)整，打造中國巨大的水泥和玻璃企業(yè)板塊，形成了現(xiàn)在中國建材的主體。另一方面，大力推進(jìn)、大力發(fā)展新興建材、新能源材料，用這些方式來推動我們企業(yè)的發(fā)展。不是簡單的增量，而是存量的提升，用技術(shù)升級提高企業(yè)的附加值。用這種方式，追求價值的提升。這是中國建材的戰(zhàn)略指導(dǎo)思路。

　　從發(fā)展方式上來講，我剛才講了，像我們這幾家企業(yè)不可能指望國家給我資本金，但是靠自我積累和滾動，也發(fā)展不了這么快。所以，我們主張資本運(yùn)營，聯(lián)合重組加集成創(chuàng)新。通過市場的融資、上市和權(quán)益性融資，來增加我們的資本金。中國建材既有的資本金100億左右，我們控制了少數(shù)股東的權(quán)益，這種權(quán)益性的資本金是200多億，將近300億，用100億控制300億，用300億控制1200億總資產(chǎn)，達(dá)到以小博大的結(jié)果。中國建材凈資產(chǎn)的回報率，去年是19.5%，很多人覺得這個很高，給我100塊錢我創(chuàng)造了接近20塊錢的收入。

　　央企的幾個任務(wù)，第一個就是保值增值，第二個是在行業(yè)里面起到有影響力、帶動力，促進(jìn)行業(yè)的結(jié)構(gòu)調(diào)整和技術(shù)進(jìn)步，第三個就是帶領(lǐng)中國企業(yè)參與國際競爭，我想這就是我們的主要目標(biāo)?？粗袊ú牡倪@種發(fā)展方式，就確保了不光快速發(fā)展，而且資本收益率也非常高。拿出幾個個體的企業(yè)，有沒有說所有者權(quán)益項(xiàng)下的凈資產(chǎn)回報率是19.5%？我想不多。這個也是我們的一個特點(diǎn)。

　　再加上企業(yè)聯(lián)合重組，最后技術(shù)從什么地方來？一個企業(yè)最重要的就是核心專長。核心專長從什么地方來？大家說從自主創(chuàng)新中來。自主創(chuàng)新里面有原始的創(chuàng)新、集成的創(chuàng)新和消化引進(jìn)的再創(chuàng)新。我比較主張的是集成創(chuàng)新，30年前比較主張消化引進(jìn)創(chuàng)新，現(xiàn)在集成創(chuàng)新更適合于像中國建材、中國醫(yī)藥這樣的行業(yè)。

　　第三，關(guān)于機(jī)制。機(jī)制對企業(yè)來講是基礎(chǔ)性的，中國建材這樣一個充分競爭領(lǐng)域的企業(yè)，他的機(jī)制是什么？大家探討了，說國有的、民營的到底區(qū)分在什么地方？有一些非常贊成民營企業(yè)的人到底他們歌頌的是什么？他們講的是什么東西？我覺得其實(shí)是機(jī)制。過去國有企業(yè)的機(jī)制不健全，但是今天央企的機(jī)制在改革，在進(jìn)步。

　　中國建材做的什么樣的機(jī)制？四個字，叫做“央企市場”，我們是中央企業(yè)，但是我們市場化運(yùn)營。市場化運(yùn)營還有什么核心？三點(diǎn)，第一點(diǎn)就是央企控股的，不一定要千篇一律百分之百的、青一色的擁有；第二就是規(guī)范的治理；第三就是職業(yè)經(jīng)理人。

　　最近我們剛剛集團(tuán)聘請了一個總會計師，由中組部、國資委在全球招聘。昨天我一看，非常高興。而讓我高興的是，我找不到這些人，用全球的視野招聘，從幾百人里篩選一百人，從一百人再二次篩選來招聘。我們從市場找到了有職業(yè)操守、有職業(yè)化能力，這樣的人同時我們也給職業(yè)化的待遇。不然，我們央企里面收入高總是被社會所垢病。在美國就沒有這樣的問題，為什么？都是市場議價的，這就保證了我的干部和企業(yè)。南方水泥，那么大的板塊，1億噸的水泥，我的總裁就是我從社會招聘的職業(yè)經(jīng)理人。

　　第四，管控方式。作為一個大的集團(tuán)該怎么管控？其實(shí)有好多種管控的方式。這些年我探討一個五化的管控方式，哪五化？第一個就是治理規(guī)范；第二個就是職能層級化，企業(yè)職能要清楚，總部是投資決策，二級是利潤的，三級是做成本的，很經(jīng)典的管理方式在央企也適用，就要這樣做。第二個是公司運(yùn)營專業(yè)化，足球隊就是足球隊不要干別的。第三個就是業(yè)務(wù)平臺化，中國建材雖然是一個主業(yè)很突出的企業(yè)，但是他也分了水泥多種不同的行業(yè)，每個行業(yè)搞專業(yè)性的公司，不搞綜合性的公司，只有中國建材是綜合，剩下的是乒乓球、臺球，你給我專業(yè)去經(jīng)營。他們終身做這個企業(yè)為他們的終身事業(yè)，他們不去炒股票，他們就熱衷于他們自己這個平臺。第四管理數(shù)字化，過去央企、國企，我們的干部大部分從行政中來，講話都是定量、定性的，講形勢，講宏觀，但是企業(yè)是靠數(shù)字組成的，所以對企業(yè)干部進(jìn)行數(shù)字化訓(xùn)練。最后是文化一體化，上上下下文化要一致。

　　前天我剛剛在國藥300多人搞一個講座，就是國藥定位、文化理念和學(xué)習(xí)組織建設(shè)。上上下下都要理解國藥什么叫“關(guān)愛生命呵護(hù)健康”，到底怎么去詮釋它，講的是什么意思。不是個公共口號。所以上上下下都要建立一致的企業(yè)精神，這很重要。

　　第五，履行社會責(zé)任和追求綠色成長。五中全會剛剛開過，對“十二五”進(jìn)行了非常好的安排，我們都在學(xué)習(xí)。剛才各位專家也講了我們今天的形勢。我是感覺到我們中國國際化進(jìn)程、全球應(yīng)對氣候變化和工業(yè)化進(jìn)程，和我們的鄉(xiāng)鎮(zhèn)、城鎮(zhèn)化進(jìn)程都融在一起了。說明今天是一個又要快速發(fā)展又面臨巨大瓶頸和挑戰(zhàn)的時期。不像美國，美國工業(yè)化在后工業(yè)化時代，城鎮(zhèn)化完成了，國際化很熟悉了，就應(yīng)對氣候變化、低碳經(jīng)濟(jì)。像我們什么都要做。所以在這樣的一個情況下，怎么發(fā)展我們的工業(yè)？作為中國建材來講，就是剛才幾位專家都講到的，碳的集約化和低碳化這樣的發(fā)展模式。怎么讓你的發(fā)展能夠低碳，怎么讓你的發(fā)展方式能夠集約，又能夠滿足我們國家經(jīng)濟(jì)建設(shè)的需要、企業(yè)的發(fā)展，包括人民就業(yè)，同時又能夠滿足全球人類共同面對的困難，就是氣候變化對于我們的要挾。中國建材作為央企，始終要把社會責(zé)任和綠色成長作為我們的核心觀念。

　　中國建材和中國醫(yī)藥這兩家公司都是在這些方面有一些心得體會，這個企業(yè)我感覺最大的第一個就是融入了市場；第二個融入了社會的正義要求，真真正正追求正義的成長和公平的發(fā)展。這些成為央企的一個主流。

　　我在這兒，最后對央企的了解，我也希望大家不只是從意識的形態(tài)的方面去講，應(yīng)該近距離深入到央企，看看他們究竟在做什么，他們發(fā)生了什么樣的變化，此央企非彼央企。

　　我的演講結(jié)束。謝謝大家！