理念演繹奇跡

　　除了金華區(qū)域內(nèi)4家水泥企業(yè)，金華南方還在浙皖兩省五地市擁有10家其他成員企業(yè)，年水泥產(chǎn)能總計達2000萬噸，熟料1500萬噸，總資產(chǎn)規(guī)模超過70億元。

　　浙江是水泥大省，結(jié)果截然不同的兩次“浙江現(xiàn)象”發(fā)人深省。

　　從2001年浙江第一條新型干法水泥生產(chǎn)線投產(chǎn)至2004年底的3年時間里，我省基本淘汰機立窯落后產(chǎn)能，全部實現(xiàn)新型干法工藝生產(chǎn)。面對當(dāng)時有利的供求關(guān)系，借力新型干法水泥的高速發(fā)展，2003~2004年，浙江水泥行業(yè)經(jīng)濟效益達到頂峰，創(chuàng)造了令全國同行刮目相看的“浙江現(xiàn)象”。

　　然而，由于投資沖動和市場環(huán)境的變化，浙江水泥的大好形勢在2005年出現(xiàn)逆轉(zhuǎn)：產(chǎn)能嚴重過剩導(dǎo)致的無序和惡性競爭，使企業(yè)經(jīng)濟效益大幅下滑：2005年，水泥企業(yè)虧損面高達90%以上，全行業(yè)實現(xiàn)利潤僅1億元，平均每噸水泥利潤僅1元，是水泥企業(yè)經(jīng)濟效益最差的年份；2006年，浙江水泥產(chǎn)能過剩高達50%，惡性無序競爭日趨嚴重，產(chǎn)品質(zhì)量下降。

　　與此同時，在企業(yè)投資難以退出、現(xiàn)有產(chǎn)能難以消化的嚴峻形勢下，企業(yè)不得不競相低價爭搶市場，噸水泥的價格跌至全國最低。浙江水泥行業(yè)產(chǎn)銷嚴重失衡的矛盾成了難解的困局。這是又一個“浙江現(xiàn)象”。

　　為了擺脫全行業(yè)面臨的困境，從2006年開始，浙江水泥行業(yè)試圖通過行業(yè)自律、企業(yè)協(xié)同、節(jié)能限產(chǎn)等措施控制水泥產(chǎn)能，提升行業(yè)整體效益。但苦于企業(yè)分散，行業(yè)集中度低，效果有限。

　　殘酷的現(xiàn)實使業(yè)內(nèi)逐漸形成共識：只有通過聯(lián)合重組，才能優(yōu)化全行業(yè)的經(jīng)營環(huán)境。

　　作為浙江中西部地區(qū)的龍頭企業(yè)，尖峰集團的兩次抉擇為推動區(qū)域內(nèi)產(chǎn)業(yè)大融合創(chuàng)造了條件。2007年，尖峰集團經(jīng)過艱苦的談判，與外資達成合資合作意向，但在中國建材集團提出以存量重組為主的方式組建南方水泥戰(zhàn)略設(shè)想時，義無反顧地選擇了中國建材集團，把尖峰集團在浙江的水泥資產(chǎn)與中國建材進行合作，成了“南方水泥”的一員。南方水泥不僅吸引了尖峰這樣的企業(yè)，還吸引了虎山集團、三獅集團共同致力于區(qū)域水泥產(chǎn)業(yè)的整合，為“金華南方”落地金華鋪平了道路。

　　這場大戲的亮點，并不在于聯(lián)合重組本身，而在于它用嶄新的理念，聚合起志同道合的人，為企業(yè)搭建起了市場化運作的多贏平臺。

　　在體制上，按照中國建材集團統(tǒng)一戰(zhàn)略，金華南方不是迫使原企業(yè)股東退出，而是實行雙層次進入，既可以直接入股，也可以繼續(xù)保留原有企業(yè)部分股權(quán)，最后通過資本市場實現(xiàn)價值。在價格上，南方水泥充分考慮原股東利益，給予一定溢價。在企業(yè)文化上，南方水泥充分發(fā)揮原有企業(yè)管理團隊和員工團隊的作用，繼續(xù)讓他們在原有的崗位上施展才華。

　　據(jù)介紹，南方水泥有限公司共有168家成員企業(yè)，其中日產(chǎn)規(guī)模2500噸以上的生產(chǎn)線有80條，金華南方“虎鷹”的經(jīng)濟效益名列前茅。業(yè)內(nèi)人士認為，在中國建材嶄新理念指引下的金華南方，產(chǎn)生一個個“虎鷹現(xiàn)象”、“常山現(xiàn)象”、“江山現(xiàn)象”、“松濤現(xiàn)象”、“建德現(xiàn)象”……

　　在金華南方的團隊中，有國企、中外合資企業(yè)，更多的則是民企。在這個多成分的大家庭中，為何能形成和諧一致的發(fā)展步伐？答案是“央企市營”機制。它是用市場化的方式，把央企的品牌、管理和資金實力的優(yōu)勢與民企的市場活力有機地融合在一起，形成市場競爭力，其核心就是股份制、規(guī)范管理和職業(yè)經(jīng)理人制度。

　　龍游南方水泥有限公司原是年產(chǎn)160萬噸粉磨的龍游紅三界水泥有限公司。2009年10月底加入金華南方后，去年產(chǎn)銷增加三倍多?！斑^去總認為自己是佼佼者，如今一對比，差距太大了。”龍游南方總經(jīng)理金放榮說，現(xiàn)在每月有“績效對標(biāo)”，根據(jù)對標(biāo)暴露的問題，金華南方會及時派出專家輔導(dǎo)提出改進措施，制定行動方案，跟上團隊的水平。

　　“雖然現(xiàn)在我把企業(yè)給了金華南方，按理說可以做甩手掌柜了。但金華南方卻仍然要我來掌管企業(yè)，而且一有困難，馬上就能得到重視和解決，比我自己當(dāng)老板時輕松多了?！苯鸱艠s說，如今對企業(yè)、對員工肩負的是一種使命，而不是簡單的為賺錢而奮斗，我有這份責(zé)任把該做的事做好。

　　高水準(zhǔn)的幫扶團隊，減少了管理層次，提高了管理效率。去年，專家輔導(dǎo)組從成本控制和內(nèi)部挖潛入手，對三家重點虧損企業(yè)進行“診療”，結(jié)果快速實現(xiàn)扭虧，使金華南方成員企業(yè)全部實現(xiàn)贏利。

　　先進的機制不僅充分激發(fā)了企業(yè)節(jié)能降耗降成本的積極性，而且還可以做“加減法”，激活各家企業(yè)的優(yōu)勢潛力，讓好的多干快跑，讓差的停下來讓路。

　　“加法”是在聯(lián)合重組的深度和廣度上做文章。去年，金華南方先后投入3億元資金，完成了黃山徽石、浙江仙都、建德衫翔、龍游天池山4家水泥企業(yè)的聯(lián)合重組，共升級水泥粉磨產(chǎn)能配置280萬噸。另外，金華南方還投資5000萬元，在建德南方和江山南方新建石灰石礦山，優(yōu)化石灰石資源配置?！皽p法”是以節(jié)能降耗、窯磨對接提高競爭力為契機，關(guān)停了4條共計日產(chǎn)7000噸的熟料生產(chǎn)線，淘汰了6條落后水泥粉磨生產(chǎn)線，使區(qū)域內(nèi)水泥單位產(chǎn)品每噸降低電耗1.65度，每噸熟料降低標(biāo)煤1.2公斤。

　　在金華南方，記者看到一組數(shù)據(jù)：金華南方重組后，去年為職工按規(guī)繳納了“五險”等社保項目，一次性增加支出4000多萬元。據(jù)介紹，在南方的團隊里，各企業(yè)除了每月足額發(fā)放薪金和各類補貼外，勞動者還能及時享用各種勞動保護用品。

　　滴水之恩，涌泉相報。也就在2010年，金華南方員工主動為企業(yè)節(jié)能降耗獻策2236條，提供最佳實踐共享案例81項，累計帶來直接經(jīng)濟效益數(shù)千萬元。

　　“現(xiàn)在是快樂地工作著?！狈叫×质腔Ⅹ椝喟b車間主任，如今成了央企一員后，創(chuàng)造性得到了充分發(fā)揮，去年該車間產(chǎn)量增加了10萬噸，工資也增了一倍多。他說，“我要干”的積極性使生產(chǎn)環(huán)境和勞動紀律煥然一新，所以結(jié)果必然是雙贏的。

　　內(nèi)部和諧發(fā)力為金華南方追求社會生態(tài)和諧最大化創(chuàng)造了條件。該公司投資3億元，在下屬熟料企業(yè)全部配套了預(yù)熱發(fā)電裝備，建設(shè)裝機發(fā)電能力64.5兆瓦，僅余熱發(fā)電一項年可節(jié)約標(biāo)煤57萬噸，減排二氧化碳142萬噸。

　　金華區(qū)域另一家大型水泥企業(yè)的一位主管感慨：以前為爭一個項目，一塊份額，大家不計成本，不顧質(zhì)量，不管價格要拼個你死我活。如今市場在金華南方的倡導(dǎo)和引領(lǐng)下，競爭良性有序，產(chǎn)品價值得到回歸，行業(yè)得到休養(yǎng)和恢復(fù)。

　　“‘績效、和諧、責(zé)任’是我們潛心鑄造的共同核心價值觀。”金華南方水泥有限公司董事長蔣曉萌說，將央企引入金華進行整合，特別是在過度競爭的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，充分體現(xiàn)了大企業(yè)的責(zé)任意識和協(xié)同意識，值得我市企業(yè)借鑒。