兩個月前我出了一本新書，叫《有效的經(jīng)營者》，在市場上很受大家的歡迎。幾天前我出差，在一個會上遇到一位民營企業(yè)家，他對我說，“做老板我都快累死了，我就是想知道做老板應該做哪些事，讀完您的《有效的經(jīng)營者》這本書終于讓我知道了，做老板的人首先是個經(jīng)營者，應把管理的事交給部下做。”

我那天正好還有個演講，到演講的最后，我就結合著《有效的經(jīng)營者》，回應了那位老板的困惑，給大家歸納出了老板應該做的10件事。其實這10件事，也是《有效的經(jīng)營者》這本書里的精髓，我也想再逐條給大家講一下。

定戰(zhàn)略

戰(zhàn)略是研究做什么的學問，企業(yè)做什么與不做什么，是一種非常重要的抉擇，關乎企業(yè)的生死存亡。戰(zhàn)略要把謀事和謀勢結合起來，把謀當下和謀長遠結合起來，做企業(yè)要學會戰(zhàn)略性思考。就是要研究好戰(zhàn)略，判斷方向，確定目標，權衡機遇與風險，平衡當期利益和長遠發(fā)展。定戰(zhàn)略是老板的事，企業(yè)里雖然也有戰(zhàn)略管理部門，也有董事會，但最終戰(zhàn)略決策還是要老板做出，企業(yè)老板要對企業(yè)戰(zhàn)略負責。

戰(zhàn)略的目的是使企業(yè)在競爭中獲得優(yōu)勢，戰(zhàn)略贏是大贏，戰(zhàn)略輸是大輸。一般在戰(zhàn)術上犯個錯誤改過來就可以了，但戰(zhàn)略性錯誤是那種一生一世的錯誤，市場往往并不會給你改正的時間。俗話講“男怕入錯行，女怕嫁錯郎”，這其實也是在說人生不能犯戰(zhàn)略性錯誤。

戰(zhàn)略制定后，企業(yè)還要把整體的戰(zhàn)略分解成一個個相關的戰(zhàn)略行動，形成公司層面和業(yè)務層面的戰(zhàn)略組合，進行落實落地。

選業(yè)務

企業(yè)選業(yè)務很重要，一些做得好的企業(yè)，往往是選到一個好業(yè)務，然后扎扎實實把它做成功，而有的企業(yè)選業(yè)務卻朝三暮四，花了不少成本，最后還一事無成。業(yè)務一旦選錯，就可能無法補救。

在發(fā)展過程中，企業(yè)往往有業(yè)務擴張的傾向，到底是堅持專業(yè)化還是選擇多元化，或者兼具專業(yè)化和多元化，這是企業(yè)必須面對的重大課題。對中小企業(yè)來說，建議做專業(yè)化；對中大型企業(yè)來說，建議做相關多元；對大型投資集團來說，建議做多元化，業(yè)務之間并不一定要相關而要有對沖性，就是那種“東方不亮西方亮”的投資結構。

做好業(yè)務選擇，首先企業(yè)要進行“四問”，即在行業(yè)里自身有沒有優(yōu)勢？市場是不是有空間？商業(yè)模式能不能被復制？跟資本市場能不能對接？這四問能幫助排除很多干擾項。其次還有個“四不做”，即產(chǎn)能過剩的業(yè)務不做、不賺錢的業(yè)務不做、不熟悉的業(yè)務不做、有明顯法律風險的業(yè)務不做。最后我們還要堅持“四要”，即要評估風險、要專業(yè)協(xié)同、要收購團隊、要執(zhí)著堅守。

找對人

做企業(yè)是先人后事，而不是先事后人，知人善用是企業(yè)成功的關鍵。在選業(yè)務與選人之中，選人更為重要。如果有了好業(yè)務，選不到合適的人，業(yè)務可以放棄不做。我選人用人的核心標準就是：德才兼?zhèn)?，以德為先，以才為主。也就是從好人里找能人，做企業(yè)是個很復雜的事，只是好人不見得做得好，還必須是個能人，才能做得了。

一流的領導者要有一流的人格。小勝靠智，大勝靠德。如果一個干部品德不過關甚至存在大問題，那么他的能耐越大，對企業(yè)的損害就越大，不僅會把整個團隊的風氣帶壞，還會把企業(yè)的基礎搞垮。

所以，有才無德的人即使能力再強也不能用。當然，有德無才也不行，沒有真才實學，只是個“好好先生”，做企業(yè)也不會有大的起色。正確的選人方法是在品德好的前提下選擇有才能的人。以才為主，關鍵就在于尋找那些精通于專業(yè)、對專業(yè)有深刻理解的癡迷者，也就是那些能把自己的一畝三分地種好、能把自己的工作都做好的癡迷者。

常布道

企業(yè)領導者的正向影響力是企業(yè)的無形資產(chǎn)。領導者要與社會、與員工做好溝通交流，贏得更多理解和支持。

我是個布道式的領導，以前在企業(yè)時，每個月的月度會上，我都會給大家布布道，講形勢、講戰(zhàn)略、講經(jīng)營、講文化等。我很少和大家紅臉，我總覺得思想一致才能步調(diào)一致，做領導主要是統(tǒng)一大家的思想，而糾正大家的一些動作，則盡量交給部下去做。

一流的企業(yè)需要一流的思想，有一流的思想才能引領一流的企業(yè)。企業(yè)家不應是一個就事論事的人，而應是一個視野開闊、思考深邃、思想先進的人，有思想才有影響力。布道的過程，就是傳播思想、傳播文化的過程。隨著環(huán)境的變化和崗位的不同，企業(yè)家們需要快速轉(zhuǎn)換角色，與時俱進，以領先的思想帶領企業(yè)不斷向前發(fā)展。

會創(chuàng)新

創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的第一動力，但創(chuàng)新又是一項高風險活動，不創(chuàng)新等死，而盲目創(chuàng)新會找死，而且往往會死得更快。創(chuàng)新就是要敢吃螃蟹，但又得會吃螃蟹。

企業(yè)是創(chuàng)新的主體，資本是創(chuàng)新的杠桿，而企業(yè)家是能用創(chuàng)新思維點亮企業(yè)的人，不僅是要勇于創(chuàng)新，關鍵時刻還能敢于做出改變。企業(yè)家的任務是運用資本進行有效的創(chuàng)新，并平抑、減少相關風險。創(chuàng)新是一種新組合，在組合中最重要、最核心的要素是科技，衡量企業(yè)家能力的重要維度就是看能不能把科技這一要素組合進來，科技創(chuàng)新是現(xiàn)在企業(yè)創(chuàng)新的核心。

創(chuàng)新既有規(guī)律可循，也有模式可依。創(chuàng)新模式有好幾種，主要包括自主創(chuàng)新與模仿創(chuàng)新、集成創(chuàng)新與協(xié)同創(chuàng)新、持續(xù)性創(chuàng)新與顛覆性創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新等。企業(yè)的創(chuàng)新一定要有目的，德魯克說，有目的的創(chuàng)新能減少90%的風險。另外，創(chuàng)新還要有組織、講效益，企業(yè)家還要學會在企業(yè)里給大家創(chuàng)造一個開放的、活躍的、能積極創(chuàng)新的文化氛圍與環(huán)境。

整資源

今天企業(yè)家們面臨的能力挑戰(zhàn)，不見得是創(chuàng)造資源的能力，而是整合資源的能力。

按照我們過去學過的企業(yè)成長理論來講，企業(yè)往往靠的是內(nèi)生式的成長，關注的是如何讓企業(yè)內(nèi)部資源得到最大的發(fā)揮，如何依靠現(xiàn)有業(yè)務實現(xiàn)銷售收入和利潤的增長。但在企業(yè)擴張過程中，僅靠內(nèi)生式的成長是很難在短時間內(nèi)迅速發(fā)展起來的，可能會錯失一些市場的窗口期。因而，企業(yè)家們除了要重視現(xiàn)有資源和業(yè)務外，還要更多關注系統(tǒng)性資源的集成與優(yōu)化，尤其是要重視提升資源整合后的效應和綜合價值。

我們做企業(yè)既要重視內(nèi)生式的成長，也要重視聯(lián)合重組。聯(lián)合重組也要以盈利為目的，做好聯(lián)合重組，有五個重要的整合工作要做，即機構整合、業(yè)務整合、市場整合、管理整合、文化整合。只有這五大整合做好了，企業(yè)才能更好地發(fā)揮出協(xié)同效應。

定價格

稻盛和夫講，定價即經(jīng)營，定價定生死，他講的很有道理。我們熟知一個公式，利潤=銷量×價格-成本，我們的企業(yè)家一般只重視銷量和成本，往往認為價格是市場給的，要隨行就市，這大錯而特錯。

其實我們應該首先重視價格，因為價格對利潤是十倍數(shù)關系，成本對利潤是六倍數(shù)關系，銷量對利潤是四倍數(shù)的關系。用降價的方式去爭取市場份額的做法往往會沒有利潤，成本是剛性的，而且靠成本削減所實現(xiàn)的邊際收益是遞減的，企業(yè)不可能永遠降低成本，到了一定程度再降低成本就會以犧牲質(zhì)量為代價。企業(yè)應有穩(wěn)定的價格，賺取合理的利潤，從而持續(xù)贏利，這是企業(yè)健康運營和發(fā)展的基礎。

在短缺時代，量本利比價本利奏效，因為可以靠多銷降本獲利，但過剩時代，量上不去，降價也不見得能多銷，所以過剩時最好是價本利，即要穩(wěn)價保量降本，即使適當減量，也要穩(wěn)住價格，因為即使少銷20%，也只影響利潤下降15%，而一旦降價5%，則可能會影響利潤下降60%。當價格和銷量不可兼得時，首先要確保有合理的利潤，找到價格和銷量之間的最佳平衡點，一味犧牲價格去增加銷量是行不通的。

做品牌

品牌是企業(yè)在市場競爭中所有要素的集合，也是企業(yè)重要的無形資產(chǎn)。表面上看，品牌是企業(yè)產(chǎn)品的標識，實際上卻凝聚了企業(yè)經(jīng)營管理和文化精神的全部。大家都熟知施正榮的微笑曲線，賺錢的是技術專利和品牌服務，而制造往往是賺錢較少的那個下嘴唇。

今天，各種產(chǎn)品制造、技術迭代都很快，一家企業(yè)能做的東西，其他企業(yè)很快也能做。未來，所有的技術都可以同質(zhì)化，所有的產(chǎn)品都可以同質(zhì)化，唯獨什么不一樣？那就是品牌。也就是說，做企業(yè)還是要靠品牌賺錢。

品牌問題至關重要，現(xiàn)在已經(jīng)進入一個由質(zhì)量跨越到品牌的時代。品牌工作不僅是銷售人員、品牌專家的分內(nèi)之事，更是“一把手”工程。企業(yè)要打造品牌，首先就是要把產(chǎn)品做到極致，要重視質(zhì)量和服務的每一個細節(jié)。品牌并不是憑空誕生的，它的建設也并不是一日之功，需要長期地堅持，并不斷加大對品牌的投入。我們平時除了要多多宣傳和維護我們的自主品牌之外，還要講好中國品牌的故事，提高全球市場對中國品牌的新認知，要把讓世界愛上中國造提升為讓世界愛上中國品牌。

建機制

做企業(yè)兩件事很重要，一是有個具有企業(yè)家精神的好的帶頭人，二是干部員工能以廠為家，讓大家成為真正的主人翁，但要成為主人翁的前提是，企業(yè)必須有內(nèi)部經(jīng)營機制。

所謂機制，就是企業(yè)效益和員工利益之間的關系，有關系就有機制，沒有關系，就沒有機制。就是要通過合理的分配手段，讓企業(yè)所有者、經(jīng)營者、員工的利益與企業(yè)效益掛上鉤。有的企業(yè)家對把錢分給員工的提法常常感到迷惑不解，認為這樣做是把企業(yè)所有者的錢都分給大家了，這其實是一種誤解。

企業(yè)里面最重要的就是人，有了好的分配機制，企業(yè)的創(chuàng)新能力、企業(yè)的活力都會增強很多，企業(yè)本身也能取得更好的發(fā)展。可見，機制并不只是對員工有好處，對所有者也是很有益處，正可謂“你分得多，我就會分得更多”。

凡是有好機制的企業(yè)今天都做得很好，或者說，今天做得好的企業(yè)一定都有好的機制，沒有好機制的企業(yè)是難以做下去的。所以，我常說，做企業(yè)有機制不需要神仙，沒有機制神仙也做不好。華為成功走到今天，有兩點很關鍵，就是有企業(yè)家精神的帶頭人任正非和“財散人聚”的機制。

盡責任

以前大家都講做企業(yè)的目的是為投資者創(chuàng)造利潤，那現(xiàn)在大家也一致認識到，做企業(yè)是為了讓社會更美好。這意味著我們做企業(yè)不僅是要保護所有者的利益，還要照顧到利益相關者，尤其是企業(yè)的客戶和員工，也要把他們的利益照顧到。同時，我們的企業(yè)家賺了錢之后要多多反饋社會，要盡到社會責任。

最近我到廈門參加了陳嘉庚誕辰150周年活動，很受感動。陳嘉庚是個南洋華僑，大概是在100年前，他先是投資了他的家鄉(xiāng)集美小學、集美中學，后來又建設了廈門大學。在抗戰(zhàn)的時候，他也是積極的支援抗戰(zhàn)，建國以后，他又把大學貢獻給了國家，并把自己一生所有的積蓄都用于愛國和教育，給人印象極為深刻。毛主席還專門給他題詞“華僑旗幟，民族光輝”。

現(xiàn)在，越來越多的中國企業(yè)家們都已知道自己為什么而做企業(yè)，為什么而賺錢，賺了錢之后又該怎么辦。企業(yè)家要富而有責，富而有義，富而有愛。