中國建材集團(tuán)和中國醫(yī)藥集團(tuán)的董事長宋志平

　　在當(dāng)下，中國企業(yè)界繁忙的身影中，宋志平格外引人注目。

　　CCTV第十三屆“中國經(jīng)濟(jì)年度人物”落下帷幕，作為兩家央企董事長的宋志平榜上有名。

　　“作為中國建材集團(tuán)和中國醫(yī)藥集團(tuán)的董事長，他更多地是在扮演一個(gè)行業(yè)整合者的角色，通過聯(lián)合重組取得規(guī)模優(yōu)勢，通過管理整合提升盈利水平，通過技術(shù)進(jìn)步實(shí)現(xiàn)節(jié)能減排，通過市場協(xié)同抵制惡性競爭，央企的實(shí)力加上民企的活力如何等同于企業(yè)的競爭力，宋志平正在給出一個(gè)答案。2012年，宋志平作為‘一個(gè)改變實(shí)業(yè)命運(yùn)的整合者’，以其在行業(yè)整合、市場化經(jīng)營、商業(yè)模式創(chuàng)新等方面的突出業(yè)績，詮釋了中國實(shí)業(yè)家的使命感。”

　　以上的獲獎(jiǎng)理由，只簡單地陳述了近幾年來他的足跡。確切地說，他的身上濃縮了中國經(jīng)濟(jì)30年改革的時(shí)代特征。有意思的是，國家在經(jīng)濟(jì)改革層面的微觀政策，他一一親歷過。

　　而早在十幾年前，他就在中國建材行業(yè)的版圖上插下了“紅色資本”的旗幟。

　　他的故事是一個(gè)中國企業(yè)改革的微縮版本。

　　讓我們將時(shí)光拉回至改革開放的前夜。

　　解題“工程師”

　　錢從哪里來，人往哪里去，這曾是二十多年前

　　國有企業(yè)改革必須解開的一道歌德巴赫猜想難題

　　高中畢業(yè)后的宋志平，隨著“上山下鄉(xiāng)”的洪流來到了農(nóng)村這個(gè)廣闊天地里，開始了他的人生初始?xì)v練，知青的生活除了耕種，留給他最多的是學(xué)習(xí)，既有書本的，還有田間土地的。

　　多年來他在回想這段經(jīng)歷時(shí)，宋笑談：“那會兒我在農(nóng)村當(dāng)生產(chǎn)隊(duì)長。對于一個(gè)剛下地還不會種田的知青來說，一開始簡直就是無從入手。于是，我找了5個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的老農(nóng)組成諸葛亮小組，天天幫我到180畝大田去看哪塊地需要澆水、哪塊地需要鋤草，我根據(jù)大家的意見，在小本子上做好計(jì)劃，再安排農(nóng)活。按照這樣的方法我硬是把那個(gè)生產(chǎn)小隊(duì)長當(dāng)?shù)煤煤玫摹！边@莫非是他最初的管理萌芽，尊重規(guī)律，充分發(fā)揮大家的能動(dòng)性，為了高效率想辦法最大限度地提高生產(chǎn)效率。

　　生命的第一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)是作為工農(nóng)兵學(xué)員保送就讀河北大學(xué)，學(xué)化學(xué)專業(yè)是父親的選擇，父親認(rèn)為他理所當(dāng)然地會走上工程師的道路。盡管他當(dāng)時(shí)熱衷文學(xué)，甚至還寫了不少小詩。理想和現(xiàn)實(shí)竟這樣交錯(cuò)，但他很快喜歡上了數(shù)學(xué)，癡迷于解數(shù)學(xué)難題，他的數(shù)學(xué)成績是全系年級笫一名，對于化學(xué)他其實(shí)不大喜歡。

　　至今，河北大學(xué)的老師們回憶起當(dāng)年宋志平的表現(xiàn)，語氣里充滿了自豪，“他能將整版幾千字的詩歌，一字不差地背誦給我們聽”，這樣驚人的記憶力給同學(xué)們留下了深刻印象，而印象更為深刻的是，每天晚自習(xí)結(jié)尾，他都要給班上基礎(chǔ)差的同學(xué)補(bǔ)課，他希望大家一起順利完成學(xué)業(yè)。

　　機(jī)會時(shí)刻垂青于有準(zhǔn)備之人。宋畢業(yè)那年化學(xué)系只有1個(gè)進(jìn)京名額，校方自然地選擇了這個(gè)充滿激情又肯于付出的年輕人。而在畢業(yè)志愿中他寫下的是“服從分配”，他想回石家莊，那里有父母和同學(xué)，而北京他兩眼一抹黑，“下山容易上山難”，系教導(dǎo)主仼的一句話點(diǎn)撥了他，他決心向著更高點(diǎn)邁出一歩，他肩跨著一個(gè)當(dāng)時(shí)流行的軍包到國家建材局報(bào)到。

　　但蹦蹦車把他拉到了北京北郊的一塊大玉米地，這是北京新型建筑材料總廠的建設(shè)工地，也是他企業(yè)生涯開啟的地方。3年技術(shù)員，10年銷售生涯，辛苦非同尋常。風(fēng)里來雨里去，可謂是嘗盡甘苦。1993年，在國企脫困的艱難時(shí)刻，宋志平挑起了廠長這負(fù)沉重的擔(dān)子，他或許沒想到這個(gè)崗位他又要一干10年。

　　面對2000多號人，發(fā)不出工資，人浮于事，效率低下的工作狀態(tài)，他不忍心讓職工下崗，他開出的藥方很簡單，就是點(diǎn)燃員工心中之火。所以，他選擇站在大門口“迎接”員工上班，5天下來，竟然沒有人再遲到；所以他選擇讓員工聚集流動(dòng)資金，度過艱難困境；所以，他選擇在國內(nèi)率先引進(jìn)國外先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，5S管理模式深入人心；所以，他選擇派一批又一批的管理人員到國外、到大學(xué)去培訓(xùn)，用先進(jìn)的管理理論來淬煉隊(duì)伍；所以，他選擇在深交所敲響上市鐘，通過資本的力量，讓北新迅速發(fā)展成為全國新型建材行業(yè)的龍頭企業(yè)。

　　宋志平的管理理念樸實(shí)，通俗易懂，“像辦學(xué)校一樣辦工廠，像辦商場一樣辦企業(yè)”，你可以在他身上找到師者的性格和氣質(zhì)，但令人贊嘆的是，他從實(shí)踐的基礎(chǔ)上總結(jié)出可以為企業(yè)所用的市場理論，在建材的行業(yè)史和北京的工業(yè)史上，北新的基業(yè)長青正是一個(gè)生動(dòng)的案例。宋志平用其務(wù)實(shí)的管理風(fēng)格，帶領(lǐng)著團(tuán)隊(duì)與時(shí)俱進(jìn)，在驚濤駭浪中，始終站在市場競爭的前沿。

　　“臺階式”的職業(yè)生涯，宋志平的步履很穩(wěn)健。北新建材在市場中的屹立不倒，給他帶來了生命中最為重要的轉(zhuǎn)折。

　　2002年初春，他調(diào)任北新的上級單位中國新型建筑材料集團(tuán)公司任總經(jīng)理。此時(shí)的中新集團(tuán)風(fēng)雨漂揺，幾近破產(chǎn)。難題又一次擺在了他的面前。

　　前老總感慨宋志平跳進(jìn)了“彈坑”，資不抵債，面對法院傳票，封條，一個(gè)國字頭的大企業(yè)正陷入嚴(yán)重的危機(jī)之中。宋面對“殘棋”，想的是如何讓它起死回生？宋不愧為解題“工程師”，深思熟慮后的第一招棋，落于盤解債務(wù)鏈。通過大規(guī)模的資產(chǎn)和債務(wù)重組，2002年底，宋帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成功地解決了這道市場中復(fù)雜的企業(yè)難題。

　　生存和發(fā)展轉(zhuǎn)入了新的良性軌道中。但宋志平更為前瞻的思考是，如何讓企業(yè)做大做強(qiáng)？普通裝飾建材在建材市場的比重非常有限，而如果能回歸到行業(yè)的主流，才能迎來更大的發(fā)展。

　　宋志平果斷地做出決定：將中國新型建筑材料集團(tuán)公司更名為中國建筑材料集團(tuán)公司。彼時(shí)，國務(wù)院國資委剛剛掛牌成立不久。中國建材集團(tuán)在宋的戰(zhàn)略調(diào)整下，開始站在了國資委監(jiān)管企業(yè)的大戰(zhàn)壕中，準(zhǔn)備開始起飛的行業(yè)整合的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

　　整合的由來

　　做企業(yè)有兩種方法，一種是有什么做什么

　　一種是先制定清晰的目標(biāo)然后缺什么找什么

　　宋志平選擇了后一種做法。

　　他定位要做世界一流的建材企業(yè)，但此時(shí)他的企業(yè)既無實(shí)力又無資金。

　　做大企業(yè)的關(guān)鍵點(diǎn)在錢。從哪里找到企業(yè)需要發(fā)展的“血液”呢？公司名更好了，主業(yè)也鎖定了，生根于大行業(yè)的戰(zhàn)略定位也非常清晰?？墒?，需要的槍和炮從哪里來？

　　這就是尋找“能量”的本事。宋志平的良好學(xué)習(xí)習(xí)慣給了他回報(bào)。他從報(bào)紙上看到某國企打包在香港上市的消息。

　　一語驚醒夢中人，柳暗花明。

　　宋志平大膽地帶領(lǐng)中國建材來到了香港，2006年3月，中國建材在香港聯(lián)交所上市，找到了投資者最感興趣的主流話題：水泥！水泥！

　　于是乎，故事的完整概述是：他開啟了大刀闊斧的改革重組，終于力挽狂瀾，帶領(lǐng)中國建材集團(tuán)走了一條資本運(yùn)營、聯(lián)合重組、管理整合與集成創(chuàng)新的發(fā)展道路，用10年時(shí)間從當(dāng)初的年?duì)I業(yè)收入20億元的瀕危企業(yè)成長為建材行業(yè)唯一的世界五百強(qiáng)企業(yè)，2012年成為全球第二大建材企業(yè)，營業(yè)收入超過2000億元，水泥、商品混凝土、石膏板、玻璃纖維等業(yè)務(wù)規(guī)模穩(wěn)居和躍居全球第一。

　　“全球第二”，與中國經(jīng)濟(jì)在全球經(jīng)濟(jì)格局中的地位一樣，這樣的傳奇故事引人側(cè)目。掐指算來，6年的時(shí)間，宋志平一刻不停歇，不斷拉開重組水泥的大幕。

　　一時(shí)間，硝煙四起。

　　中國建材重組徐州海螺是水泥行業(yè)整合的一個(gè)經(jīng)典案例。此時(shí)的中國建材和海螺在古戰(zhàn)場徐州幾乎是肉搏戰(zhàn)，雙方損失慘重。宋志平主動(dòng)把手伸向海螺的老總郭文叁，兩個(gè)建材巨頭的握手使得雙方達(dá)到了雙嬴，海螺得到了高額回報(bào)，而中國建材贏得了徐州市場。宋出手大方，他敏銳的商業(yè)感覺，最終給企業(yè)抱回了一只下金蛋的“金雞”。

　　這件事讓世界級的投資人看到了中國建材做行業(yè)霸主的決心。資本紛紛投向中國建材的水泥整合的大版圖之中。

　　“汪莊”的茶喝得很有份量，今日看來亦可以“億”來計(jì)。一杯茶相當(dāng)于幾千萬噸水泥?。』蛟S人們十分好奇，宋志平拿出了什么，打動(dòng)了業(yè)內(nèi)的“大佬們”歸于央企旗下。宋的大餐讓他們信服，既能到統(tǒng)一平臺上發(fā)展，解決企業(yè)原有投資的價(jià)值，又可帶槍成為團(tuán)長，未來還可成為“艦長”。

　　聯(lián)合創(chuàng)造價(jià)值，這是汪莊當(dāng)年那幾杯茶里能品嘗到的味道。宋志平舉重若輕，談笑間即讓大佬們“杯酒釋兵權(quán)”，行業(yè)健康發(fā)展的大旗揣在了宋志平的手中。

　　宋解決的是一攬子問題：產(chǎn)能過剩、企業(yè)分散、惡性競爭、效益低下。行業(yè)的弊病，直到今天還依然存在，但中國建材集團(tuán)在宋志平的帶領(lǐng)下，摒棄傳統(tǒng)的建新線的產(chǎn)能擴(kuò)張模式，走了一條通過聯(lián)合重組取得規(guī)模優(yōu)勢，通過管理整合提升盈利水平，通過技術(shù)進(jìn)步實(shí)現(xiàn)節(jié)能減排，通過市場協(xié)同抑制惡性競爭的道路。

　　哈佛商學(xué)院案例庫中，多了一個(gè)中國企業(yè)的身影。宋志平主導(dǎo)的水泥領(lǐng)域大規(guī)模重組整合的實(shí)踐與經(jīng)驗(yàn)，破解了產(chǎn)能過剩行業(yè)與充分競爭領(lǐng)域企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的難題，促進(jìn)了行業(yè)的結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級。

　　2009年6月，宋志平的人生戲劇性地走上了巔峰之巔。宋志平以外部董事長的身份執(zhí)掌了另一家央企——中國醫(yī)藥集團(tuán)總公司的帥印，足可稱道的是，3年多時(shí)間再造了一個(gè)新國藥，集團(tuán)營業(yè)收入由400多億元增至2011年的1250億元，2012年將超過1600億元，成為進(jìn)入世界500強(qiáng)的第一家中國醫(yī)藥企業(yè)。

　　在國藥的跨越式發(fā)展歲月中，他的動(dòng)作始終是業(yè)內(nèi)高度關(guān)注的焦點(diǎn)，國藥控股H股順利上市，成功重組國藥、中生、醫(yī)工院、中出服四家央企，他的辛勞被華夏時(shí)報(bào)評選為中國企業(yè)最忙碌的董事長。

　　打造“中央醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)平臺”成為國藥的新的使命。這又是宋志平一次精準(zhǔn)的戰(zhàn)略定位。

　　自他任董事長以來，國藥目前已成為國內(nèi)規(guī)模、科研實(shí)力、產(chǎn)業(yè)鏈和網(wǎng)絡(luò)覆蓋極具優(yōu)勢、承擔(dān)醫(yī)藥領(lǐng)域國家戰(zhàn)略任務(wù)的醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)。[Page]

　　堅(jiān)守實(shí)業(yè)

　　中國的事業(yè)是企業(yè)，而企業(yè)的基礎(chǔ)是實(shí)業(yè)

　　真正要做好實(shí)業(yè)需要一大批人默默堅(jiān)守

　　“做實(shí)業(yè)最重要的是堅(jiān)守，因?yàn)樽銎髽I(yè)艱辛而漫長，一路上會有不少誘惑，但實(shí)業(yè)總得有人做，因?yàn)樗墙?jīng)濟(jì)的根。這多年我吃過不少苦，也遇到不少風(fēng)浪，但我癡心不改，雖苦猶榮”。宋在獲獎(jiǎng)媒體會上這樣袒露心跡。

　　他認(rèn)為，經(jīng)過三十多年的改革開放，中國已經(jīng)到了大企業(yè)時(shí)代。作為一位處于充分競爭領(lǐng)域的央企領(lǐng)導(dǎo)者和親歷者，他深刻地感受到，國家與國家之間的競爭很大程度上取決于大企業(yè)之間的競爭。

　　大企業(yè)有大企業(yè)的責(zé)任和使命。

　　有媒體稱，他是央企中的“另類”，他定位自已是企業(yè)家，潛心經(jīng)營企業(yè)，又屢次接手“殘棋”，合縱連橫之后完美收官。

　　30多年來，宋志平信奉一生做好一件事，他始終扎根企業(yè)，責(zé)任感和專注，可謂是他作為企業(yè)家比較顯著的特點(diǎn)。

　　與他接觸多的人稱其性格中有火焰的熾烈，也有海水的溫潤。

　　把做企業(yè)作為終身的事業(yè)，從一名車間技術(shù)員到基層企業(yè)的管理者再到執(zhí)掌大型央企帥印的領(lǐng)導(dǎo)人，宋志平把“實(shí)業(yè)”二字深深融于自己的血脈，心無旁騖地為企業(yè)的改革與發(fā)展傾力奉獻(xiàn)，一路風(fēng)雨坎坷，一路堅(jiān)定執(zhí)著。

　　專注可以使企業(yè)達(dá)到頂峰，從而奠定自己在行業(yè)的絕對地位。宋志平深諳此道，但對商業(yè)模式的創(chuàng)新他不同尋常。

　　“四兩撥千斤”，宋志平以獨(dú)到的商業(yè)眼光和創(chuàng)新思維，改寫了行業(yè)的命運(yùn)，賦予了中國建材集團(tuán)、國藥集團(tuán)行業(yè)整合者的角色定位。兩家企業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，創(chuàng)新發(fā)展模式，獨(dú)辟蹊徑地采取了基于存量進(jìn)行整合優(yōu)化的全新成長方式。

　　宋志平以創(chuàng)新商業(yè)模式贏得了企業(yè)發(fā)展，通過整合解決集中度和企業(yè)規(guī)模的問題，通過優(yōu)化解決企業(yè)轉(zhuǎn)型升級和提升管理水平的問題，實(shí)現(xiàn)了自身的跨越式發(fā)展。

　　2012年，經(jīng)濟(jì)形勢極其復(fù)雜。宋志平帶領(lǐng)兩大央企，穩(wěn)步推進(jìn)和完善聯(lián)合重組與結(jié)構(gòu)調(diào)整，積極開展行業(yè)自律和市場協(xié)同，持續(xù)提升行業(yè)價(jià)值和企業(yè)效益。

　　在中國企業(yè)界，中國建材集團(tuán)和中國醫(yī)藥集團(tuán)雙雙被譽(yù)為“充分競爭領(lǐng)域快速成長的央業(yè)典范”。 宋志平認(rèn)為自己是個(gè)理想主義者，專注做整合者的事。

　　從現(xiàn)實(shí)意義上來看，他在探索一個(gè)超越所有制的公式，即“央企的實(shí)力加上民企的活力等于企業(yè)的競爭力”。詮釋為將央企的品牌、資金實(shí)力與民企的市場活力有機(jī)融合，實(shí)現(xiàn)了不同所有制企業(yè)的包容性增長，宋志平為央企的市場化改革提供了新思路、新樣本。

　　在水泥領(lǐng)域，中國建材集團(tuán)跨區(qū)域、跨所有制聯(lián)合重組企業(yè)累計(jì)達(dá)到近600家，產(chǎn)能超過3億噸，穩(wěn)居全球最大水泥企業(yè)，創(chuàng)造了世界水泥發(fā)展史上的奇跡；在商品混凝土領(lǐng)域，不到一年的時(shí)間中重組近200家企業(yè)，產(chǎn)能規(guī)模達(dá)到3億立方米，躍居全球第一；在紙面石膏板領(lǐng)域，中國建材集團(tuán)產(chǎn)業(yè)規(guī)模達(dá)16.5億平方米，實(shí)現(xiàn)從亞洲第一到全球第一。

　　在醫(yī)藥行業(yè)，面對行業(yè)“散、亂、弱、小”的局面，國藥集團(tuán)迅速收購各地醫(yī)藥配送網(wǎng)絡(luò)，截至2012年已形成了覆蓋全國31個(gè)省區(qū)市、174個(gè)地級市、92％三甲級醫(yī)院的“國家藥網(wǎng)”。

　　無論是建材還是醫(yī)藥，宋志平用行業(yè)整合優(yōu)化的思路成功地引領(lǐng)了建材和國藥兩個(gè)行業(yè)思想觀念和發(fā)展方式的深刻變革。

　　宋志平在許多場合演講時(shí)表示，作為發(fā)展中的大國，中國要成為世界經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國，道路只有一條，就是堅(jiān)持科學(xué)發(fā)展，培育鍛造更多又強(qiáng)又優(yōu)的大企業(yè)，以大企業(yè)的崛起實(shí)現(xiàn)國家振興、民族振興，推動(dòng)中華民族真正屹立于世界民族之林。

　　企業(yè)英雄

　　“我理解在這個(gè)世界上沒有不付代價(jià)的午餐。

　　我理解，不管遇到天崩地陷都要勇往直前?！?/strong>