中國(guó)建材董事長(zhǎng) 宋志平

　　在吳敬璉、陳清泰“二老”走央企的故事中，中國(guó)建材無(wú)疑是一個(gè)傳奇。

　　在紫竹院南路2號(hào)那棟其貌不揚(yáng)的淺棕色小樓里，中國(guó)建材的全稱與Logo低調(diào)地掩映在大門(mén)旁。如果不是有意尋找，相信很多人都會(huì)在不經(jīng)意間，與這個(gè)完全競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)的央企傳奇輕輕擦肩。

　　10年前，中國(guó)建材的營(yíng)收僅為20億元，以積重難返的老國(guó)企面貌，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的普通裝飾材料行業(yè)中舉步維艱；10年后，中國(guó)建材以2000億元的營(yíng)收兩度進(jìn)駐世界500強(qiáng)，穩(wěn)坐全球建材第二把交椅，成為集制造、科技、物流為一體的綜合性建材產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。

　　5年前，在東南區(qū)域“不產(chǎn)一兩水泥”的中國(guó)建材大規(guī)模步入集中度低、產(chǎn)能過(guò)剩、惡性競(jìng)爭(zhēng)、一片混戰(zhàn)中的水泥市場(chǎng)，端出“三盤(pán)牛肉”誠(chéng)待民企，成就“汪莊飲茶”的佳話，重組國(guó)內(nèi)水泥產(chǎn)業(yè)格局；5年后，中國(guó)建材贏得淮海、東南、東北、西南“四大核心戰(zhàn)略區(qū)域”，水泥產(chǎn)能超過(guò)3億噸，一躍成為全球最大的水泥制造商，推動(dòng)水泥產(chǎn)業(yè)的實(shí)踐亦成為哈佛商學(xué)院的經(jīng)典案例。

　　五年又五年，彈指一揮間，卻是一家企業(yè)披荊斬棘、開(kāi)疆拓土的滄桑變遷。而這個(gè)傳奇所印證的，正是中國(guó)建筑材料集團(tuán)有限公司董事長(zhǎng)宋志平“央企市營(yíng)”的理念。

　　為探索央企市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)之路，2012年冬，記者走進(jìn)這家距離市場(chǎng)最近的央企，對(duì)話傳奇的締造者，同樣也是2012中國(guó)經(jīng)濟(jì)年度人物的獲得者—宋志平。

　　一個(gè)公式，改寫(xiě)一段歷史

　　“任何純而又純的所有制都會(huì)有問(wèn)題，我們不要做純而又純的老國(guó)企?！彼沃酒秸f(shuō)。

　　所謂“純而又純”，是指單一的所有制形態(tài)。在宋志平眼中，羅納德·哈里·科斯理論中那種產(chǎn)權(quán)清晰界定的、所有制形式單一的企業(yè)樣貌已成為歷史。而走出這段歷史，中國(guó)建材用了整整10年。

　　“市營(yíng)”前夜的中國(guó)建材，曾規(guī)規(guī)矩矩地作為計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的一部分存在，從規(guī)劃、立項(xiàng)到管理體制、結(jié)構(gòu)特征、社會(huì)定位、職工理念，都與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)格格不入。因此，當(dāng)上世紀(jì)90年代末改革大潮來(lái)襲時(shí)，中國(guó)建材不得不拖著一身“老國(guó)企病”，應(yīng)對(duì)國(guó)家不再注資、銀行停貸的窘?jīng)r，游走于破產(chǎn)邊緣。

　　回顧這段歷史時(shí)，宋志平很感慨：“我們是一家底子薄、基礎(chǔ)弱的國(guó)企；沒(méi)有捧過(guò)金飯碗，而是一開(kāi)始就面臨全方位的競(jìng)爭(zhēng)。曾經(jīng)那么落魄、失敗，痛定思痛，才發(fā)現(xiàn)除了勇敢邁向市場(chǎng)，沒(méi)有任何后路?！?

　　正是沒(méi)有了退路，才有了置之死地而后生的“央企市營(yíng)”。

　　“所謂‘央企市營(yíng)’其實(shí)不難理解，就是在堅(jiān)持央企國(guó)有企業(yè)屬性的同時(shí)，建立適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求的管理體制與經(jīng)營(yíng)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)央企與民營(yíng)、外資等不同所有制企業(yè)的包容性成長(zhǎng)?！痹谒沃酒降睦碚擉w系中，“央企”指公有制性質(zhì)和社會(huì)作用，“市營(yíng)”指經(jīng)營(yíng)模式和經(jīng)營(yíng)方法。

　　如果用一個(gè)簡(jiǎn)單的方法來(lái)說(shuō)明“央企市營(yíng)”的經(jīng)營(yíng)理念，那就是宋志平的經(jīng)典公式—“央企的實(shí)力+民企的活力=企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力”。這個(gè)理論中，“市場(chǎng)化、公眾化”這個(gè)核心似乎不難理解，但實(shí)踐起來(lái)卻是別樣艱難。

　　流動(dòng)資金缺乏、管理政企不分、人才機(jī)制固化……風(fēng)雨飄搖的中國(guó)建材，亟待機(jī)制、體制等多重維度的掙脫桎梏與改革的大刀闊斧。

　　責(zé)權(quán)破繭

　　“非國(guó)有多元股東的進(jìn)入，將大大有助于強(qiáng)化產(chǎn)權(quán)約束和所有者對(duì)企業(yè)的督導(dǎo)?！眹?guó)務(wù)院發(fā)展研究中心研究員、著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家吳敬璉指出。

　　宋志平的實(shí)踐印證了這一點(diǎn)，被并購(gòu)后的民營(yíng)企業(yè)家在重組后的企業(yè)中少量持股，同時(shí)也轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的職業(yè)經(jīng)理人，“他們經(jīng)商多年并不缺錢，到了中國(guó)建材后開(kāi)著自己的奔馳寶馬天天早出晚歸地干，他們一方面實(shí)現(xiàn)了所有者對(duì)企業(yè)的督導(dǎo)，另一方面，也在央企找到了人生的新意義。”宋志平說(shuō)。

　　事實(shí)上，以進(jìn)退調(diào)節(jié)的方式優(yōu)化股本結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了公有制與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的充分有機(jī)融合，這是中國(guó)建材向市場(chǎng)化、公眾化方向邁出的重要一步，也是宋志平“央企市營(yíng)”理論體系中的重要一點(diǎn)。

　　“國(guó)企改革，不從企業(yè)制度著手作出根本解決是不行的。”吳敬璉說(shuō)。國(guó)企改革僅在資本層面的建設(shè)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，與之相配套的現(xiàn)代企業(yè)制度、運(yùn)行模式的建立，亦呼之欲出。在中國(guó)建材，這一點(diǎn)就是要破解政企不分、大企業(yè)控制力不足兩大制度難題。

　　“董事會(huì)就像一把刀，解決了政企不分的問(wèn)題?！倍聲?huì)體制的建立和完善，令宋志平信心滿滿。“中國(guó)建材的董事會(huì)空前成功，并且要堅(jiān)定不移地走下去。”

　　不過(guò)，作為中國(guó)建材的核心管理體系，董事會(huì)成功并不是一蹴而就的。在所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)纏繞的過(guò)去，央企被視作政府的附屬，屢屢在國(guó)際競(jìng)標(biāo)中失利。而作為“百戶試點(diǎn)”的第二批企業(yè)，中國(guó)建材也曾組建過(guò)董事會(huì)，但那種“一套班子、兩塊牌子”高度重合的董事會(huì)只流于“改革”的形式和口號(hào)，并沒(méi)有發(fā)揮出真正的作用。

　　中國(guó)建材實(shí)行了所有者與經(jīng)營(yíng)者的分離，建立了規(guī)范的公司制與法人治理結(jié)構(gòu)。在“國(guó)資委—央企董事會(huì)—央企經(jīng)理層—全體職工”的委托代理模式下，明晰了各種角色間的界限，作為所有者的國(guó)資委單純行使出資人的權(quán)力，進(jìn)行資產(chǎn)層面的監(jiān)管，而作為經(jīng)營(yíng)者的董事會(huì)則受國(guó)資委委托，直接處理主業(yè)項(xiàng)目決策。由此，真正實(shí)現(xiàn)了政企分開(kāi)，董事會(huì)也才真正擁有了行使職能的責(zé)權(quán)。

　　然而中國(guó)建材的董事會(huì)改革并未止步于此。國(guó)資委推行的董事會(huì)試點(diǎn)工作，規(guī)避了“一言堂”式的董事會(huì)泥淖，中國(guó)建材的董事會(huì)引入外部董事機(jī)制，聘請(qǐng)社會(huì)精英出任董事，不僅起到了內(nèi)外制衡，更進(jìn)一步推動(dòng)了董事會(huì)決策的獨(dú)立性與積極性。中國(guó)建材目前共11位董事，其中6名是外部董事，分別是來(lái)自銀行、投行、律政等各個(gè)行業(yè)的高管。對(duì)此，宋志平說(shuō)：“現(xiàn)在的董事會(huì)不是一個(gè)虛的、可有可無(wú)的橡皮章，而是真真正正在運(yùn)作，我覺(jué)得這一點(diǎn)要充分肯定?！?

　　作為一家資產(chǎn)千億的集團(tuán)，中國(guó)建材旗下有600家子公司，13萬(wàn)多名員工，靠什么來(lái)統(tǒng)一管理、規(guī)范職能？通過(guò)聯(lián)合重組做大的企業(yè)會(huì)不會(huì)轟然倒下？如何避免“大企業(yè)病”？企業(yè)會(huì)不會(huì)大而不強(qiáng)？

　　“這些問(wèn)題歸根到底，是如何解決企業(yè)的控制力?！痹谒沃酒娇磥?lái)，“企業(yè)出現(xiàn)問(wèn)題，第一行權(quán)亂，第二投資亂，一定要把管控做好?！?

　　為規(guī)避上述提到的、可能出現(xiàn)的大企業(yè)弊端，宋志平提出了“格子化”管控，其中“治理規(guī)范化”與“職能層級(jí)化”是兩項(xiàng)重要內(nèi)容，直指“行權(quán)”與“投資權(quán)”的難題，增強(qiáng)了集團(tuán)控制力和風(fēng)險(xiǎn)防范能力。一方面，強(qiáng)化董事會(huì)在戰(zhàn)略規(guī)劃、重組整合、業(yè)績(jī)考核、風(fēng)險(xiǎn)控制等決策層面的重要作用，使之真正成為公司在競(jìng)爭(zhēng)中成功取勝的戰(zhàn)略性力量；另一方面，將投資中心、利潤(rùn)中心、成本中心根據(jù)職能分類，形成明晰的層級(jí)管理方式?！案褡踊芸伢w系就像把巧克力放在不同的格子里，相互之間就不粘連了，”宋志平形容道。

　　“管理企業(yè)要有一套‘工法’，確保大企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)有序。否則這么大的企業(yè)，分分鐘就亂了。”宋志平感慨道。格子化的管控模式保障了中國(guó)建材的長(zhǎng)效整合、管理規(guī)范、秩序井然，使其真正成為具有強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)主體。

　　國(guó)企改革的深刻意義，就是塑造市場(chǎng)主體、解放生產(chǎn)力。在今天，這依然是關(guān)系國(guó)家經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展全局的重大命題。

　　10年，從打破固化國(guó)企概念、引民資入場(chǎng)，到實(shí)現(xiàn)政企分離，再到管控模式的建設(shè)與完善?？梢哉f(shuō)，由中國(guó)建材打造的“央企市營(yíng)”傳奇，是宋志平倡導(dǎo)的“漸進(jìn)式”國(guó)企改革的一個(gè)有益嘗試，也是央企建立現(xiàn)代企業(yè)制度，調(diào)整與政府、與市場(chǎng)關(guān)系的一個(gè)縮影。

　　而今，進(jìn)入深水區(qū)的改革，定將帶來(lái)更多未解之題。陳清泰認(rèn)為，“深層次的改革已經(jīng)轉(zhuǎn)向國(guó)有經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整和企業(yè)制度創(chuàng)新。國(guó)有經(jīng)濟(jì)的結(jié)構(gòu)調(diào)整，不是以行政的力量改變一個(gè)個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，而是國(guó)有資本布局的動(dòng)態(tài)優(yōu)化?！?

　　面對(duì)不斷變幻的市場(chǎng)，企業(yè)調(diào)整必須步步緊跟，中國(guó)建材“央企市營(yíng)”的探索之路亦仍在繼續(xù)。正如宋志平所言，“在中國(guó)改革浪潮中充分市場(chǎng)化，用市場(chǎng)的機(jī)制改造自己，運(yùn)用市場(chǎng)的規(guī)律做大做強(qiáng)，中國(guó)建材要在市場(chǎng)化過(guò)程中完成再造和重生。”

　　2006年3月23日，風(fēng)風(fēng)火火的路演之后，港交所終于敲響了中國(guó)建材的上市鳴鐘。此后，集團(tuán)從資本市場(chǎng)募集了110多億港元，完成了資本的市場(chǎng)化，被譽(yù)為摩根士丹利保薦最成功的IPO。

　　充足的資金讓聯(lián)合重組成為可能。2006年起，中國(guó)建材按照市場(chǎng)化方式大舉推進(jìn)行業(yè)整合，共吸納500余家民營(yíng)、外資、地方國(guó)企等多種不同形式的所有制企業(yè)，并退出其中近300家劣勢(shì)企業(yè)，主要業(yè)務(wù)版塊形成了在全國(guó)、亞洲乃至全球的強(qiáng)大規(guī)模優(yōu)勢(shì)，成為中國(guó)建材行業(yè)具有相當(dāng)影響力的排頭兵。

　　管理決策機(jī)制同樣面向市場(chǎng)，公司建立國(guó)資委推行的外部董事占多數(shù)的董事會(huì)運(yùn)行機(jī)制，推行職業(yè)經(jīng)理人制度，通過(guò)社會(huì)化、市場(chǎng)化方式選拔董事與經(jīng)理人，形成了用工制度、分配制度和干部人事制度與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)無(wú)縫對(duì)接。

　　10年間，中國(guó)建材集團(tuán)依照市場(chǎng)規(guī)律開(kāi)展企業(yè)運(yùn)營(yíng)，總資產(chǎn)從123億元增至2075億元，增長(zhǎng)15.8倍；利潤(rùn)從1.8億元增至158億元，增長(zhǎng)89倍，年均復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到65%。穩(wěn)居中國(guó)建材行業(yè)百?gòu)?qiáng)首位，成為“央企競(jìng)爭(zhēng)型企業(yè)的發(fā)展典范”。

　　在調(diào)研座談會(huì)上，聽(tīng)到中國(guó)建材的發(fā)展歷程，陳清泰說(shuō)：“現(xiàn)在社會(huì)上對(duì)國(guó)有企業(yè)的爭(zhēng)論很多，不要去爭(zhēng)論，對(duì)于企業(yè)來(lái)講，應(yīng)該打破所有制，實(shí)實(shí)在在地通過(guò)市場(chǎng)的辦法找到自己的定位和發(fā)展的方向，做大做強(qiáng)。通過(guò)這次調(diào)研，感受到中國(guó)建材集團(tuán)在結(jié)構(gòu)調(diào)整和企業(yè)制度創(chuàng)新兩個(gè)方面都取得了重大的突破，積累了寶貴的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)企業(yè)改革發(fā)展來(lái)說(shuō)具有典型性，很有總結(jié)的價(jià)值。”

　　進(jìn)退有度的資本實(shí)踐

　　被譽(yù)為“國(guó)企改革元老”的陳清泰認(rèn)為，“國(guó)企改革已轉(zhuǎn)入國(guó)資改革，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，國(guó)有企業(yè)改革的一個(gè)重要途徑是大力發(fā)展股份制，通過(guò)引入新的投資者，改變企業(yè)所有者結(jié)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制?！?

　　對(duì)于中國(guó)建材而言，這場(chǎng)發(fā)軔于資本層面的改革實(shí)踐，可以回溯到2007年，西子湖畔汪莊飯店，那場(chǎng)“波瀾不驚”的傳奇冒險(xiǎn)。

　　彼時(shí)，東南區(qū)域水泥市場(chǎng)上甚至沒(méi)有中國(guó)建材的影子，而中國(guó)建材卻要成為行業(yè)整合者，這場(chǎng)“虎口拔牙”的談判，貌似一個(gè)笑談。然而，在宋志平提出“為民營(yíng)企業(yè)保留一定股權(quán)，用公允的價(jià)格談合作，將民企老總聘為職業(yè)經(jīng)理人”的政策之后，情況發(fā)生了逆轉(zhuǎn)。這優(yōu)厚的“三盤(pán)牛肉”，讓當(dāng)時(shí)占據(jù)南方水泥市場(chǎng)半壁江山的四家民企欣然接受；多贏共生的解決思路，更令中國(guó)建材贏得了行業(yè)整合重組的主導(dǎo)權(quán)。

　　彈性的持股機(jī)制和寬容的企業(yè)文化，成為吸引民企老總的先決條件。時(shí)任虎山水泥集團(tuán)董事長(zhǎng)的張劍星對(duì)此感慨道：“中國(guó)建材的聯(lián)合重組不是‘拿錢走人’，而是平等共享。我們?cè)髽I(yè)原班人馬幾乎全部留下了，因?yàn)槲覀冇泄降某鲑Y機(jī)會(huì)成為這個(gè)企業(yè)的小股東，分享企業(yè)未來(lái)發(fā)展的成果。”

　　在中國(guó)建材，這種“你中有我、我中有你”股本互滲的結(jié)構(gòu)，被宋志平歸納為“產(chǎn)權(quán)多元化”，具體落實(shí)于“七三原則”。即：在股份公司里中國(guó)建材的底線是持股30%，保持第一大股東和相對(duì)控股的地位（“正三七”）；而下面的子公司，則通過(guò)權(quán)益融資實(shí)行股份制，70%由股份公司持有，30%為社會(huì)出資人所有，股東包括PE、行業(yè)投資者以及被收購(gòu)企業(yè)的老板（“倒三七”）。

　　通過(guò)“正三七”與“倒三七”的股權(quán)劃分，中國(guó)建材形成了一套自上而下的有效控制體系。這既保證了集團(tuán)在戰(zhàn)略決策、固定資產(chǎn)與股權(quán)投資等層面的絕對(duì)控股，也提高了子公司在精細(xì)化管理、技術(shù)改造與提升等環(huán)節(jié)的積極性。

　　更為重要的是，在完全競(jìng)爭(zhēng)性領(lǐng)域吸引民資進(jìn)場(chǎng)，證實(shí)了用少量國(guó)有資本撬動(dòng)大量社會(huì)資本共同發(fā)展的有效性。正如國(guó)務(wù)院國(guó)資委研究中心主任李保民所言，“在盤(pán)活存量資產(chǎn)的過(guò)程中，民營(yíng)企業(yè)參與進(jìn)來(lái)，為‘錢從哪里來(lái)’的問(wèn)題，提供了非常好的基礎(chǔ)。”

　　在宋志平看來(lái)，這種動(dòng)態(tài)的股本進(jìn)退機(jī)制，還是國(guó)有資本普惠于民、救市于危難，承擔(dān)社會(huì)責(zé)任與政治責(zé)任的體現(xiàn)?！肮蓹?quán)的多與少、進(jìn)進(jìn)退退要常態(tài)化。如果企業(yè)經(jīng)營(yíng)得很好、利潤(rùn)很厚，國(guó)家可以退出一些，讓股民分多一點(diǎn)；如果哪一天大家都認(rèn)為這個(gè)行業(yè)不好，國(guó)家可以買進(jìn)一些，支持企業(yè)渡過(guò)難關(guān)?！?

　　“‘央企市營(yíng)’絕不是搞私有化，而是倡導(dǎo)央企控股的產(chǎn)權(quán)多元化，私有化不是、也不應(yīng)該作為央企市場(chǎng)改革的選項(xiàng)”，宋志平強(qiáng)調(diào)，“進(jìn)退有序的同時(shí)，立足點(diǎn)同樣重要”。