“大企業(yè)”這三個(gè)字，在中國(guó)建材集團(tuán)董事長(zhǎng)宋志平心目中，極富使命感。中國(guó)建材成為全球水泥大佬，進(jìn)入《財(cái)富》全球500強(qiáng)。蛻變的秘訣，是堅(jiān)持市場(chǎng)化原則、運(yùn)用全球資本杠桿去完成“整合、整合、再整合”的發(fā)展路徑。按照戰(zhàn)略導(dǎo)向、協(xié)同效應(yīng)、潛在價(jià)值、風(fēng)險(xiǎn)可控的原則，實(shí)現(xiàn)了看似不可能完成的任務(wù)。宋志平這個(gè)充滿理想主義色彩的行業(yè)整合者，用業(yè)績(jī)印證了專訪時(shí)所言，“做事情既要想到，也要說到，還要做到，更重要的是要做成?！?

　　【原聲】

　　作為企業(yè)來(lái)講，首先要有非常清晰的戰(zhàn)略。我們是一家戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)型的企業(yè)，很早有一個(gè)目標(biāo)，成為世界一流的建材企業(yè)。有了這個(gè)目標(biāo)后，就缺什么找什么，而不是走到哪兒算哪兒。我們抓住了建材行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的機(jī)會(huì)。利用資本運(yùn)營(yíng)和聯(lián)合重組，讓這兩個(gè)輪子都轉(zhuǎn)起來(lái)，就不容易倒。

　　在全球路演的時(shí)候，我驚奇地發(fā)現(xiàn)所有投資者問的都是水泥。走到最后一站美國(guó)舊金山，我在大街上跟幾個(gè)同事講，你們聽清楚了這一路上大家講的是什么嗎？水泥、水泥、水泥！規(guī)模、規(guī)模、規(guī)模！所以中國(guó)建材選擇大規(guī)模重組水泥，是從資本市場(chǎng)和投資者那里校正了企業(yè)的發(fā)展方向。

　　實(shí)際上一件事沒有想一百遍我不會(huì)做，反復(fù)去想事情的各種可能性，這是我的思維習(xí)慣。所以，中國(guó)建材從來(lái)沒有盲目行動(dòng)過，倒是十分小心。但反映在市場(chǎng)上，好像勢(shì)如破竹，那是建立在無(wú)數(shù)次思考、無(wú)數(shù)次否定之否定后的行動(dòng)與表現(xiàn)。

　　收購(gòu)戰(zhàn)略也十分清晰。一共四條，第一條，必須符合公司戰(zhàn)略，所并購(gòu)企業(yè)必須在公司確定的核心戰(zhàn)略區(qū)域。水泥是短腿產(chǎn)品，是非貿(mào)易產(chǎn)品，適合區(qū)域內(nèi)銷售，所以要成片地做，不位于我們的核心區(qū)，再好的企業(yè)也不要。我們也有退的時(shí)候，西北區(qū)域我們就大規(guī)模撤出來(lái)了。

　　第二，要有協(xié)同效應(yīng)。不僅收購(gòu)后企業(yè)能提高收益，系統(tǒng)內(nèi)的原有企業(yè)也能提高收益，這是聯(lián)合重組中最重要的一條。聯(lián)合重組中也有一種特殊的賬，就是關(guān)閉一些重組的企業(yè)，實(shí)際上收的是市場(chǎng)。這就像種田要間苗，留下的苗才能長(zhǎng)得更好，算的是大田里的總體收獲。

　　第三，有潛在價(jià)值，收購(gòu)時(shí)不見得都是賺錢的企業(yè)，可能是虧損的，但要有賺錢的潛力。

　　第四，風(fēng)險(xiǎn)可控、可承擔(dān)。做任何收購(gòu)，如果說沒有風(fēng)險(xiǎn)，沒有人相信。收購(gòu)萬(wàn)一出現(xiàn)問題，能不能切割掉，不影響大局，否則我們就不收購(gòu)。

　　企業(yè)坍塌不在大和小，關(guān)鍵在管控。企業(yè)做大了，就存在加強(qiáng)管控的問題。企業(yè)容易亂在兩個(gè)地方，第一個(gè)是行權(quán)亂，形不成領(lǐng)導(dǎo)核心，政出多頭，不能令行禁止，該你做你不做，不該你做你做了。第二個(gè)是投資亂，投資決策不能高度集中，層層都有投資權(quán)，不知道有多少子公司，公司每天投資多少也不知道。所以，我主張要做非常精準(zhǔn)的管控。

　　在實(shí)踐中我們探索出一套“格子化”管控模式，也叫“五化”管控模式，即治理規(guī)范化、職能層級(jí)化、業(yè)務(wù)平臺(tái)化、管理數(shù)字化、文化一體化。

　　要倡導(dǎo)“包容性整合”，希望通過融合民營(yíng)資本，踐行“央企市營(yíng)”的理念，即通過多元化股權(quán)結(jié)構(gòu)和職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍的建設(shè)，改革央企內(nèi)部機(jī)制和運(yùn)營(yíng)模式，實(shí)現(xiàn)以市場(chǎng)化原則參與競(jìng)爭(zhēng)。

　　中國(guó)建材內(nèi)部有個(gè)熟知的公式：央企的實(shí)力+民營(yíng)企業(yè)的活力=企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。為了發(fā)揮央企與民企兩種要素的積極性，中國(guó)建材聯(lián)合重組民企，一般都在新企業(yè)中保留30%的股份；同時(shí)，多數(shù)原來(lái)企業(yè)的負(fù)責(zé)人繼續(xù)擔(dān)任新企業(yè)的管理者，民企資本得以保全和升值，活力機(jī)制繼續(xù)發(fā)揮作用。這樣地方政府歡迎，民企高興，央企也受益。