以6000萬元資金，以承債兼并和出資控股的方式，先后兼并了湖州達(dá)強(qiáng)集團(tuán)、蘭溪力頓公司、德清楓洋集團(tuán)、長興小浦水泥廠、杭州西子水泥總廠和南潯順達(dá)水泥廠等6家不同所有制的企業(yè)；

　　用2億元的國有授權(quán)資產(chǎn)，控制了13億元的社會資產(chǎn)，水泥生產(chǎn)能力迅速由原來的100萬噸擴(kuò)大到300萬噸，躋身全國水泥行業(yè)三強(qiáng)之列，兩年的發(fā)展超過了以往的20年；

　　產(chǎn)品由以往單一的525＃純硅水泥逐步擴(kuò)大到425＃、525＃、625＃普通水泥、石灰石水泥、礦渣水泥、道路水泥、海工水泥、低鋁中熱水泥等數(shù)十個品種?！扒厣教毓钡人嗥贩N，成為國內(nèi)同行矚目的具有較高科技含量的新品種；

　　尤其令人信服的是，這一系列動作不僅沒有拖垮自己，反而使自己的利潤連年翻番，從兩年前的虧損大戶，到去年實現(xiàn)利潤2000萬元。被兼并的企業(yè)也一個個重現(xiàn)生機(jī)。

　　“三獅”的成功，得益于低成本擴(kuò)張。6000萬元的收購成本，相對于13億元的社會資本，可以說代價很低。但最終起作用的，還是“三獅”通過輸出管理、輸出技術(shù)、輸出品牌等無形的投入，啟動和盤活了被兼并的企業(yè)，充分體現(xiàn)了國有企業(yè)的比較優(yōu)勢，帶動了全省水泥結(jié)構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整。

　　1958年建廠的國有老企業(yè)湖州達(dá)強(qiáng)集團(tuán)，是三獅集團(tuán)所兼并的企業(yè)中虧損額最大的企業(yè)。虧損的根子在于管理不善。“三獅”對癥下藥，派出5名管理人員，著力精簡“達(dá)強(qiáng)”的機(jī)構(gòu)，18名“老機(jī)關(guān)”被一卸到底。原燒成車間主任因嚴(yán)重設(shè)備事故被降職調(diào)離，工資連減兩級。企業(yè)職代會通過的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，引進(jìn)三獅集團(tuán)的管理理念，以倒逼成本實施車間全額承包，產(chǎn)量、質(zhì)量、成本與收入掛鉤；市場銷售以“有效銷售”為考核手段，水泥銷量、水泥價格、資金回籠與收入掛鉤。機(jī)修車間過去干與不干一樣拿錢，通過改革，42名機(jī)修工被“斷奶”。備品備件停止外加工，過去零配件損壞一扔了之，現(xiàn)在先修后買，光修復(fù)的損壞抓斗就節(jié)省15萬元；過去閑置的設(shè)備現(xiàn)在面向社會對外攬活。連工資帶折舊、電費(fèi)年支出近百萬元的服務(wù)性車間，如今養(yǎng)活自己綽綽有余。

　　嚴(yán)格的科學(xué)管理，使湖州“達(dá)強(qiáng)”站起來了。僅僅注入10萬元啟動資金的長興“小浦”也站起了，這家被兼并前累計虧損1200萬元的企業(yè)，去年實現(xiàn)利潤35萬元，今年上半年又大幅增長；蘭溪“力頓”推行成本考核和風(fēng)險抵押承包后，水泥生產(chǎn)成本每噸比以前降低了15至20元，并迅速開發(fā)出填補(bǔ)國內(nèi)空白的“海工水泥”，市場前景一片看好。

　　在三獅集團(tuán)的核心企業(yè)——三獅水泥股份公司，嚴(yán)格的管理制度同樣在不斷深化發(fā)展。曾在全省推行的“崗位星級管理”制度，從生產(chǎn)崗位推廣到技術(shù)崗位、后勤部門，發(fā)揮出了極大的效益。同樣生產(chǎn)一噸水泥，成本從1997年的200元，降到1999年的140元；同樣的生產(chǎn)線，1997年生產(chǎn)水泥70萬噸，去年達(dá)到125萬噸。

　　管理擴(kuò)張，潛力無限，“三獅”正在由大變強(qiáng)。去年，三獅集團(tuán)在市場低迷的情況下，利潤實績已進(jìn)入全國前八強(qiáng)。今年，隨著市場形勢的好轉(zhuǎn)，三獅集團(tuán)的規(guī)模優(yōu)勢和管理優(yōu)勢得到了更大的體現(xiàn)。據(jù)統(tǒng)計，上半年三獅集團(tuán)實現(xiàn)利潤增幅100％以上，全年有望躍上一個新臺階。