了解一個(gè)企業(yè)是發(fā)展還是后退，數(shù)字是最直觀，也最具有說服力的。通過解讀數(shù)字的內(nèi)涵、前后的比較，企業(yè)的發(fā)展變化一目了然。大同煤礦集團(tuán)公司水泥廠是該集團(tuán)公司為數(shù)不多的非煤產(chǎn)業(yè)之一，由于是老企業(yè)，又受歷史體制等方面的影響，管理模式和經(jīng)營(yíng)方式不適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展要求，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)困難。從2000年開始，該廠加大改革力度，轉(zhuǎn)變機(jī) 制，企業(yè)發(fā)生了翻天覆地的變化，以強(qiáng)勁的勢(shì)頭，迎頭趕上。

    數(shù)字雖枯躁但具說服力

    2000年，水泥產(chǎn)量9.7萬噸，銷售收入3158萬元，職工人均收入7238 元。

    2001年，水泥產(chǎn)量11.8萬噸，同比增加21.2％；銷售收入3728.59 萬元，同比增加18. 06％；職工人均收入7786元，同比增長(zhǎng)16.24％。

    2002年，水泥產(chǎn)量15.2萬噸，同比增加29.5％，銷售收入4744萬元，同比增加27.25％；職工人均收入9051元，同比增長(zhǎng)24.4％。

    2003年，水泥產(chǎn)量達(dá)16.6萬噸，同比增加9.21％；銷售收入首次突破5000萬元，同比增加5 .4％；職工人均收入10186元，同比增長(zhǎng)10.5％。

    一個(gè)目標(biāo)一盞燈

    “逆水行舟，不進(jìn)則退?！?000年，廠黨委書記劉聰穎擔(dān)任廠長(zhǎng)，為了擺脫被動(dòng)局面，他對(duì)廠情和企業(yè)改革、發(fā)展的路子進(jìn)行深入細(xì)致的調(diào)研，形成并提出了企業(yè)發(fā)展的指導(dǎo)思想。這就是以發(fā)展為主題，推進(jìn) “兩創(chuàng)”(科技創(chuàng)新、體制創(chuàng)新)，實(shí)現(xiàn)“四上”目標(biāo)(產(chǎn)量上規(guī)模、質(zhì)量上等級(jí)、管理上水平、效益上臺(tái)階)，逐步形成結(jié)構(gòu)多元化、產(chǎn)品 多樣化、經(jīng)營(yíng)機(jī)制多角化的建材生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)公司。

    有了目標(biāo)，就有了動(dòng)力。在集團(tuán)公司的關(guān)懷和支持下，水泥廠迎難而上，解放思想，更新觀念，積極深化內(nèi)部改革，加強(qiáng)科技創(chuàng)新，打響了一場(chǎng)轟轟烈烈的翻身仗。在連續(xù)四年大幅增產(chǎn)增收、減支減虧的基礎(chǔ)上，2003年取得了 “三增一降一保持”(水泥、預(yù)制品、速凝劑產(chǎn)量增加；生產(chǎn)成本實(shí)現(xiàn)低控；安全工作保持良好發(fā)展勢(shì)頭)的喜人成績(jī)，有 多項(xiàng)指標(biāo)創(chuàng)出歷史最高水平。

    三個(gè)中心三招棋

    三個(gè)中心的管理機(jī)制，把不同性質(zhì)的幾類單位劃分成利潤(rùn)、成本、費(fèi)用三個(gè)中心，分類管理，各盡所能。這猶如一盤棋局里的三大妙招，使企業(yè)嘗到了甜頭。

    第一招，利潤(rùn)中心創(chuàng)利潤(rùn)。該廠分別對(duì)預(yù)制廠、速凝劑分廠加強(qiáng)利潤(rùn)中心管理，增加其經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，促進(jìn)創(chuàng)利。幾年來，兩個(gè)廠扛起全廠利潤(rùn)的大頭，特別是2003年共創(chuàng)利320多萬元。

    第二招，成本中心降成本。為了嚴(yán)控成本，該廠嚴(yán)格全單位材料領(lǐng)用制，加強(qiáng)對(duì)五大車間成本考核，將工資與修理費(fèi)、電耗掛鉤，實(shí)行全額成本效益工資考核。2003年水泥制造成本同比降低5元／噸，采購(gòu)資金同比節(jié)約20萬元，輔材消耗節(jié)約14.3萬元。

    第三招，費(fèi)用中心嚴(yán)控制。對(duì)職能科室實(shí)行費(fèi)用中心管理，嚴(yán)格資金審批，把有限的資金運(yùn)用到技術(shù)改造和擴(kuò)大再生產(chǎn)上。幾年來，各部門費(fèi)用明顯降低，為企業(yè)降耗提效打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

    三個(gè)中心雖然措施不同，但它們的效果只有一個(gè)——提高了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。這三招妙棋，為全廠這盤棋贏得了主動(dòng)。2003年水泥產(chǎn)量首次突破了16.6萬噸，可謂歷史突破。

    2003年已過去，在新的一年里，水泥廠人躊躇滿志，他們朝著更高的目標(biāo)前進(jìn)，我們有理由相信，一個(gè)老企業(yè)正在煥發(fā)青春，生機(jī)勃勃，它的前景會(huì)日益輝煌。(肖凱)