繼稻盛和夫之后，一位企業(yè)領袖即將把兩家企業(yè)帶進世界500強的故事，再次成為海內外媒體和業(yè)界關注的焦點。

　　在北京西三環(huán)紫竹院公園的對面，有一棟灰色的5層小樓，低調，寧靜，這就是世界500強之一——中國建材集團的總部。

　　這家企業(yè)的掌門人宋志平，是央企中唯一的雙料董事長，他掌管的另一家央企——中國醫(yī)藥集團很可能在今年6月入選財富世界500強。

　　今年56歲的宋志平中等身材，笑容溫和，待人親切，全無央企雙料董事長的威嚴。記者暗想，這樣一個人，在過去幾年里，是如何將六百家企業(yè)一氣呵成地收歸中國建材囊中的呢？除了他身上那種“包容的力量”之外，一定還有別的東西。

　　如果說中國建材是從“彈坑里”爬出來的，可能有些夸張。但“我是親身經歷、親眼看著，當年我們的那些鄰居（國企），像毛紡廠、機床廠，怎么在市場競爭中一個個垮掉的！”回憶起往事，宋志平不禁感慨。

　　這幾年，隨著中國建材和中國醫(yī)藥各自在充分競爭領域快速成長，人們開始對被標簽化的央企有了新的認識：在產業(yè)鏈、產品鏈的上下游合縱連橫，在國企民企之間游刃有余，在全球資本市場長袖善舞，在公司治理上獨樹一幟，在職業(yè)經理人隊伍建設上海納百川。伴隨市場實戰(zhàn)，宋志平提出了自己的“央企市營”管理理念。

　　“我要當一輩子的企業(yè)家！”今天，當許多人覺得談理想是一種天真的空談或者奢望時，宋志平卻堅定宣稱自己是理想主義者，他為行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展未能成為共識而心焦，為中國缺少大企業(yè)思想家而著急，為了傳播自己的理想他四處奔波……4月8日，在他啟程出差之前，我們與這位傳奇董事長進行了對話。

　　重組要成功必須有包容精神

　　記者：中國建材南方水泥等四家水泥公司成功重組了四五百家民企，至今沒有一家“反水”，相反，很多民企老板卻成了中國建材優(yōu)秀的職業(yè)經理人，這一整合案例甚至成為哈佛大學商學院的教學案例。您認為中國建材成功的首要原因是什么？遇到的最大困難又是什么？

　　宋志平：成功聯合民企與“央企市營”理念有很大關系。所謂“央企市營”是指中央企業(yè)要市場化經營。

　　我們在水泥行業(yè)開展聯合重組遵循的是市場經濟的規(guī)律，面對企業(yè)分散、產能過剩、惡性競爭嚴重的行業(yè)狀況，“競爭同歸于盡、聯合皆大歡喜”，所以中國建材順勢而為，擔當了行業(yè)整合者的角色，受到民企的理解與支持。央企實力+民企活力=企業(yè)競爭力，“+”就是融合在一起：一方面是資本的融合，另一方面也是市場精神的融合。

　　重組的成功，強大的文化起了重要作用，即“收人先收心”，“收心”最難。這些年，國企和民企逐漸都有了“圍城心理”。國企在邁向市場的過程中運用市場規(guī)律做大做強，取得了機制優(yōu)勢，同時也需要和民企進行合作，共同完成“全產業(yè)鏈過程”。民企的老板經過市場歷練后，也希望加入“組織”，也希望能接受更規(guī)范化的管理，促進自身發(fā)展。我們在整合過程中之所以能夠“收心”，是因為我們給予民企創(chuàng)業(yè)者充分的信任和實現個人價值的廣闊舞臺，所以很多民企老板在加入中國建材后非常敬業(yè)，每天早出晚歸，看似很奇怪，但這可能就是曹操《短歌行》里講的“天下歸心”。

　　重組企業(yè)要成功，必須有包容精神。重組后首要的工作就是融合，我跟企業(yè)中層經常面對面交流一到兩個小時。至于“反水”，我不擔心：其一，我們是70%的控股；其二，共生多贏的機制；其三，文化上的融合，這是重組成功的土壤。

　　記者：除了文化層面，利益的分配應是繞不開的核心，怎么讓民營企業(yè)家們適應心態(tài)和角色的轉變？

　　宋志平：重組確實是一場利益上的調整。首先，我們從不用“收購”的說法，而是用“聯合重組”的概念，這反映了我們的文化理念。我們的整合走的是共生多贏路線。我常講三盤牛肉端出來，第一盤是公平收購，不強買強賣，讓大家心里舒服。第二盤是讓民營企業(yè)原股東保留一些股份，一般是30%。第三盤是讓這些民企老總經過培訓轉化成我們的職業(yè)經理人。中國建材和中國醫(yī)藥都是按這個方式運作的，既解決了大家的歸屬問題，也解決了企業(yè)重組后管理者的來源問題。

　　記者：隨著并購的企業(yè)越來越多，不可避免地產生高負債的問題，那您如何處理在并購和高負債之間的關系？

　　宋志平：中國建材屬于用一定資本吸引社會大量資本進行發(fā)展的企業(yè)，原始國家鋪底資本金很少，同時我們一路重組過來，需要大量資金支持，所以資產負債率偏高。在權衡資產負債率和市場機遇的時候，企業(yè)家有時是要平衡得失，一方面是重組機會難得，另一方面資產負債率提高，國資委在考核時還會減分，企業(yè)經營壓力也會增大。但企業(yè)負債率的高低并不是衡量企業(yè)經營水平的唯一指標。企業(yè)發(fā)展的重要指標在于經營狀況和經濟效益。即使負債率很低，如果不賺錢，企業(yè)的風險仍然是很大的，關鍵取決于企業(yè)的盈利能力和償付能力。中國建材這幾年每年有100多億的凈現金流和利潤，償債能力很強，銀行也都給AAA+的信用評級，因此資本市場上大家支持中國建材抓住機遇進行重組，用重組后的利潤和資本市場的支持平抑偏高的資產負債率。當然，我并不喜歡高負債率，我也喜歡低負債率，優(yōu)化資產負債結構、減少負債率一直是我們每年的工作重點之一。

　　記者：您怎么看待國企享受國家保護這種說法？

　　宋志平：在北新建材當廠長的時候，我是親身經歷、親眼看著我們的鄰居（國企），如毛紡廠、機床廠，怎么一個個在市場競爭中垮掉的。身處充分競爭的行業(yè)，曾經，外國公司打到北新家門口，打得我們十分難受。但是，“適者生存”的法則鍛造了新型國企。北新憑借市場化的體制機制在激烈的市場競爭中“活”了下來，并成為我國新型建材的行業(yè)龍頭企業(yè)。中國建材集團這些年能夠實現跨越式的發(fā)展，歸根結底也是由于大膽地邁入市場，建立了適應市場經濟要求的管理體制與經營機制，實現了再造和重生。所以，作為市場競爭的幸存者，國企必須時時具有危機感，必須嚴格遵從市場規(guī)律，不貪圖、不要求超過國民待遇的優(yōu)惠條件，關鍵不能再有對政府“等、靠、要”的思想，而是邁開雙腳在市場里拼搏，這樣才能真正贏得市場的尊重。今天的國企不能躺在國家的懷里，出了問題一樣會自生自滅。

　　做好本土市場是國際化的基礎

　　記者：新的時期，僅僅靠提高規(guī)模來實現產業(yè)發(fā)展已經落后，邁克爾· 波特的價值鏈理論才是王道，即形成良好的生態(tài)產業(yè)鏈。在基礎原材料普遍的情況下，您認為建材行業(yè)和醫(yī)藥行業(yè)還將進行怎樣的整合？

　　宋志平：基礎原材料行業(yè)是實體經濟的根。遵循規(guī)律辦企業(yè)，這是基礎原材料企業(yè)基本的規(guī)律。建材行業(yè)還是基礎原材料行業(yè)，不容易形成競爭優(yōu)勢。我們采取的是縱向一體化整合的方法。中國建材集團的做法是在延伸產品鏈上做文章，比如水泥向混凝土方向延伸，通過聯合重組，使商混企業(yè)與水泥企業(yè)形成聯動效應，企業(yè)效益穩(wěn)步提升，同時也能消減一部分水泥廠的新建熱情，為稀釋過剩產能找到出口。中國醫(yī)藥集團則是建設涵蓋醫(yī)藥健康領域全產業(yè)鏈，這幾年通過聯合重組等方式已建成了遍布全國的藥品物流分銷配送網絡，用終端業(yè)務帶動全產業(yè)鏈發(fā)展，成為國家醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革、基本藥物配送的中堅力量。

　　記者：很多國企紛紛參與國際并購，中國建材這方面的動作似乎較少，為什么？

　　宋志平：中國是一個建筑潛力巨大的國家，有非常大的內需空間。現在外國人都爭著來中國開拓市場，跟我們分這杯羹，如果我們放著國內的市場不做，反而跑到人家不去的某些政治動蕩的海外區(qū)域建工廠，那會有很大的風險。建材產業(yè)和醫(yī)藥產業(yè)發(fā)展的主戰(zhàn)場在國內。做好本土市場是國際化的基礎，如果國內市場都做不好，更何談國外市場。要先把國內市場做得“固若金湯”。在具備了強大的實力之后，我們也會積極“走出去”。走出去戰(zhàn)略我們的原則就是穩(wěn)扎穩(wěn)打、步步為營。我們沒有多少資本金，都是靠貸款走出去，投資決策必須非常小心?，F在我們正試著在埃及、中東等地做一些玻璃纖維、石膏板的生產企業(yè)。

　　大企業(yè)家應負起國家責任

　　記者：有人說，中國經濟的活力在于中小企業(yè)的生存狀態(tài)。而您認為，中國已經進入大企業(yè)時代，為什么？你認為大企業(yè)時代的企業(yè)家應該具備哪些素質？

　　宋志平：從全球經濟發(fā)展趨勢來看，國家之間的競爭歸根到底是大企業(yè)的競爭。美國的世界500強企業(yè)的GDP總量占美國的52%，而在中國這一比例是42%，這說明大企業(yè)是國家經濟的支柱，中國已經進入了大企業(yè)時代。

　　中國經濟發(fā)展迅速進入工業(yè)化中后期階段，其最大特征就是過剩，只能通過整合解決行業(yè)集中度和布局結構問題，同時還要通過優(yōu)化解決企業(yè)技術升級和提升管理水平的問題，才能實現行業(yè)和企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展。整合優(yōu)化是破解行業(yè)產能過剩問題的一條必由之路，也是企業(yè)在中速增長時期提高發(fā)展質量和效益的一條必由之路。在中國，大企業(yè)的形成是以央企為主導，這就要求大企業(yè)家要肩負起國家責任，引領企業(yè)成為深化改革和轉變發(fā)展方式的主力軍，同時還要有帶領中小企業(yè)一起參與國際競爭的包容心態(tài)，只有這樣大企業(yè)才能最終實現做強做優(yōu)。

　　記者：在中國夢的大背景下，中國建材的企業(yè)戰(zhàn)略如何與“美麗中國”的國家戰(zhàn)略更好的結合？

　　宋志平：從建材角度也可以幫助創(chuàng)造美麗中國，一是建材要自然、舒適、美觀、經濟兼顧，二是建材要精細化，做材料不在于做多，而是做精，高標準，以可持續(xù)發(fā)展為追求目標。我們在北京、成都、日照等地建設了60余個新農村，用我們的工廠化節(jié)能房屋建成了一片片整體劃一、裝飾美觀、環(huán)保舒適、建筑科學的現代化美麗村莊，為新農村建設和城鎮(zhèn)化發(fā)展貢獻力量。

　　市場經濟更需要理想主義者

　　記者：您曾經說自己是理想主義者，面對市場，您又如何看待現實主義精神呢？

　　宋志平：市場經濟也需要理想主義，如果每一步都算計，就什么也做不成，要是亞科卡不是在克萊斯勒主動領1美元年薪以獲取政府貸款，他能有后來的成就？現在經濟理論崇尚競爭，不過中國古代軍事家孫子講，百戰(zhàn)百勝非最好，不戰(zhàn)而勝乃最佳，做企業(yè)家要從古老的中國文化，比如孔子的仁愛思想中汲取營養(yǎng)，學會包容，走一條競合的道路，維護行業(yè)的健康化。世界500強之一的法國圣戈班創(chuàng)始人最近寫了一本書叫《法國向何處去》，人家關心的是法國和歐盟的前途，這就是我們企業(yè)家和人家的差距。跟外國相比，中國已經不缺大企業(yè)和大企業(yè)家，而是缺大企業(yè)思想家。

　　中國的崛起和發(fā)展要靠一大批國之大企的崛起。沒有大企業(yè)的國家，別人能看得起嗎？大企業(yè)是需要大企業(yè)家去塑造、培養(yǎng)和帶領的。大企業(yè)家首先應該是思想家。我經常跟員工說，你們跟著我，可能就要放棄在仕途的發(fā)展了，因為我的追求就是終身做企業(yè)。中國企業(yè)家要樹立終身做企業(yè)的觀念，要關注國家和民族的命運，要站得更高，要有一往無前的企業(yè)精神和永遠面向正前方的人生態(tài)度，這樣才能帶領企業(yè)在追尋和實現“中國夢”的過程中做出更大的貢獻。這也是中國企業(yè)家的一份現實責任。