中國企業(yè)走向國際市場，需要面對全球化競爭能力的考驗，作為全球唯一一家具有完整水泥工程產業(yè)鏈的公司，中材國際以“專業(yè)化技術服務+重大裝備制造+系統(tǒng)集成服務”的工程總承包商業(yè)模式，形成了競爭對手難以模仿的技術水平高、綜合成本低、工期短、質量優(yōu)、服務好的核心競爭力。

　　屬于世界的SINOMA

　　2013年4月8日，沙特水泥公司（SCC）董事會成員兼首席執(zhí)行官GARNI先生不遠萬里來到北京，向中材國際遞交一份特殊的禮物——一份刊有該公司被歐洲權威媒體評為中東地區(qū)水泥行業(yè)領先企業(yè)的雜志?！斑x擇SINOMA作為總承包商是我人生中最英明的決定之一。事實證明，SCC與SINOMA之間超越合作伙伴的良好關系，成就了SCC今天所取得的成就”。GARNI先生表示。

　　故事還要從2005年說起，當年12月14日，中材國際與沙特水泥公司（SCC） 簽約總承包Hofuf水泥廠兩條萬噸水泥生產線，合同金額5.8億美元，是世界水泥工業(yè)裝備制造與供貨、工程建設行業(yè)歷史上單筆金額最大的項目，也是中國工程業(yè)在海外取得的最大的工程總承包項目之一。

　　中材國際最終以優(yōu)質的項目質量，順利地完成了這一備受國際行業(yè)矚目的工程。今天，隨著中材國際邁向全球市場步伐的加快，翻開中材國際業(yè)務全球分布圖，可以發(fā)現(xiàn)，這樣的項目已經在全球各地遍地開花。

　　目前海外業(yè)務占到中材國際業(yè)務量的70%以上。中材國際已完成和正在建設的國外水泥生產線120余條，累計涉及美國、西班牙、意大利、俄羅斯、法國、沙特、巴西、南非、埃及、阿聯(lián)酋、印度、尼日利亞、多米尼加、厄瓜多爾等近70個國家和地區(qū) ，基本完成全球化市場分布，成為國際水泥技術裝備、工程市場的主要服務商。

　　憑借完整的水泥工程產業(yè)鏈以及穩(wěn)定運行的全過程系統(tǒng)集成服務能力，中材國際工程總承包業(yè)務一直保持著強勁的增長勢頭。2012年在執(zhí)行工程總承包項目近百個（條），連續(xù)五年保持了國際市場份額全球第一的驕人業(yè)績。

　　2012年公司國外工程總承包項目收入、毛利分別占公司總承包業(yè)務收入和毛利的 61. 5%和 67.8%，完成了國際水泥技術裝備工程市場的整體布局。同時，以工程為載體，帶動了公司自有知識產權成套技術裝備的出口以及我國水泥裝備業(yè)的整體發(fā)展。中國水泥工藝生產裝備參與國際水泥市場的競爭，促使新建水泥生產線成本大幅度下降，從以往的200美元/噸水泥以上，下降至150美元/噸水泥以下，基建時間也明顯縮短，體現(xiàn)了中國企業(yè)參與國際競爭帶給世界人民的貢獻，這其中，中材國際發(fā)揮了積極推進的作用。

　　體現(xiàn)中國競爭力

　　讓中材國際在全球市場所向披靡的制勝法寶，就是工程總承包業(yè)務模式，即所謂的交鑰匙工程，根據(jù)業(yè)務特點和自身核心資源優(yōu)勢，靈活地采用不同的模式。

　　一是設計——采購——施工工程總承包。負責水泥生產線的工程設計、土建工程、設備制造與供貨、機電設備安裝、生產線調試及考核驗收的系統(tǒng)性服務，對工程項目的質量、安全、工期、造價全面負責。

　　二是設計——采購工程總承包。負責水泥生產線的工程設計和采購工作，在施工、安裝及調試階段向業(yè)主提供咨詢服務，工程施工部分由其他承包商承包施工。

　　這種高度系統(tǒng)性資源整合及創(chuàng)新能力，成為中材國際引以為傲的核心競爭力之一?，F(xiàn)在中材國際的海外合同，80%以上來自于這種極具市場思維的 EPC模式，在取得巨大成就的同時，中材國際的產品和服務，順理成章地走向了高端化和精細化，隨之企業(yè)的美譽度在全球業(yè)界也得以廣泛傳播。

　　“EPC的服務方式在中國水泥新增產能的投資中，在中材國際業(yè)務中所占的比例不斷上升，進度控制、成本控制、質量控制三個要素的優(yōu)勢使得中材國際‘交鑰匙工程’在國內市場上從民營企業(yè)、外資企業(yè)向國際大企業(yè)集團轉移?！币晃凰嘈袠I(yè)資深人士如此評價中材國際的拉動效應。

　　業(yè)務模式的創(chuàng)新，首先是建立在管理的創(chuàng)新和發(fā)展基礎之上的，中材國際的總承包模式下，公司總部、工程板塊、裝備制造板塊對項目管理進行了精細化的職能劃分，形成了分工明確，運作有序、科學合理的組織體系及其運作模式。

　　坐落在北京的中材國際總部，主要從營銷管理、安全管理及審計監(jiān)督等方面實施管控，并將實施結果列入年度經營業(yè)績考核。

　　作為工程總承包業(yè)務實施主體的南京、天津、成都三個工程板塊，負責所承擔工程總承包項目的運作和管理，包括設計、采購、土建、調試以及人力資源的調配、資金和資源運用等。

　　具有自主知識產權的裝備制造板塊，是工程板塊開展工程總承包業(yè)務的主要供應商。2011年3月，中材國際把遍布各地的20多個建材生產制造單位進行有序整合，成立了中材裝備集團，形成了水泥裝備研發(fā)設計、材料采購、產品制造、市場營銷，售后服務一體化平臺，減少了內部競爭，提高了資源配置效率，提升了公司在裝備制造方面的核心優(yōu)勢和競爭能力。[Page]

　　全球運營真功夫

　　2013年1月，中材國際四屆十二次董事會審議通過了并購印度LNVT公司的議案，4月11日就高效完成收購LNVT公司股權交割，歷經了9個月以市場戰(zhàn)略為目標的印度公司并購項目初步告一段落。這是中材國際海外并購戰(zhàn)略邁出的第一步，同時也揭開了公司國際化運營和全球資源有效配置的新篇章。

　　2013年3月，在南非德班舉行的金磚國家領導人會議上，南非總統(tǒng)祖馬宣布金磚國家工商理事會正式成立。中國國家主席習近平表示，希望工商界看到金磚國家工業(yè)化、城鎮(zhèn)化、信息化、農業(yè)現(xiàn)代化進程釋放的強勁能量和巨大市場機會，把自身發(fā)展同金磚國家經濟發(fā)展結合起來，加強同金磚國家政府與企業(yè)間的合作，共同推動金磚國家經濟發(fā)展。中材國際董事長王偉應邀出席大會并推舉為金磚國家首屆工商理事會中方理事。這是對中材國際積極推動國際化發(fā)展的肯定，也是公司堅定“走出去”戰(zhàn)略的結果，在全體中材國際人看來，更是一種榮譽和激勵。

　　“中材國際的全球化運營不同于一般中國企業(yè)，它有著自己獨特的優(yōu)勢和特點，這一點對于其他中國企業(yè)來說也是非常值得借鑒的。” 原國家建材局的老領導對筆者表示。

　　其一是起點高。目前國內大多數(shù)工程企業(yè)項目多集中在亞洲、非洲、南美洲等欠發(fā)達國家和地區(qū)，而中材國際較早時間就高起點地進入了美國、西班牙、意大利、法國、俄羅斯等歐美發(fā)達國家。

　　其二是合作伙伴綜合實力強。中材國際承接的國際項目多是拉法基 、Holcim、史密斯、波利鳩斯等世界重要的跨國水泥生產商所投資的，諸如世界最大的水泥生產商之一拉法基在贊比亞、南非、尼日利亞、越南、厄瓜多爾等國家投資的項目都是由中材國際進行建設的，中材國際和拉法基公司也正在成為全球戰(zhàn)略合作伙伴。

　　其三是技術性能高。中材國際在歐洲和北美的項目性能指標和環(huán)保指標均達到歐美發(fā)達國家要求，中國新型干法水泥技術達到國際先進水平，獲得國際認可。

　　其四是自主知識產權裝備大量出口。中材國際在國際上承接的工程70％－100％的技術裝備是自主研發(fā)制造出口的，一改中國公司簡單勞務出口形象。

　　其五是中材國際所承接的國際項目都是以總承包的模式進行的，占據(jù)了行業(yè)制高點。

　　其六是速度快（建設周期短），在項目建設保質保量的前提下，與國際同行業(yè)相比，同樣規(guī)模和標準的項目建設周期縮短三分之一，相應的是建設成本減少四分之一。

　　多年的全球化實務運作，中材國際已經形成了一套與全球化運營相適應的創(chuàng)新業(yè)務模式，隨著公司發(fā)展，這種創(chuàng)新業(yè)務模式的內涵會更加科學更加豐富。

　　“擁有自主知識產權和創(chuàng)新體系是中材國際的核心優(yōu)勢；產品的高端化、精細化滿足了市場和為客戶的需求，品牌的美譽度使得合作伙伴充分信任‘sinoma’信賴‘sinoma’；全球范圍內的整合資源能力成為‘sinoma'’走出去‘核心利器?！睒I(yè)內資深人士如斯評論。

　　中材國際認識到，只有站在產業(yè)鏈、價值鏈的高端謀劃發(fā)展，才能較好地順應趨勢，才能打造符合高端市場要求的核心業(yè)務模式，通過差異化戰(zhàn)略提高市場競爭力。中材國際實現(xiàn)全球運營的路徑就是充分發(fā)揮業(yè)務模式和產品屬性高端化優(yōu)勢，以總成本領先的差異化戰(zhàn)略參與全球競爭。

　　以優(yōu)秀的商業(yè)模式打造競爭力。作為全球唯一一家具有完整水泥工程產業(yè)鏈的公司，通過國際市場較量，中材國際已經在全球市場占有很大優(yōu)勢，而中材國際引以自豪的優(yōu)勢之一，是自身擁有完整的新型干法水泥產業(yè)鏈資源，并據(jù)此向業(yè)主提供EPC（工程設計+ 裝備供貨+ 工程建設）總承包系統(tǒng)集成服務。在這個系統(tǒng)集成服務中，積極吸收國際先進技術和項目本土的人力資源，通過采取國際化的優(yōu)勢資源組合，利用最少的成本，為業(yè)主和企業(yè)本身產生最大的效益，并由此實現(xiàn)真正的精細化管理，做到工期最短、質量最高、成本最低、服務最好。中材國際創(chuàng)新的在全球范圍內“交鑰匙工程”模式，成就了其全球最大的水泥工程系統(tǒng)集成服務商的地位。

　　以高品質的品牌服務提升競爭力。品牌代表高技術、高質量，還代表優(yōu)質服務。中材國際傾力打造性價比最高的中國標準與品牌，不但注意技術和管理的一流，還非常注意后續(xù)服務，注重給業(yè)主帶來服務的附加值，強化了品牌效應，贏得了業(yè)主信任，品牌優(yōu)勢又在國際市場競爭中發(fā)揮了事半功倍的效果。

　　以履約能力和履約質量保障競爭力。通過加強項目精細化管理，強化對項目實施過程各節(jié)點控制，提升項目實施的本土化水平，強化對本土資源的利用和管理能力，提升工程設計、現(xiàn)場施工、裝備制造、物流運輸?shù)囊惑w化管理水平，保證了項目履約整體質量、工期和服務水平的大幅提升。

　　創(chuàng)新管控模式

　　一流的工程質量，既是綜合技術實力的體現(xiàn)，也是科學管理的結晶?？偘鼧I(yè)務模式下，極大地拉長了公司的管理鏈條。如何實施科學高效的管理，成為中材國際面臨的重大挑戰(zhàn)之一。

　　中材國際認識到，建設與實施內部控制體系，是實現(xiàn)全球化運營戰(zhàn)略的有效保障，強有力的風險控制能力成為市場競爭的后盾。工程總承包業(yè)務成功與否不僅取決于企業(yè)市場競爭力的培養(yǎng)，還要受到經營中面臨的各項風險的約束，能否有效的進行風險管控，直接決定著企業(yè)的成長空間。中材國際成立以來高度重視風險管控工作，特別是對境外工程總包項目實施全過程、全環(huán)節(jié)風險管理，針對不同國別地域制定相應風險管控策略，不斷強化安全、穩(wěn)定、防恐和應急管理工作。

　　2009年，中材國際啟動了全面風險管理和內部控制體系建設工作，遵循“由點到面、循序漸進、逐步深化”的體系建設思路，對工程項目管理流程進行了全面梳理，完善了相關管理制度，形成了工程項目管理流程的風險匯總表、風險控制矩陣、流程地圖及職責不相容表，實現(xiàn)了工程總承包業(yè)務風險管理工作的規(guī)范化、體系化和系統(tǒng)化，推動了工程總承包項目管理水平和風險防范能力有效提升。

　　中材國際在創(chuàng)新管控方面有一套制度體系，組織機構設置體系，授權、決策體系，整個制度體系在企業(yè)的高速發(fā)展和正常運行方面起著重要的指導性、約束性作用。對于制度，中材國際這么幾句高度概括：“寫下應該做的”（就是建立制度）；“按寫的去做”（就是執(zhí)行制度）；“記上已經做的”（就是建立控制、評價體系）。這幾句話對制度的建立執(zhí)行、審核、追究，對各個分子公司具有指導和約束作用。

　　武守富總裁對公司總包項目管控作了這樣的說明：“公司在全球同時建設的項目眾多，業(yè)主的需求也是多樣的，就需要有一套控制體系來保障項目的有效執(zhí)行。比如，設計方案是保證項目質量最重要的一部分，因為方案一定，主要的設備選型就定了，鋼結構混凝土的量就定了，很大程度上可以說是工廠的性能就定了。生產線的產量、質量、原燃材料、動力消耗等都和工程設計有直接關系的，是最重要的。在此方面，公司包括公司前身已經有幾十年的積累了，在設計、審核方面都有一套嚴格的標準和規(guī)范。設備采購又是一重要環(huán)節(jié)，它的造價占到總工程量的差不多一半，公司從設備標書的編制、采購、發(fā)運再到現(xiàn)場服務也有嚴格的責任和權利劃分。還有一部分是土建施工、調試，都有完整的規(guī)范。公司總部則重點從營銷管理、安全管理及審計監(jiān)督等方面實施管控，旗下的南京、天津、成都三個工程板塊結合業(yè)務特點和各自優(yōu)勢，形成了富有特色的管控模式，對工程總承包項目進行有效的科學管控。”[Page]

　　中材國際（南京）采取大集團戰(zhàn)略，小核算體系的管控模式，通過簽署內部分割協(xié)議，明確中材國際（南京）總部、分（子）公司、項目部的職責分工和項目成本控制目標?？偛控撠熆偘椖康脑O計 、設備采購 、設備物流，負責對項目實施情況跟蹤檢查和考核。所屬分（子）公司負責工程施工 、負責派出項目經理和組建項目部。項目經理與總部簽定項目承包責任書，明確項目成本及各項責任。

　　與南京板塊的做法不同，中材國際（天津）公司EPC項目管理采取了矩陣式組織結構，分別從公司相關部門抽調人員，以項目經理、安全經理、技術經理、采購經理、現(xiàn)場經理、商務經理等組成項目管理團隊，在項目經理的統(tǒng)一領導下全面負責項目設計、供貨、施工、試生產服務各環(huán)節(jié)的協(xié)調管理，總部職能部門根據(jù)職責分工，對項目部的工作進行指導、監(jiān)督、協(xié)調和服務，充分發(fā)揮公司整合全過程資源優(yōu)勢。

　　成都板塊采取了自主開發(fā)了網上運行的工程設計管理系統(tǒng)和工程總承包管理系統(tǒng)，覆蓋了與總包業(yè)務有關的所有部門和流程環(huán)節(jié)，實現(xiàn)對國內外工程總包項目過程控制、動態(tài)管理。工程總承包項目實行項目經理責任制，組建項目部，對工程建設實行全過程管理控制?？偛抗こ坦芾聿吭诟鞴こ添椖恐新男泄芾砺氊煟撠煵少?、監(jiān)造、物流、土建、安裝、計劃、合同及費用控制、試運行等工作。生產質保部及各專業(yè)所適時配置專業(yè)技術人員參加項目組并負責工程技術支撐工作。

　　同時各板塊還開展經常針對不同內容的風險自查活動，細化流程管理，強化對各類風險的評估，并將風險內控理念、方法應用到業(yè)務活動全過程。

　　寫在最后

　　當前，中國企業(yè)走向國際已呈蔚然氣象，但其中的大多數(shù)企業(yè)缺乏全球化的資源整合能力和管理控制能力，則是不爭的事實，造成了大量中國企業(yè)在“走出去”的過程中碰壁不斷，交了不少冤枉的學費，對全球化運營仍然一知半解。

　　中材國際的經驗表明，中國企業(yè)走向國際化運營，不但要有技術創(chuàng)新、業(yè)務創(chuàng)新作為基礎保障，更要有全球化的運營和管控能力，相較而言，后者甚至是更不可缺失的核心競爭力。