近十年來，中材集團(tuán)充分發(fā)揮其在水泥技術(shù)裝備與工程領(lǐng)域所擁有的人才和技術(shù)優(yōu)勢(shì)，堅(jiān)定不移地實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略，不但成功打入歐洲名牌企業(yè)壟斷多年的境外水泥技術(shù)裝備及工程市場(chǎng)，而且自2008年以來，連續(xù)三年穩(wěn)居境外市場(chǎng)占有率第一，分別達(dá)32%、36%、40%?！笆晃濉逼陂g，中材集團(tuán)共簽訂境外水泥技術(shù)裝備及工程合同700多億元人民幣，合同項(xiàng)目涉及包括多個(gè)歐美發(fā)達(dá)國家在內(nèi)共60多個(gè)國家、近百條生產(chǎn)線。其中絕大部分項(xiàng)目為EPC模式。經(jīng)過“十一五”期間的快速發(fā)展，中材集團(tuán)的“SINOMA”品牌已成為國際知名品牌。國家主席胡錦濤2009年2月視察了中材集團(tuán)沙特項(xiàng)目，全國政協(xié)主席賈慶林2010年10月視察了中材集團(tuán)敘利亞項(xiàng)目，都對(duì)中材集團(tuán)“走出去”的成績給予充分肯定。胡錦濤主席勉勵(lì)中材集團(tuán)要“堅(jiān)持科技創(chuàng)新，發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，提高國際市場(chǎng)競(jìng)爭力”。

　　中材集團(tuán)在成功實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略的實(shí)踐中，有下列經(jīng)驗(yàn)和體會(huì)。

　　持續(xù)創(chuàng)新能力是成功“走出去”的基礎(chǔ)

　　持續(xù)創(chuàng)新是競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)持久性的唯一來源，管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和人才創(chuàng)新是企業(yè)創(chuàng)新的核心內(nèi)容，持續(xù)創(chuàng)新能力決定了企業(yè)“走出去”的速度和質(zhì)量。

　　在管理創(chuàng)新方面，中材集團(tuán)不斷根據(jù)市場(chǎng)和客戶的要求，根據(jù)競(jìng)爭對(duì)手策略的變化調(diào)整業(yè)務(wù)模式，改進(jìn)管理流程，實(shí)現(xiàn)流程再造。一個(gè)成熟的、立志長久的企業(yè)，規(guī)范的體系制度非常重要。中材集團(tuán)的管理體系建設(shè)邁向新的臺(tái)階，全面開展生產(chǎn)運(yùn)營管理、企業(yè)戰(zhàn)略管理、全面預(yù)算管理、投資發(fā)展與融資管理、全面風(fēng)險(xiǎn)管理、科技創(chuàng)新管理、激勵(lì)與約束管理、企業(yè)品牌形象與文化、信息化管理、人力資源管理等管理體系建設(shè)的推進(jìn)工作。

　　在技術(shù)創(chuàng)新方面，中材集團(tuán)作為中國水泥工業(yè)技術(shù)的擁有者，經(jīng)過引進(jìn)、消化吸收逐步形成了擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)。新型干法生產(chǎn)設(shè)備從全部依賴進(jìn)口到100%國產(chǎn)化，國內(nèi)水泥生產(chǎn)線建設(shè)工期從3～4年縮短到1～2年，項(xiàng)目成本降低65%，都是技術(shù)創(chuàng)新的成果。中材集團(tuán)充分發(fā)揮所屬水泥設(shè)計(jì)院的持續(xù)創(chuàng)新能力，通過對(duì)整體新型干法核心技術(shù)的完善、對(duì)主要工藝設(shè)備，包括立磨、輥壓機(jī)、篦冷機(jī)等進(jìn)行研發(fā)升級(jí)換代，不斷完善新型干法水泥技術(shù)體系、不斷優(yōu)化水泥生產(chǎn)線設(shè)計(jì)、不斷提升裝備制造能力，中材集團(tuán)設(shè)計(jì)承建的日產(chǎn)萬噸水泥生產(chǎn)線運(yùn)行效率明顯高于全球競(jìng)爭對(duì)手，全系列水泥裝備廣泛應(yīng)用于國內(nèi)外水泥生產(chǎn)線。

　　在人才能力創(chuàng)新方面，中材集團(tuán)根據(jù)國際市場(chǎng)要求和客戶需求，調(diào)整了人才隊(duì)伍體系，重新構(gòu)建客戶服務(wù)體系，在國際標(biāo)準(zhǔn)、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、業(yè)務(wù)流程等方面加強(qiáng)員工的培訓(xùn)，推進(jìn)人才隊(duì)伍建設(shè)。一方面建立了有競(jìng)爭力的薪酬體系和考核體系，另一方面通過內(nèi)部職能體系建設(shè)創(chuàng)造人才價(jià)值提升氛圍，形成了及商務(wù)、研發(fā)、市場(chǎng)、設(shè)計(jì)、采購、工程、管理多專業(yè)體系的業(yè)務(wù)運(yùn)營團(tuán)隊(duì)。

　　完整的產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)恰白叱鋈ァ钡膹?qiáng)大優(yōu)勢(shì)

　　為了強(qiáng)化在全球市場(chǎng)的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，中材集團(tuán)從整合產(chǎn)業(yè)資源入手，對(duì)決定率先走向境外市場(chǎng)的裝備制造及工程業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行了有效整合，組建了中材國際。中材國際通過兼并、收購、新建方式提升裝備制造能力。實(shí)施產(chǎn)業(yè)鏈流程再造，將市場(chǎng)營銷、設(shè)計(jì)、采購、物流、裝備制造和監(jiān)造、現(xiàn)場(chǎng)施工安裝、調(diào)試和運(yùn)行、工程和保險(xiǎn)索賠及內(nèi)部制度、控制體系等流程實(shí)行重組。適時(shí)實(shí)施一體化戰(zhàn)略，強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢(shì)。圍繞價(jià)值鏈分析中各環(huán)節(jié)的價(jià)值創(chuàng)造，有步驟、有計(jì)劃延伸產(chǎn)業(yè)鏈。采取一系列措施進(jìn)一步完善內(nèi)部業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和流程，包括將南京、北京、邯鄲業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行整合，壯大母公司業(yè)務(wù)體系；通過上述整合，形成了工程總承包產(chǎn)業(yè)鏈基本模式。

　　至2009年，中材國際主營業(yè)務(wù)中的設(shè)計(jì)、設(shè)備制造、設(shè)備安裝（含施工）的比例分別為2%、60%、36%，已經(jīng)與國際通用的工程總承包中設(shè)計(jì)、設(shè)備制造、設(shè)備安裝（含施工）的構(gòu)成比例基本匹配。

　　整合后的中材國際產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)不僅優(yōu)于國際競(jìng)爭對(duì)手，而且與國外競(jìng)爭對(duì)手相比，由于產(chǎn)業(yè)鏈相對(duì)更完整，產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)互相配合支持，保證公司在項(xiàng)目運(yùn)作過程中具備了成本低、工期短的特征。中材國際以這樣的產(chǎn)業(yè)鏈為主要業(yè)務(wù)模式，依托成本領(lǐng)先的差異化戰(zhàn)略很快撬開了西方公司把持的大門，實(shí)現(xiàn)了第一步占領(lǐng)市場(chǎng)的目標(biāo)。

　　成本領(lǐng)先和差異化是“走出去”的有利條件

　　中材集團(tuán)在重組資源、設(shè)立中材國際之初，在水泥技術(shù)裝備及工程業(yè)的國內(nèi)市場(chǎng)已經(jīng)處于龍頭地位，但在國際市場(chǎng)還占不到顯著位置。當(dāng)時(shí)國際市場(chǎng)份額處于前三名的分別是丹麥的FLSMIDTH、德國的POLYSUIS和德國的KHD公司。但是，中材國際具備兩個(gè)優(yōu)勢(shì)，一是成本優(yōu)于對(duì)方，二是前述三個(gè)公司一般只做EP，中材國際做EPC項(xiàng)目。中材集團(tuán)決定抓住國際市場(chǎng)機(jī)遇，發(fā)揮并擴(kuò)大中材國際的優(yōu)勢(shì)，以總成本領(lǐng)先和服務(wù)模式差異化作為進(jìn)軍國際市場(chǎng)的競(jìng)爭戰(zhàn)略。

　　一是在運(yùn)營管理中實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，通過提高技術(shù)和管理水平而實(shí)現(xiàn)成本的降低和工期的縮短。二是在業(yè)務(wù)模式上實(shí)施差異化戰(zhàn)略，在有效的產(chǎn)品性能和技術(shù)保障前提下，以完整的產(chǎn)業(yè)鏈、優(yōu)化的業(yè)務(wù)模式參與市場(chǎng)競(jìng)爭，為客戶提供最優(yōu)產(chǎn)品、服務(wù)，且工期縮短三分之一左右，項(xiàng)目運(yùn)行效率顯著提高，得到了客戶的廣泛認(rèn)同，極大地提升了境外市場(chǎng)占有率。

　　規(guī)范的公司治理和內(nèi)控是“走出去”的基石

　　一個(gè)優(yōu)秀的“走出去”的企業(yè)，必須有完善的公司治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部控制體系，否則，在錯(cuò)綜復(fù)雜的境外市場(chǎng)環(huán)境中將喪失競(jìng)爭力和生存發(fā)展能力。

　　2005年，中材集團(tuán)將中材國際成功上市后，按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求，不斷完善其公司治理結(jié)果，加強(qiáng)內(nèi)部控制體系建設(shè)，為其成功“走出去”提供了有力的支持。根據(jù)《公司法》、《證券法》等法律規(guī)定，中材國際及時(shí)修訂公司《章程》、修訂完善相關(guān)議事規(guī)則、工作細(xì)則等規(guī)章制度，優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，提高管控效率，完善風(fēng)險(xiǎn)控制和內(nèi)部控制體系，加強(qiáng)項(xiàng)目預(yù)算管理和經(jīng)濟(jì)核算，推進(jìn)安全管理體系建設(shè)，管理水平不斷提升。2009年，根據(jù)國資委《風(fēng)險(xiǎn)管理指引》、財(cái)政部等五部委《內(nèi)部控制基本規(guī)范》等政策性文件，中材集團(tuán)在集團(tuán)總部及中材國際等三個(gè)試點(diǎn)單位，啟動(dòng)了全面風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制體系建設(shè)，建立了比較完備的全面風(fēng)險(xiǎn)管控體系，為集團(tuán)及所屬企業(yè)在“走出去”道路上更健康、穩(wěn)健發(fā)展提供了保證。

　　清晰的戰(zhàn)略思維是“走出去”的保證。

　　中材集團(tuán)客觀分析了水泥技術(shù)、裝備、工程這一細(xì)分市場(chǎng)，認(rèn)為經(jīng)過國內(nèi)市場(chǎng)培育，集團(tuán)所屬的中材國際擁有完整的自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)、相對(duì)完善的工程總承包模式及國內(nèi)市場(chǎng)的歷史積累，具備了參與全球競(jìng)爭的能力。在國際市場(chǎng)新一輪發(fā)展機(jī)遇來臨之際，中材集團(tuán)為中材國際制定了以發(fā)展中國家為切入點(diǎn)、逐步進(jìn)入發(fā)達(dá)國家，以單條水泥生產(chǎn)線裝備及工程項(xiàng)目為切入點(diǎn)、逐步開拓區(qū)域市場(chǎng)，以區(qū)域市場(chǎng)為導(dǎo)向、逐步完成全球布局的“走出去”戰(zhàn)略。之后，分三個(gè)階段實(shí)施了“走出去”戰(zhàn)略：第一階段是戰(zhàn)略聯(lián)盟、成本領(lǐng)先的差異化戰(zhàn)略；第二階段實(shí)施品牌戰(zhàn)略、縱向整合戰(zhàn)略；第三階段實(shí)施相關(guān)多元化戰(zhàn)略、并購戰(zhàn)略。上述戰(zhàn)略的實(shí)施，使中材集團(tuán)所屬的中材國際，迅速成長為國際一流工程公司。

　　在為中材國際制定了明確的發(fā)展戰(zhàn)略之后，中材集團(tuán)還根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境的變化，指導(dǎo)其進(jìn)行必要的戰(zhàn)略調(diào)整和更新。2010年，根據(jù)境內(nèi)外市場(chǎng)環(huán)境變化，中材國際董事會(huì)提出了在保持主營業(yè)務(wù)快速穩(wěn)定增長的前提下，推進(jìn)“有限、相關(guān)、多元”的發(fā)展思路。確定繼續(xù)強(qiáng)化新建水泥項(xiàng)目在國際市場(chǎng)，特別是印度、俄羅斯、巴西市場(chǎng)的開拓力度；關(guān)注存量水泥市場(chǎng)的備品備件、生產(chǎn)管理和技術(shù)改造服務(wù)；依靠自身優(yōu)勢(shì)，向城市固廢處理延伸，推動(dòng)工程模式向新能源等領(lǐng)域的拓展。這些清晰有效的戰(zhàn)略部署，促進(jìn)了中材國際境內(nèi)外業(yè)務(wù)的快速、健康發(fā)展。