從需求高峰期的8600萬噸左右，到如今的3500萬噸左右，日本水泥需求量從上個世紀(jì)90年代到如今幾乎“跳水”。

在經(jīng)歷了需求“過山車”之后，日本水泥行業(yè)通過一系列的去產(chǎn)能措施，最終實現(xiàn)了行業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展，其中的一些經(jīng)驗值得我們借鑒。

1983~1991 日本水泥行業(yè)歷史上去產(chǎn)能最快速的階段

1983年，日本水泥行業(yè)產(chǎn)能利用率約68%，全行業(yè)經(jīng)營性利潤率0.4%。1991年，全行業(yè)產(chǎn)能利用率約90%，經(jīng)營性利潤率恢復(fù)到6.4%。如此大幅度的提升，日本是怎么做到的？

1983，日本通產(chǎn)省通過《特定產(chǎn)業(yè)構(gòu)造改善臨時措施改善法》，豁免集中經(jīng)營限制，給予設(shè)備淘汰一定的稅收減免和經(jīng)濟激勵。

1984年，《水泥行業(yè)結(jié)構(gòu)促進基本方案》發(fā)布，水泥行業(yè)進行了大刀闊斧的改革，主要包括兩方面內(nèi)容：

1、產(chǎn)能協(xié)調(diào)：日本通產(chǎn)省與水泥企業(yè)進行談判，確定各家企業(yè)需削減的產(chǎn)能配額。為緩解產(chǎn)能配額不均的問題，同時引入了貨幣補貼措施。

2、將水泥企業(yè)整合成5家公司：當(dāng)時日本水泥行業(yè)共有23家企業(yè)，為順利實施產(chǎn)能協(xié)調(diào)，這23家企業(yè)共同成立了五家合資公司，推動組內(nèi)企業(yè)聯(lián)合經(jīng)營。

在5大共同事業(yè)公司體系下，優(yōu)化競爭的具體措施包括：

生產(chǎn)優(yōu)化：把生產(chǎn)集中或委托給生產(chǎn)效率更高的工廠組織安排；

物流優(yōu)化：取消或整合重疊貨運路線，合并或重設(shè)銷售發(fā)運站；

協(xié)同采購：協(xié)同、聯(lián)合購買水泥生產(chǎn)所需原料、輔料和燃料等；

其他：品牌和商標(biāo)優(yōu)化、經(jīng)營方針和主營業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)優(yōu)化等。

1987年4月，日本通產(chǎn)省又出臺了《促進產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型法》，進一步去除過剩產(chǎn)能。

如此，日本水泥行業(yè)完成了這一階段的去產(chǎn)能任務(wù)。

1991~1994 去產(chǎn)能開倒車 利潤下滑

90年代“平成泡沫”背景下，日本國內(nèi)水泥需求激增，水泥產(chǎn)能再度擴張。1991年起5大合資公司相繼解散，產(chǎn)能再度擴張。1994年較1991年增加了1000多萬噸產(chǎn)能，但全行業(yè)經(jīng)營性利潤僅為1991年的35%。

1994~1998 競爭激烈 兼并重組

“泡沫”破滅后，水泥需求量開始下滑，水泥企業(yè)競爭激烈，倒逼了大規(guī)模的兼并重組。這個階段，日本水泥行業(yè)進行了第二次較大整合，到1998年，日本全行業(yè)整合為12個水泥集團，行業(yè)集中度大幅提高，相對穩(wěn)定的格局基本形成。

1998至今

在穩(wěn)定的格局形成后，市場合力逐步形成，大企業(yè)引領(lǐng)，小企業(yè)跟隨，去產(chǎn)能開始加速。

總得來看，日本去產(chǎn)能之路的經(jīng)驗有三：

一是政府介入，出臺相關(guān)政策，明確各企業(yè)需削減的產(chǎn)能配額并引入貨幣補貼措施。

二是提高行業(yè)集中度，推進兼并重組，產(chǎn)能整合。

三是大企業(yè)發(fā)揮引領(lǐng)作用，主動、堅決去產(chǎn)能。