中國(guó)經(jīng)濟(jì)的高速增長(zhǎng)期已經(jīng)終結(jié)。按以往的發(fā)展路徑，我們的資源、能源和環(huán)境已難以支持，這是經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定階段的必然結(jié)果。經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度的放慢，給行業(yè)和企業(yè)帶來(lái)很大壓力，但同時(shí)也蘊(yùn)育著機(jī)會(huì)。

　　中速增長(zhǎng)并不是悲觀的事，拿建材和水泥行業(yè)來(lái)說(shuō)，我們的增長(zhǎng)速度下來(lái)了，2013年預(yù)計(jì)中國(guó)水泥的銷(xiāo)量約為23億噸，只比去年多1億噸，但全世界水泥總銷(xiāo)量也就是40億噸左右。但如果我們知道中國(guó)水泥產(chǎn)能達(dá)到30億噸，那又使我們對(duì)行業(yè)產(chǎn)能過(guò)剩的問(wèn)題不能無(wú)動(dòng)于衷。

　　當(dāng)前的中速增長(zhǎng)有利于企業(yè)發(fā)現(xiàn)自身問(wèn)題。中國(guó)水泥行業(yè)的問(wèn)題一直是產(chǎn)能過(guò)剩與價(jià)格戰(zhàn)，過(guò)度的釋放產(chǎn)能導(dǎo)致了價(jià)格超低，企業(yè)效益下滑。在中速增長(zhǎng)的大背景下，中國(guó)建材恰好可以調(diào)整和轉(zhuǎn)變，即從過(guò)去的追求數(shù)量、速度到現(xiàn)在的追求質(zhì)量、效益。

　　中國(guó)建材集團(tuán)在水泥業(yè)務(wù)方面實(shí)施的是“大水泥”區(qū)域化戰(zhàn)略，通過(guò)推進(jìn)聯(lián)合重組，構(gòu)建起了四大核心戰(zhàn)略區(qū)域，即以山東、江蘇為主的淮海區(qū)域；浙江、江西、福建、湖南、廣西及上海等省市所在的東南經(jīng)濟(jì)區(qū)；以東北三省為主的北方區(qū)域；還有重慶、四川、云南、貴州所在的西南地區(qū)，這就形成了中國(guó)聯(lián)合水泥、南方水泥、北方水泥、西南水泥四大水泥產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，同時(shí)，按照“三分天下”的原則，策略性撤出西北、京津、華北和中部競(jìng)爭(zhēng)激烈的地區(qū)。

　　2008年之前，中國(guó)建材集團(tuán)采取的是“大區(qū)域”戰(zhàn)略，比如浙江地區(qū)我們希望能將產(chǎn)業(yè)影響范圍延伸到整個(gè)省，現(xiàn)在這種戰(zhàn)略有一定的微調(diào)，就是在每個(gè)區(qū)域中著重建設(shè)核心利潤(rùn)區(qū)，力量更加集中。例如在西南地區(qū)，我們更注重核心利潤(rùn)區(qū)的夯實(shí)和鞏固，而不是著眼整個(gè)四川或者貴州等省市。

　　“核心利潤(rùn)區(qū)”的概念最早提出來(lái)時(shí)，集團(tuán)的調(diào)整沒(méi)有那么堅(jiān)定，直到去年中國(guó)建材集團(tuán)80%以上的利潤(rùn)來(lái)源都來(lái)自核心利潤(rùn)區(qū)，這才更加堅(jiān)定了集團(tuán)的戰(zhàn)略變化。

　　“核心利潤(rùn)區(qū)”變成了中國(guó)建材集團(tuán)未來(lái)的一種經(jīng)營(yíng)模式，實(shí)際上即使再?gòu)?qiáng)有力的聯(lián)合重組也無(wú)法使某一個(gè)公司包打天下，只有靠更加精準(zhǔn)地細(xì)分市場(chǎng)，將戰(zhàn)略區(qū)域從省再劃分到市縣，才能用最少的資源獲得最高的回報(bào)。

　　在產(chǎn)能過(guò)剩的情況下，企業(yè)經(jīng)營(yíng)都是圍繞集中度，所有行業(yè)龍頭都要不斷擴(kuò)大自己的話語(yǔ)權(quán)來(lái)保證市場(chǎng)地位，否則就會(huì)陷入無(wú)休止的價(jià)格戰(zhàn)。從發(fā)達(dá)國(guó)家的情況看，反對(duì)不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)，既要反對(duì)壟斷又要反對(duì)低價(jià)傾銷(xiāo)，尤其是后者可能會(huì)帶來(lái)系統(tǒng)性的破壞。因?yàn)閻盒愿?jìng)爭(zhēng)是雙刃劍，對(duì)消費(fèi)者來(lái)講，雖然獲得了低價(jià)，但同時(shí)也很容易帶來(lái)質(zhì)量下降、資源破壞、環(huán)境破壞等等一系列問(wèn)題。如果水泥價(jià)格一壓再壓，可能會(huì)導(dǎo)致廠家加大混合材比例而使水泥質(zhì)量下降，甚至出現(xiàn)劣質(zhì)水泥。

　　近期，國(guó)內(nèi)其它行業(yè)出現(xiàn)了許多產(chǎn)品質(zhì)量事件，如毒膠囊事件、國(guó)產(chǎn)奶粉事件等，其誘發(fā)原因就是行業(yè)內(nèi)不斷壓低價(jià)格的惡性競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致的信譽(yù)破壞和產(chǎn)品偽劣，當(dāng)然還包括職業(yè)道德缺失等方面的原因，最終將這些行業(yè)帶入了死胡同。企業(yè)要保證盈利，但也要做到合理適度。學(xué)會(huì)自律，這對(duì)企業(yè)自身短期和長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展都有益處，也保障客戶(hù)能得到高質(zhì)量的產(chǎn)品和良好的服務(wù)。

　　當(dāng)然，提高產(chǎn)業(yè)集中度并不等于壟斷，也不是“國(guó)進(jìn)民退”。增加產(chǎn)業(yè)集中度、減少惡性競(jìng)爭(zhēng)，都是自然的經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律。許多發(fā)達(dá)國(guó)家的大企業(yè)也都是去產(chǎn)能化階段通過(guò)收購(gòu)兼并而形成的。在中國(guó)，央企具備一定的實(shí)力可以充當(dāng)產(chǎn)業(yè)鏈中整合者的角色。但另一方面，中國(guó)建材集團(tuán)重組并購(gòu)的資金不是來(lái)源于政府，而是通過(guò)在資本市場(chǎng)融資、借貸完成的。一方面我們吸收了更多的民營(yíng)企業(yè)進(jìn)來(lái)，民營(yíng)企業(yè)家成為中國(guó)建材集團(tuán)的職業(yè)經(jīng)理人；另一方面中國(guó)建材集團(tuán)通過(guò)上市、公眾化，形成多元化的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，使公眾獲得了更多股權(quán)。這是國(guó)有資本與民營(yíng)資本相互融合的過(guò)程。

　　目前，中國(guó)建材集團(tuán)成員企業(yè)有數(shù)百家，其中有半數(shù)企業(yè)實(shí)際是由民營(yíng)企業(yè)家轉(zhuǎn)型過(guò)來(lái)的職業(yè)經(jīng)理人在管理著。這樣既讓民企的資本得以保全和升值，也讓民營(yíng)資本參與到國(guó)有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)改革之中，又讓民企活力機(jī)制得以繼續(xù)發(fā)揮作用。由于聯(lián)合重組后的市場(chǎng)效應(yīng)和管理整合，這些企業(yè)和企業(yè)家合并入中國(guó)建材集團(tuán)后，自身資本的價(jià)值比過(guò)去提高了許多。在南方水泥案例中，中國(guó)建材集團(tuán)聯(lián)合重組的150家企業(yè)里65%是民營(yíng)企業(yè)，15%是地方國(guó)企，20%左右是混合股份企業(yè)。迄今為止，整合的眾多企業(yè)沒(méi)有一家出現(xiàn)過(guò)“反水”的事情。

　　我認(rèn)為在不涉及國(guó)家安全等領(lǐng)域的企業(yè)，國(guó)有和民營(yíng)可以高度融合，在某些階段或此消彼長(zhǎng)，不用大驚小怪，關(guān)鍵是如何把中國(guó)的企業(yè)做強(qiáng)做大，真正擁有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，去參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和資源配置。比如股價(jià)低迷的時(shí)候，國(guó)家可以回購(gòu)央企股份支持股價(jià)，股價(jià)上漲、其它民營(yíng)資本想要買(mǎi)股票，國(guó)家也可以賣(mài)一點(diǎn)，讓大眾受益。將來(lái)在國(guó)有資本經(jīng)營(yíng)的理念下，操作企業(yè)資本的進(jìn)退，用國(guó)有資本指導(dǎo)和影響行業(yè)的發(fā)展。長(zhǎng)期來(lái)看，央企應(yīng)該逐漸走到這條道路上，用資本說(shuō)話，逐漸淡化行政色彩。

　　針對(duì)壟斷的問(wèn)題應(yīng)該辯證地看待。壟斷有三種方式，第一種是行政壟斷，通過(guò)行政手段限制進(jìn)入，這是典型的壟斷；第二種是自然壟斷，比如南非出鉆石，別的地方挖不出來(lái)；第三種是經(jīng)營(yíng)壟斷，這是市場(chǎng)自然形成的格局。

　　企業(yè)大并不意味著壟斷。成熟的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是朝著大企業(yè)引領(lǐng)和調(diào)控市場(chǎng)的方向發(fā)展的。大企業(yè)是市場(chǎng)調(diào)控的“無(wú)形之手”。不少西方國(guó)家只有一家水泥公司，加油站也只有一個(gè)品牌公司，但它沒(méi)有漫天要價(jià)，也沒(méi)人說(shuō)它壟斷。中國(guó)建材的石膏板產(chǎn)品占全國(guó)市場(chǎng)份額的50%以上，但價(jià)格多年來(lái)一直保持平穩(wěn)，而且是全世界最低的。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要行業(yè)自律，需要市場(chǎng)道德、文化等內(nèi)在的東西。我們的行業(yè)自律并非為了取得不正當(dāng)利潤(rùn)，而是為了行業(yè)取得合理利潤(rùn)，為了健康發(fā)展，這是根本出發(fā)點(diǎn)?！　?br /> 　　中國(guó)建材集團(tuán)把毛利率的理想值定在30%左右，這一數(shù)字遠(yuǎn)低于國(guó)際同行的水平，我們的目的是既要保證企業(yè)的合理利潤(rùn)，也要充分照顧客戶(hù)的利益，另外在市場(chǎng)盲目上漲時(shí)，我們可以平抑市場(chǎng)價(jià)格，真正成為促進(jìn)市場(chǎng)健康發(fā)展的主導(dǎo)力量。

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　　全世界的工業(yè)都會(huì)經(jīng)歷市場(chǎng)發(fā)育、市場(chǎng)整合、產(chǎn)業(yè)集中的過(guò)程，這是正常的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)行為，也是市場(chǎng)化充分競(jìng)爭(zhēng)的必然結(jié)果。在產(chǎn)能過(guò)剩和市場(chǎng)飽和的領(lǐng)域，大企業(yè)通過(guò)重組整合提高市場(chǎng)占有率和集中度，符合國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策、行業(yè)和企業(yè)的自身發(fā)展規(guī)律。

　　我們?cè)谶x擇戰(zhàn)略區(qū)域時(shí)，會(huì)避免選擇已經(jīng)形成行業(yè)龍頭的區(qū)域，避免和當(dāng)?shù)睾诵念I(lǐng)袖的沖突。目前水泥行業(yè)的主要矛盾并非“壟斷”。壟斷對(duì)于有四五千家企業(yè)，近30%過(guò)剩產(chǎn)能和超低價(jià)格的中國(guó)水泥行業(yè)來(lái)說(shuō)是不可能實(shí)現(xiàn)的。發(fā)達(dá)國(guó)家水泥行業(yè)集中度在60%-70%，中國(guó)到“十二五”末期的目標(biāo)是35%。中國(guó)建材作為全球最大的水泥企業(yè)，在中國(guó)的市場(chǎng)占有率還不足15%。

　　再看水泥產(chǎn)品，中國(guó)石灰石資源十分豐富，又是個(gè)富煤國(guó)家，從原料上也無(wú)法形成壟斷。價(jià)格方面，國(guó)際水泥平均價(jià)格在每噸100美元左右，我們只是這個(gè)數(shù)字的一半。全世界鋼材和水泥的比價(jià)是3:1，而我國(guó)即使按今天鋼鐵價(jià)格來(lái)看，比價(jià)仍是10:1。我國(guó)水泥價(jià)格處于嚴(yán)重的結(jié)構(gòu)性偏低，價(jià)格嚴(yán)重背離價(jià)值，更不可能構(gòu)成壟斷。

　　另外，在房地產(chǎn)的成本構(gòu)成中，水泥占比微乎其微。以保障性住房為例，北京現(xiàn)在售價(jià)是6000元/平方米，而在每平方米的造價(jià)中水泥成本只占60元，水泥并不是房地產(chǎn)的價(jià)格控制指標(biāo)。

　　很多人問(wèn)我，當(dāng)你在一個(gè)區(qū)域變成行業(yè)龍頭，市場(chǎng)價(jià)格是不是中國(guó)建材說(shuō)了算？如果沒(méi)有一定的市場(chǎng)控制力和價(jià)格話語(yǔ)權(quán)，企業(yè)就像汪洋大海里的一條船，無(wú)法掌控自己的命運(yùn)。所以中國(guó)建材將建設(shè)核心利潤(rùn)區(qū)作為一種經(jīng)營(yíng)模式。我們會(huì)賺取合理的利潤(rùn)，如果價(jià)格過(guò)高會(huì)向市場(chǎng)放量。水泥行業(yè)的世界平均毛利率在35%-40%，而我們只有20%-25%，遠(yuǎn)低于全球平均水平。

　　作為央企，我們既有盈利目標(biāo)同時(shí)又肩負(fù)國(guó)家淘汰行業(yè)落后產(chǎn)能的戰(zhàn)略性目標(biāo)。中國(guó)建材集團(tuán)區(qū)域重組的選擇標(biāo)準(zhǔn)通常有三條：一是這些區(qū)域符合國(guó)家的產(chǎn)業(yè)政策及中國(guó)建材集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，地方政府和行業(yè)協(xié)會(huì)也支持央企通過(guò)重組地方企業(yè)推動(dòng)地方產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整；二是這些區(qū)域內(nèi)均無(wú)領(lǐng)軍企業(yè)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈；三是這些區(qū)域惡性競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)現(xiàn)狀使得區(qū)域內(nèi)企業(yè)聯(lián)合重組的愿望非常迫切。

　　中國(guó)建材集團(tuán)的收購(gòu)并不只是“貪大”、只求規(guī)模，而是要著眼于經(jīng)濟(jì)效益。因?yàn)槠髽I(yè)歸根結(jié)底是個(gè)經(jīng)濟(jì)組織，歸根結(jié)底要發(fā)展。重組整合也是企業(yè)盈利的經(jīng)濟(jì)手段。

　　被重組企業(yè)要滿足中國(guó)建材集團(tuán)的戰(zhàn)略要求，首先，在我們的戰(zhàn)略區(qū)域內(nèi)滿足重組資源、裝備條件和標(biāo)準(zhǔn)；其次是被重組企業(yè)要具有一定規(guī)模、效益和潛在價(jià)值，原來(lái)虧損的企業(yè)在收購(gòu)后要能產(chǎn)生利潤(rùn)；三是被重組企業(yè)能與現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，不僅保證新收購(gòu)項(xiàng)目盈利，也要能帶動(dòng)原有業(yè)務(wù)，產(chǎn)生1+1大于2的效果。例如通過(guò)集中采購(gòu)降低生產(chǎn)成本，通過(guò)零配件統(tǒng)一使用減少庫(kù)存，通過(guò)銷(xiāo)售協(xié)同增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。最后，重組風(fēng)險(xiǎn)可控和可承受。對(duì)于企業(yè)來(lái)講，風(fēng)險(xiǎn)無(wú)時(shí)無(wú)處不在。最高超的藝術(shù)，是把風(fēng)險(xiǎn)降到最小，即使有了風(fēng)險(xiǎn)，也要可控可承擔(dān)。

　　中國(guó)建材對(duì)企業(yè)重組采取“七三原則”：作為“央企市營(yíng)”核心之一的多元化股份制，采取的是“正三七”和“倒三七”的股本結(jié)構(gòu)?！罢摺本褪窃谏鲜泄纠铮袊?guó)建材集團(tuán)要持有30%以上的股份，作為第一大股東實(shí)施相對(duì)控股；股份公司所屬子公司仍通過(guò)權(quán)益融資實(shí)行股份制，采取“倒三七”，即70%由股份公司持有，給其他投資者或民企創(chuàng)業(yè)者留30%的股份。通過(guò)“正三七”與“倒三七”的股權(quán)劃分，中國(guó)建材集團(tuán)形成了一套自上而下的有效控制體系，既保證了集團(tuán)在戰(zhàn)略決策、固定資產(chǎn)與股權(quán)投資等層面的絕對(duì)控股，也提高了子公司在精細(xì)化管理、技術(shù)改造等環(huán)節(jié)的積極性。更為重要的是，將市場(chǎng)機(jī)制真正引入到央企內(nèi)部，用少量國(guó)有資本帶動(dòng)大量社會(huì)資本，共同推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。

　　一般企業(yè)收購(gòu)后往往要換經(jīng)營(yíng)班子，以保證控制權(quán)。但中國(guó)建材集團(tuán)把收購(gòu)重組的資金付給被重組方的同時(shí)，充分信任、保留善待原經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)。民營(yíng)企業(yè)家在保留一定股權(quán)的同時(shí)，可以擔(dān)任新企業(yè)的管理者，成為規(guī)范治理企業(yè)中的職業(yè)經(jīng)理人，在這個(gè)隊(duì)伍里繼續(xù)發(fā)揮優(yōu)勢(shì)。

　　我作為兩家央企的董事長(zhǎng)，今年中國(guó)醫(yī)藥集團(tuán)首次躋身世界500強(qiáng)，位列446名，成為進(jìn)入世界500強(qiáng)的第一家中國(guó)醫(yī)藥健康企業(yè)。中國(guó)建材集團(tuán)連續(xù)三年躋身世界500強(qiáng)，位列第319名，比去年排名提升46個(gè)位次，居全球建材企業(yè)第二位。但是央企領(lǐng)導(dǎo)人并不能因?yàn)檫M(jìn)入500強(qiáng)就沾沾自喜。很多的企業(yè)成長(zhǎng)是借助了中國(guó)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度與規(guī)模，這讓中國(guó)進(jìn)入世界500強(qiáng)的企業(yè)越來(lái)越多，也因此中國(guó)企業(yè)做世界500強(qiáng)要比國(guó)外容易。

　　但是許多中國(guó)企業(yè)在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力、創(chuàng)新能力、盈利能力等方面與世界領(lǐng)軍企業(yè)相比還存在差距，中國(guó)的大企業(yè)進(jìn)程還有很長(zhǎng)的路要走。中國(guó)建材在過(guò)去幾年靠聯(lián)合重組做強(qiáng)、做大，中國(guó)醫(yī)藥也進(jìn)行了一系列收購(gòu)整合，下一步我們不能只靠聯(lián)合重組，還要把現(xiàn)有資源進(jìn)一步優(yōu)化整合，進(jìn)行資源合理的優(yōu)化配置。今天的中國(guó)企業(yè)正面臨全球化挑戰(zhàn)，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的崛起，全球性的能源成本上升，還有區(qū)域性通脹和緊縮的壓力，這些都在促使中國(guó)產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)。

　　在中國(guó)整個(gè)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)中，央企在研發(fā)力量、國(guó)際化能力、工業(yè)化基礎(chǔ)、管理實(shí)力等方面具有自身優(yōu)勢(shì)，這也恰恰是打造國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的大企業(yè)的重要因素。