2013年3月11日的兩會期間，郭文叁在安徽代表團召開的全體會議上表示，“到去年年底，全國共有水泥熟料生產線1637條，其中日產2000噸以上的水泥熟料生產線有1257條，熟料總產能為16億噸，再加上20%的石膏、混合材，換算成水泥，年產能不足20億噸，根本達不到30億噸?！?

　　從表面上看，郭文叁的表述，句句屬實，邏輯縝密，而事實上國家統(tǒng)計局公布的數(shù)據(jù)為，2011年我國水泥產量為20.6億噸，2012年為21.84億噸。近兩年的實際產量，已遠遠超過20億噸。此外，據(jù)中國水泥協(xié)會公布的數(shù)據(jù)顯示，截至2012年年底，我國水泥產能已突破30億噸，全國人均水泥產能已超過2.3噸，遠超國際人均水泥消費1噸的紅線。

　　作為中國水泥行業(yè)的資深人士，郭文叁對以上數(shù)據(jù)或許不知道或者不認可，或許不知道中國目前除了生產普通硅酸鹽水泥外，還生產了近一半產量的復合硅酸鹽水泥等其他品種的水泥。作為海螺水泥的掌門人，郭文叁為何罔顧事實真相，執(zhí)意認為目前全國水泥總產能不足20億噸，是有其目的的。

　　時隔兩個月之后，在5月28日的海螺水泥年度股東大會上，面對機構研究員和到場股東，海螺水泥公司高管就直接給出了答案：“董事長郭文叁認為國家應該放松審批，完全市場化，海螺的優(yōu)勢就真正發(fā)揮了。”

　　如此觀點，讓業(yè)界嘩然。水泥行業(yè)已是全國性的產能過剩，這已是不爭的事實，如果國家再放松審批，那今后全國水泥行業(yè)的產能放量會上沖到什么程度，實在令人難以想象？

　　“海螺如不反駁產能過剩，對其在更多區(qū)域布點將會造成硬傷。海螺所想要的首先是與同樣需要貢獻值的地方政府尋求互惠雙贏，將項目批文、土地政策、礦山資源收入囊中，在資源配置上，地方政府對海螺是一邊倒的支持，力度驚人。海螺自稱歡迎競爭，卻在很多區(qū)域實行壟斷排擠?！蹦承袠I(yè)人士如此評述，值得思考。

　　而在全國水泥產能重度過剩的背景下，海螺的優(yōu)勢就能真正發(fā)揮嗎？海螺的利益就最大化了嗎？在這背后，海螺水泥或者是郭文叁，究竟想要達到的目的是什么呢？

　　海螺的核心競爭力

　　海螺水泥向來是我行我素的行事風格，“海螺到一個地區(qū)，先建個水泥廠，然后低價占領市場，逼迫對方出賣水泥廠，而現(xiàn)在的企業(yè)都有自己的脾氣，你打我一巴掌，還要收購我，很多企業(yè)想不通，轉手就賣給央企了，”某行業(yè)人士告訴筆者。

　　雖然此言有些偏激，不過卻也體現(xiàn)出行業(yè)對海螺的態(tài)度，可以說是“又敬又恨”。敬的是海螺的生產管理水平，其技術無疑是國內的佼佼者，成本管控更是遠勝其他企業(yè)；恨的是海螺每到一處，必定是以低價占領市場，讓其競爭對手頭痛不已。

　　“他海螺水泥賣230元/噸照樣能賺錢，而我們就已經開始虧損了”。其他企業(yè)對此頗有微詞。海螺水泥于1997年9月1日成立股份有限公司，總部位于安徽蕪湖。以寧國水泥廠和白馬山水泥廠的水泥生產相關的全部經營性凈資產作為長期投資，于1997年10月21日起在香港聯(lián)合交易所有限公司主板上市，2002年2月7日起在上海證券交易所上市。

　　在1997年8月，海螺成功控股寧波星港水泥有限公司，重組建立寧波海螺水泥有限公司，這是海螺集團實施沿江、沿?！癟型”發(fā)展戰(zhàn)略后，控股成立的第一家粉磨站，它是海螺“熟料生產基地+水泥粉磨站”發(fā)展模式的開山之作。

　　海螺水泥成立之初，就實施了沿江、沿?！癟型”發(fā)展戰(zhàn)略，推廣“熟料生產基地+水泥粉磨站”的發(fā)展模式。而這個模式在以后的十多年擴張中，實實在在地展現(xiàn)了其優(yōu)越性。以礦山資源和暢通水道為依托，在2002年A股成功上市之后，海螺水泥更是大肆擴張，把礦山與水道運輸相結合的模式，發(fā)揮得淋漓盡致。

　　郭文叁在水泥行業(yè)耕耘幾十年，非常清楚這是一個沒有門檻的行業(yè)，生產技術是大家通用的技術，沒有獨家的技術優(yōu)勢，也沒有專利限制或是需要自己去投資研發(fā)；生產設備也是，只要出錢誰都可以買到，且全球供應商眾多；人力資源方面也是，基于企業(yè)或行業(yè)已有的人才，且各專業(yè)院校每年源源不斷輸出的學生，加之企業(yè)的培養(yǎng)，人力資源方面的問題也就解決了。如此，只要你有錢，看上水泥這個行業(yè)，你就可以在有礦山、有市場需求的地方去投資建一個水泥廠。郭文叁正是基于以上的認識，認為海螺的核心競爭力只能是更低的成本。

　　在海螺水泥成立之初，其目標就是世界前三強，依托石灰石礦山而建，依托水道運輸，再加上“熟料線+粉磨站”相結合，看似已經非常完美。然而這些也是可以復制的，海螺另一手便是率先利用新技術，走在行業(yè)的前沿，同時逐步形成優(yōu)越的內部管控機制。這一切有機的結合，實際上從海螺成立之初，郭文叁就已經定下了步調，那就是做技術上的領頭羊，戰(zhàn)略布局上的優(yōu)勢方，最終的目的就是更低的成本。

　　更低的成本

　　在國外，有的水泥企業(yè)，某一個或幾個廠的效益可能特別突出，然而中國水泥企業(yè)，效益最好的無疑是海螺水泥，原因只有一個，他們的成本最低。

　　要分析海螺的成本管控能力，筆者認為可以從三方面入手：一是海螺水泥的礦山與運輸成本，這主要體現(xiàn)在海螺水泥早期的“T型”發(fā)展戰(zhàn)略，以及水泥廠依礦山而建的新線擴張路線；二是海螺的資源及采購成本，海螺使用的設備，只要在一家水泥企業(yè)出了問題，那么其他廠可能都不會再用這個設備了，集中采購很好地降低了采購成本；三是海螺在生產技術與人才管理方面，有一整套自己的辦法，而且這是“不可復制”的核心優(yōu)勢。

　　關于礦山和運輸優(yōu)勢，則取決于海螺水泥的“T型”戰(zhàn)略，而該戰(zhàn)略的依托就是安徽豐富的石灰石礦產資源。所謂“T型”戰(zhàn)略，豎指長江，橫為沿海。即在礦山資源豐富的地區(qū)，長江沿岸的蕪湖、銅陵、安慶等地建設大型熟料生產基地，在無石灰石資源但有市場的地方，收購中小水泥企業(yè)，建粉磨站，再由長江水道和東部海岸線共同組成水運航道，將海螺的熟料基地與華東水泥需求旺盛的沿江、沿海市場相鏈接的發(fā)展戰(zhàn)略。此后，海螺在兩廣市場也復制這種戰(zhàn)略，形成了華南市場的“小T型”布局。

　　石灰石是生產水泥的主要原料，基本上是每生產1噸水泥就需要1噸石灰石。海螺主要的熟料基地分布在安徽、廣東、廣西等省，石灰石資源保有儲量分別在30億噸~40億噸左右，其中安徽是我國石灰石儲量最大且品質最優(yōu)良的省份之一。在海螺水泥的六大熟料生產基地中，寧國、銅陵、蕪湖及荻港地區(qū)石灰石的使用年限都在40年以上，而且品位較高：CaO%>50%，具有生產優(yōu)質水泥的先天資源優(yōu)勢。

　　有豐富的石灰石資源做依托，海螺把長江“黃金水道”和珠江水道的水運資源，加之海運線完美地結合起來，不斷建設自己的碼頭。海螺水泥在長江、淮河擁有自備碼頭資源，大部分水路優(yōu)勢便利的基地都設有碼頭，而且配合公司產能的增加，碼頭還在不斷擴建中。在長三角和珠三角適合發(fā)展水泥業(yè)務的石灰石資源和深水碼頭資源均被以海螺為主的水泥廠商瓜分，目前已經筑起了較高的進入壁壘。

　　而海螺水泥的絕大部分水泥產能集中在長三角和珠三角沿岸，截至2013年中期，海螺水泥的業(yè)務分布中，東部地區(qū)占比32.85%，南部地區(qū)占比17.35%，而另外占比為28.17%的中部地區(qū)主要指湖南地區(qū)，也為長江中游地段。

　　海螺水泥的“T型”戰(zhàn)略不僅降低了公司的生產成本，也節(jié)約了物流運輸費用。

　　在能源和設備的采購成本方面，2013年海螺水泥中報業(yè)績中，有這樣一句話，“發(fā)揮原燃材料規(guī)模采購優(yōu)勢，把握煤炭價格持續(xù)下跌的有利時機，降低采購成本”。可見，海螺無時無刻不在想辦法降低采購成本。

　　水泥成產成本中，能源成本包括煤炭、電力成本占據(jù)了絕大部分，高達70%左右。盡管煤炭市場的價格是決定水泥企業(yè)煤炭使用成本的主要因素。海螺水泥通過集中采購體系的優(yōu)勢也非常明顯。整個海螺體系各子公司全年消耗的煤炭超過千萬噸，通過集中式采購的方式，可以增加和煤炭供應商的議價能力，可以相對低價購進煤炭，還能削減集團內部的采購費用，從而降低各生產線的用煤成本。

　　此外，海螺水泥生產線的優(yōu)良布局也發(fā)揮了良性作用。目前海螺的煤炭主要采購點為淮南、淮北煤礦，其在安徽的子公司顯然具有天然的采購優(yōu)勢。海螺在安徽的工廠與江浙一帶的水泥企業(yè)相比，目前的煤炭到廠價格低于其他工廠10%左右。

　　海螺的先進生產管理水平，也促使其生產制造成本大幅降低。特別是能源單耗水平方面，海螺水泥采取了諸多措施以降低能源消耗水平：在新增產能方面，側重建設單線規(guī)模較大的新型干法生產線，目前國內萬噸產能生產線，海螺占據(jù)了很大比例，享有單線的規(guī)模經濟優(yōu)勢（單線規(guī)模每增加1000t/d，可降低生產成本3%左右）；各生產線在運營時十分注重節(jié)能降耗的技術改造，煤和電的單耗水平平均可下降5%~8%，效果十分明顯；提高生產線的運轉效率。目前其全部生產線運轉率維持在高位，部分生產線的日產量已超過了設計產能的20%，遠高于全國平均運轉率水平。運轉率越高，海螺水泥的生產成本便越低。

　　海螺在技術革新上從不含糊。正是如此，海螺水泥才能成為中國水泥業(yè)的領頭羊。1994年，寧國水泥廠引進中國第一套余熱發(fā)電技術，開啟了水泥行業(yè)余熱發(fā)電的先河。2005年之前，海螺水泥引進了10套純低溫余熱發(fā)電設備，成為國內第一家大規(guī)模安裝純低溫余熱設備的水泥企業(yè)。領先一步的好處在于提前享受低成本優(yōu)勢，這只是海螺水泥對先進技術追求的一個方面。

　　海螺水泥2013年上半年年報顯示，海螺水泥集團持續(xù)推進水泥節(jié)能環(huán)保項目建設，江華海螺水泥有限責任公司、貴定海螺2套余熱發(fā)電機組投入運行，新增余熱發(fā)電裝機容量18MW；還先后實施了45條熟料生產線分級燃燒技術改造和25條熟料生產線SNCR煙氣脫硝技術改造。

　　優(yōu)秀的管理模式在海螺體系內部具有很強的可復制性。海螺體系內部已形成良好的學習、溝通和競爭機制，在生產、管理、營銷方面先進的模式能迅速傳導，促進整個集團管理水平的共同提高；各子公司的負責人輪職機制也為先進管理模式的復制提供了保障；硬件方面如生產線、礦山、碼頭、倉儲設備之間的布局，建筑風格，軟件方面如管理制度、激勵措施、采購政策等方面都具有很強的相似性，海螺體系形成的獨特海螺風格體現(xiàn)出良好的整體協(xié)作效應。

　　管理模式的可復制性使海螺在全國各生產基地體現(xiàn)出良好的協(xié)作效應，尤其是新增產能在海螺模式的管理中均表現(xiàn)出良好的盈利水平。復制管理模式的直接意義還在于與公司產能規(guī)模的擴張相配合，無論是新建生產線還是通過并購新增的產能，都能很快融入新的海螺體系中，按照海螺模式進行生產和經營管理，達到海螺整體水平的生產和管理效率。

　　海螺的市場營運管理能力，遠高于國內其他水泥行業(yè)平均水平。海螺借助較高的市場占有率和品牌優(yōu)勢，堅持推行“現(xiàn)款現(xiàn)貨”的結算方式，使得應收賬款周轉率遠遠高于行業(yè)的平均水平。這一點，在歷年來海螺水泥的財務報表中均得到體現(xiàn)，在水泥行業(yè)應收賬款猛增的2013年，海螺水泥“現(xiàn)款現(xiàn)貨”的結算方式，充分發(fā)揮優(yōu)勢，使其資金結構大大優(yōu)于其他企業(yè)。

　　據(jù)2013年海螺水泥上半年報顯示，其資產總額為858.0199億元，負債總額為336.548億元，資產負債率為39.22%，較2012年年底41.52%的負債率進一步下降，繼續(xù)優(yōu)于行業(yè)平均水平的48.84%；2013年上半年海螺水泥凈利潤為30.598億元，凈利潤增長率從2012年年底的-45.57%轉為4.88%，其中凈利潤現(xiàn)金含量高達207.68%，遠遠高于行業(yè)平均值的78.12%。

　　海螺水泥財務結構持續(xù)優(yōu)化，得益于其超前的財務管理水平。海螺水泥良好的盈利能力為償債能力提供支撐，而充裕的現(xiàn)金流也為其未來的兼并擴張保駕護航。同時，海螺水泥在金融投資方面也頗有心得，近年來，海螺水泥以金融手段參股了多家水泥行業(yè)上市公司，成為冀東水泥、青松建化等多家企業(yè)的大股東。

　　海螺水泥人才的管理模式，具有可復制性、可延續(xù)性。優(yōu)秀的管理人才及管理模式具有很強的體系內復制能力。海螺水泥的前身寧國水泥廠作為中國第一代新型干法水泥生產線的發(fā)源地之一，培養(yǎng)了大量關于新型干法先進生產技術和管理人才，構成了海螺管理體系中強大的第二梯隊，保證了管理的可執(zhí)行力，構成了海螺體系中各子公司生產經營管理過程中的中堅力量。

　　海螺水泥間接的股權激勵措施效果很明顯，海螺水泥、海螺集團及下屬企業(yè)的高管和員工成立海創(chuàng)公司，通過海創(chuàng)公司持股海螺集團49%的股權，從而成為海螺水泥的間接持股人，充分享受海螺水泥快速發(fā)展的利益，而且由于該政策惠及面廣、實施靈活，成為公司激勵政策的主體；在現(xiàn)金工資收入方面，海螺水泥公司中層、技術骨干和生產線工人的工資狀況，綜合水平要比當?shù)氐钠骄べY高20%以上，具有較強的競爭力；對于業(yè)務骨干，海螺有一套全方位的福利措施來解決骨干家屬的工作、生活及孩子教育等問題，使其全身心地為海螺服務。

　　以上各方面的有機結合，就有效地形成了海螺低成本的核心競爭力。能否實現(xiàn)海螺水泥的核心競爭力，有一個前提條件，就是各生產線的高運轉率。只有實現(xiàn)生產線的高運轉率，才能促使實現(xiàn)低成本核心競爭力的各個要素有機地結合起來。否則，低成本的目標就會成為空談。

　　要協(xié)同還是要競爭

　　海螺水泥并非一開始就對行業(yè)協(xié)同有所抵觸，甚至在一定時期內希望協(xié)同，也參與了協(xié)同。只不過2012年水泥行情陡轉直下，直到2013年第一季度都不見好轉。面對嚴峻的市場形勢，協(xié)同已經不起作用，海螺水泥呼吁自由競爭的聲音便日益強烈。

　　2010年9月以后，為實現(xiàn)節(jié)能減排的目的，全國范圍內出現(xiàn)破天荒的一致性限電行為。因限電，水泥企業(yè)產量低，水泥價格出現(xiàn)暴漲，這是水泥行業(yè)第一次的協(xié)同漲價。此后，2011年，雖以節(jié)能減排為目的的限電不再，但以協(xié)同為目的的限電卻盛行全國水泥行業(yè)，特別是水泥市場更成熟的華東，華中，以及華北地區(qū)，水泥行業(yè)盈利猛增，海螺水泥當年的利潤更是達到了115.892億元，遠高于2010年的61.714億元。

　　這個時候，海螺也沒有強調自由競爭，雖然其部分水泥廠的銷售價格也低于其他企業(yè)，但海螺水泥還沒有到與其他企業(yè)“對立”的時候。甚至到2012年年底，海螺還與央企簽署了“戰(zhàn)略合作協(xié)議”，擬要“深入合作，實現(xiàn)共贏”。

　　那么，為何半年時間不到，海螺水泥對于協(xié)同的態(tài)度卻發(fā)生了180度的大轉彎呢？

　　“市場向上時協(xié)同效果比較好，向下時效果并不好。其實市場競爭更好，協(xié)同會喪失份額，破壞競爭格局?！焙Ｂ菟嘁晃桓吖艿脑?，道出了其中的玄機。事實上，協(xié)同與不協(xié)同取決于海螺水泥自身的利益考量。協(xié)同需要在某一區(qū)域內，限制水泥產能的發(fā)揮，以期該地區(qū)某一時間段內，水泥產量與需求達到平衡，甚至產量小于需求。

　　市場向好的時候，水泥供不應求，大家都能夠滿負荷生產，海螺水泥自然不會反對協(xié)同，甚至還會積極參與，競爭區(qū)域內的企業(yè)都會相安無事。而市場不好的時候，海螺水泥手握成本優(yōu)勢，有強有力的競爭手段可確保其立于不敗之地。此時，海螺要體現(xiàn)低成本的競爭優(yōu)勢，就必須保證高的生產運轉率。如果此時，海螺水泥參與協(xié)同，就必須與協(xié)同企業(yè)共同停產保價，就會犧牲其高運轉率，海螺水泥的低成本競爭優(yōu)勢也就得不到保證。因此，假如協(xié)同成功，我們就會看到，雖然水泥價格暫時保住了，但海螺水泥的產銷量就會下降，其成本就會上升，對海螺而言，可能得不償失，而對于競爭對手而言則利大于弊。

　　利益驅動是企業(yè)發(fā)展的最終動力，海螺水泥在經濟上行周期內，市場行情好時，其便順勢而為，坐收漁人之利；在行情不好時，海螺便充分發(fā)揮了其成本優(yōu)勢及高運轉率優(yōu)勢，更能贏得競爭對手。