在中國的建材行業(yè)中，一家大型民營企業(yè)集團(tuán)以其跨越式的發(fā)展譜寫出了精彩的華章，這就是遼寧工源水泥(集團(tuán))有限責(zé)任公司，2003年，該公司各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)均雄踞東北建材行業(yè)之首。工源水泥(集團(tuán))的迅速崛起，不僅為非公有制經(jīng)濟(jì)參與國企改制打造出一個(gè)經(jīng)典范例。同時(shí)也為遼寧老工業(yè)基地的振興，構(gòu)建起一支民營企業(yè)的優(yōu)勢(shì)兵團(tuán)。  

　　堅(jiān)實(shí)的工業(yè)基礎(chǔ)，配套的技術(shù)設(shè)備，優(yōu)秀的專業(yè)人才，是國有老企業(yè)得天獨(dú)厚的自然優(yōu)勢(shì)，如果能引進(jìn)民營企業(yè)靈活的運(yùn)行機(jī)制和先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，做到取長補(bǔ)短，有機(jī)結(jié)合，遼寧工源就一定能不負(fù)眾望，逆境中崛起。

　　本溪市水泥廠與工源水泥廠這兩個(gè)曾經(jīng)為共和國建設(shè)做出過突出貢獻(xiàn)的企業(yè)，在向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌的進(jìn)程中逐步陷入了低谷。1997年，遼寧省本溪市民營企業(yè)家崔玉蓮整體收購了這兩家企業(yè)，組建了遼寧工源水泥(集團(tuán))有限責(zé)任公司。

　　轉(zhuǎn)制后，工源水泥(集團(tuán))將推行現(xiàn)代企業(yè)制度與創(chuàng)新民營企業(yè)機(jī)制作為首要任務(wù)，通過實(shí)行公司化、扁平化管理等，將生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)利下放，先后成立了汽運(yùn)公司、礦山公司等獨(dú)立核算的子公司。

　　在用人制度上，集團(tuán)實(shí)施了競(jìng)聘上崗和動(dòng)態(tài)管理，將公司領(lǐng)導(dǎo)由原來的11人減為6人，中層干部由過去的37人削減為16人，處室由18個(gè)壓縮為7個(gè)。分配制度上實(shí)行工資與業(yè)績(jī)掛鉤的責(zé)任管理，對(duì)連續(xù)兩次不能完成階段性目標(biāo)者，就地免職，對(duì)于成效顯著者予以重獎(jiǎng)。依靠這一整套高效、靈活的企業(yè)制度，遼寧工源營造出了生產(chǎn)發(fā)展的新優(yōu)勢(shì)。

　　獅子與鹿同時(shí)醒來，他們不僅同沐第一縷曙光，也在考慮同一個(gè)問題，就是速度，速度決定著各自的生命。工源水泥的崛起是因?yàn)槲覀兌?，發(fā)展速度同樣決定著企業(yè)的生存與死亡。

　　近年來，國內(nèi)水泥工業(yè)開始由分散型向高度集中型轉(zhuǎn)化，以安徽海螺、河北冀東、吉林亞泰、湖北化新為代表的大集團(tuán)已開始籌劃著瓜分國內(nèi)市場(chǎng)，工源水泥如不加快發(fā)展，無疑是坐以待斃，若要發(fā)展，首先要打破技術(shù)和設(shè)備的瓶頸。

　　轉(zhuǎn)制后，集團(tuán)公司先后投入近5000萬元對(duì)兩廠主要設(shè)備進(jìn)行更新，使設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)率提高了16%，并投資1 778萬元對(duì)礦山公司、汽運(yùn)公司的車輛進(jìn)行更新。為進(jìn)一步擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，他們又出資500萬元將已破產(chǎn)三年的彩屯礦買斷，并投入資金2400萬元啟動(dòng)生產(chǎn)。

　　有了過硬的技術(shù)設(shè)備，還必須激活人的因素。企業(yè)轉(zhuǎn)制之初，有些職工不情愿由國企的主人變?yōu)榇蚬ふ?，?dān)心切身利益和歷史遺留問題得不到合理解決。

　　集團(tuán)公司黨委充分發(fā)揮政治工作優(yōu)勢(shì)，編寫《企業(yè)轉(zhuǎn)制教育》提綱，并轉(zhuǎn)發(fā)了集團(tuán)公司董事長《致企業(yè)職工的一封信》，使廣大干部職工明白無論是國企還是民營，職工的利益與企業(yè)的利益是一致的。

　　在資金極其緊張的狀況下，集團(tuán)公司為職工補(bǔ)交了以往拖欠的720 萬元養(yǎng)老金，補(bǔ)發(fā)了570萬元的拖欠工資，補(bǔ)發(fā)了236萬元的醫(yī)療費(fèi)用… …從根本上解除了職工的顧慮。

　　市場(chǎng)是檢驗(yàn)產(chǎn)品的終端考場(chǎng)，產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的具體體現(xiàn)，工源水泥成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中強(qiáng)者的三大法寶為：產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)成本和營銷策略。

　　在工源有三條鐵的紀(jì)律，即當(dāng)質(zhì)量和產(chǎn)量發(fā)生矛盾時(shí)，要絕對(duì)服從質(zhì)量；當(dāng)質(zhì)量和效益發(fā)生矛盾時(shí)，要絕對(duì)服從質(zhì)量；當(dāng)質(zhì)量部門與生產(chǎn)部門發(fā)生矛盾時(shí)，要絕對(duì)服從質(zhì)量部門。三服從原則使該集團(tuán)水泥出廠合格率達(dá)到了100%，2001年，工源水泥集團(tuán)的32.5級(jí)工源牌、長白山牌礦渣硅酸鹽水泥成為遼寧省同行業(yè)惟一的全國質(zhì)量免檢產(chǎn)品。

　　為了有效控制煤、電兩項(xiàng)主要成本，他們做到了原煤的現(xiàn)金采購，從而控制了抹賬采購、質(zhì)次價(jià)高等問題。自籌發(fā)電使集團(tuán)水泥的制造成本具備了左右遼寧水泥市場(chǎng)價(jià)格的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。為了穩(wěn)定產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率，工源水泥堅(jiān)持適度價(jià)位競(jìng)爭(zhēng)及現(xiàn)金交易，貨款回籠達(dá)到了100%。

　　面對(duì)振興東北老工業(yè)基地的歷史機(jī)遇，工源集團(tuán)明確了新的目標(biāo)，在2～3年內(nèi)完成技改投資15.4億元，分別建成日產(chǎn)2500、5000、8000噸的三條新型干法熟料生產(chǎn)線，預(yù)計(jì)可增熱料生產(chǎn)量480萬噸，高標(biāo)號(hào)水泥740萬噸。屆時(shí)，遼寧工源水泥將成為振興老工業(yè)基地民營企業(yè)隊(duì)伍中的精銳之師。