筆者在多年的水泥混凝土行業(yè)管理咨詢和培訓(xùn)實踐中發(fā)現(xiàn)，混凝土企業(yè)的績效管理，往往給企業(yè)內(nèi)部帶來了一系列的沖擊，很難收到良好的效果，上上下下都不滿意，這比較典型地印證了人力資源管理領(lǐng)域里流傳很久的一個說法“績效管理，雙刃劍”。

　　混凝土企業(yè)，需要績效管理嗎？當(dāng)然需要?？冃Ч芾肀旧硎枪芾淼目茖W(xué)，它和目標(biāo)計劃管理、預(yù)算管理一起，構(gòu)成了戰(zhàn)略執(zhí)行體系的三大支柱。之所以在一批企業(yè)里出現(xiàn)了績效管理的這種亂象，根本不是績效管理本身的問題。

　　對績效管理懵懂的理解、隨意不科學(xué)的操作，才是造成亂象的根本。

　　績效管理亂象

　　混凝土企業(yè)的管理亂象，典型表現(xiàn)如下。

　　亂象之一：缺乏管理，標(biāo)準(zhǔn)混亂。

　　這種情況更多出現(xiàn)在初步創(chuàng)業(yè)或創(chuàng)業(yè)不久的，缺乏績效管理概念的企業(yè)內(nèi)部。這樣的企業(yè)里，親情、友情、態(tài)度、忠誠占據(jù)了太大的比例，往往家族成員、創(chuàng)業(yè)伙伴、積極分子、喜歡表忠心的人更容易獲得較好的績效評價，但是這并不代表著他們一定取得了更好的業(yè)績。

　　這樣的亂象，會讓真正職業(yè)化、有能力的干部職工，看不到希望，或消極怠工，或頻繁流動。長此以往，老板就逐漸感受到這種亂象給企業(yè)帶來的傷害。

　　這樣的企業(yè)，必須科學(xué)地導(dǎo)入績效管理體系，將感情的因素通過業(yè)績來進(jìn)行體現(xiàn)，告別憑印象打分的荒唐。

　　亂象之二：內(nèi)容繁雜，迷失重心。

　　這種情況，更多出現(xiàn)在剛剛導(dǎo)入績效管理，但是對績效管理缺乏科學(xué)認(rèn)知的企業(yè)里。

　　不少管理者在實施績效管理之前，苦于過去一直沒有抓手無法有效實施管理，好不容易找到了績效管理這一個抓手，試圖利用績效管理解決一切管理問題。因此，在不少企業(yè)所謂的績效管理中，遲到、早退、員工沖突、標(biāo)桿性事件等和績效沒有關(guān)系的因素，也出現(xiàn)在績效管理的內(nèi)容中；筆者最深刻的印象，一個企業(yè)財務(wù)部經(jīng)理月度考核，居然有三十幾項指標(biāo)，重點迷失，內(nèi)容無所不包。

　　績效管理，由于具有時間滯后作用，因此原則上更應(yīng)該聚焦關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和重點工作目標(biāo)等具有周期性績效特點、目標(biāo)清晰量化可考核的項目上來。對于那些行為層面的問題，原則上更應(yīng)該通過制度管理來解決，因為，行為層面的問題更應(yīng)該即時激勵、教育大多數(shù)。

　　試想一下，如果一個幫助企業(yè)挽救了重大生產(chǎn)事故的關(guān)鍵員工，一次性的重大貢獻(xiàn)如果沒有及時激勵，而只是在年底或季度末增加了5%的績效分?jǐn)?shù)，折合了千把塊錢，這樣的處理方法對于該員工會有什么意義？會對其他員工有什么教育意義？

　　再試想一下，如果該員工因為其該重大貢獻(xiàn)，一次性給予2萬元人民幣的激勵，并且在一周之內(nèi)兌現(xiàn)，這樣的對于該員工會有什么意義？會對其他員工有什么教育意義？

　　績效管理，必須把不屬于績效的項目拿走，不要讓績效管理承受其不能承受之重。

　　亂象之三，簡單操作，純粹扣錢。

　　這種情況，更多出現(xiàn)在剛剛導(dǎo)入績效管理，但是對績效管理缺乏科學(xué)認(rèn)知的企業(yè)里。這些在實踐中簡化處理，把績效管理做成了“定指標(biāo)、做考核、扣錢”，員工感覺到，企業(yè)做績效管理，就是為了扣錢。

　　誠然，績效管理如果不和利益掛鉤，不和激勵機(jī)制相結(jié)合，是很難起到作用的。但是，絕對不可忘卻的是，績效管理的根本目的，是為了改善績效；扣錢或獎勵，都是績效管理的手段，絕對不是目的。

　　要想讓員工普遍感覺到“績效管理的目的不是為了扣錢，而是為了改善績效”，需要注意以下幾點。第一，不要在薪酬總額不動的情況下貿(mào)然導(dǎo)入績效管理，把薪酬的一部分拿出來做考核，那絕對給員工的感覺很糟糕；第二，必須做好績效目標(biāo)、績效過程管理、績效考核的充分溝通，切實幫助員工找到改善績效的方法，員工感受不到這一點，一定會認(rèn)為績效管理的目的就是為了扣錢；第三，必須在機(jī)制設(shè)計時允許優(yōu)秀員工有超過100%績效薪酬的可能，不能簡單認(rèn)為考核結(jié)果100分才能拿到100%績效薪酬，否則那會讓員工感覺到無論如何努力都會被扣錢。

　　亂象之四： 越俎代庖，職責(zé)錯位。

　　在不少績效管理不成熟的企業(yè)里，績效管理工作，幾乎是人力資源管理部門一手操辦，結(jié)果上下都不滿意，罵聲一片。

　　績效管理過程中，人力資源管理部門更多的是做好方法論的傳播、過程的組織、績效目標(biāo)和績效結(jié)果的統(tǒng)計，績效與薪酬關(guān)聯(lián)的計算等作用。

　　直線經(jīng)理們，更多的承擔(dān)著績效管理的重任，比如，如何確定績效指標(biāo)，如何設(shè)定績效目標(biāo)和權(quán)重，如何進(jìn)行績效目標(biāo)的上下級溝通，如何進(jìn)行績效的過程管理，如何進(jìn)行績效結(jié)果的溝通等等。

　　但是在不少企業(yè)里，上級管理者錯誤地把績效管理的這一系列工作都交給了人力資源部門來負(fù)責(zé)，認(rèn)為這是人力資源部門的本職工作；人力資源部門如果不積極承擔(dān)，上級便認(rèn)為在逃避責(zé)任等等。這種認(rèn)識是錯誤的，這是上級管理者自己在逃避責(zé)任。

　　更有不少企業(yè)的人力資源部門，熱衷于越俎代庖，把這看作是人力資源管理部門的重要權(quán)力。這種認(rèn)識，同樣也是錯誤的，你越是熱衷于這樣的權(quán)力，越是會成為員工攻擊的標(biāo)靶。

　　亂象之五：強(qiáng)勢推動，順昌逆亡。

　　這種情況，更多出現(xiàn)在老板極度強(qiáng)硬的企業(yè)里。

　　績效管理從無都有，會對組織內(nèi)部幾乎所有參與績效管理的成員，都會造成重大影響，因此，過程的導(dǎo)入應(yīng)該慎重。企業(yè)應(yīng)該給出一個緩沖期，讓人力資源部門和各級管理者都能充分認(rèn)識到并學(xué)會履行各自的職責(zé)，特別是讓各級管理者學(xué)會做績效管理；同時，企業(yè)應(yīng)該讓參與績效管理的員工學(xué)會適應(yīng)績效管理，在組織內(nèi)部培育績效的文化。

　　但是，不少個人風(fēng)格很強(qiáng)硬的老板，不尊重績效管理的規(guī)律，往往在組織內(nèi)部強(qiáng)制推行所謂的績效管理，即使手法粗糙，即使上下不滿，也在所不惜。

　　這樣操作的所謂績效管理，一定不是績效管理，其負(fù)面效果一旦形成，往往很難消化?？冃Ч芾恚仨氂幸粋€試運(yùn)行期。

　　亂象之六：上下聯(lián)動，一片混亂。

　　這種現(xiàn)象，往往和上一現(xiàn)象在一個組織內(nèi)同時出現(xiàn)。

　　上文講過，必須讓各級管理者學(xué)會做績效管理，績效管理才可能真正幫助企業(yè)和員工實現(xiàn)雙贏。如果管理者沒有學(xué)會如何做績效管理，就貿(mào)然在組織內(nèi)部同時推動各級干部和員工的所謂績效考核，一定會引起組織內(nèi)部的混亂。

　　這樣操作的所謂績效管理，一定會把績效管理做成簡單粗糙的績效考核，一定會讓員工認(rèn)為“就是為了扣錢”?？冃Ч芾恚仨殢纳贤?，分層級推進(jìn)。

　　亂象之七：心態(tài)功利，手段權(quán)謀。

　　這種現(xiàn)象，在集團(tuán)企業(yè)下屬分支機(jī)構(gòu)中往往容易出現(xiàn)。

　　筆者曾經(jīng)遭遇過一個案例，有一個分支機(jī)構(gòu)的總經(jīng)理，在為下屬的中層設(shè)置績效目標(biāo)時，“我看他最近心情不太好，興致不太高，就給他定一個比較低的目標(biāo)，這樣他的考核結(jié)果就會好看一些，錢就能多拿一些，”；反之，“有些人最近太狂，對我說話居然敢那么大聲，明顯是不把我放在眼里，就給他定一個比較有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，這樣可以打壓打壓他的囂張氣焰”。

　　上級管理者以這種權(quán)謀心態(tài)去做績效管理，怎么去體現(xiàn)公平性？如何能夠贏得下屬的普遍認(rèn)同？這樣的管理者，是有嚴(yán)重問題的。

　　績效管理亂象的根源分析

　　應(yīng)該講，混凝土行業(yè)里出現(xiàn)的各種績效管理亂象，是因為不懂績效管理的規(guī)律或管理不到位?？冃Ч芾淼囊?guī)律，簡單總結(jié)如下。

　　第一，績效管理的目的，絕對不是為了扣錢，而是為了改善績效；績效管理的最佳狀態(tài)，就是實現(xiàn)員工和企業(yè)的雙贏。

　　第二，績效管理，管理的是績效，因此，不要讓績效管理承載過多需要用制度去管理的內(nèi)容；同時，績效管理應(yīng)該管理的是關(guān)鍵績效指標(biāo)，因此，績效指標(biāo)不宜過多，要突出重點，突出導(dǎo)向作用。

　　第三，績效管理從無到有，對組織就是一次變革，為了讓變革的陣痛最小，必須允許有試運(yùn)行期，要在組織內(nèi)部培育績效文化，在運(yùn)行中不斷優(yōu)化。

　　第四，績效管理的責(zé)任主體，是各級管理者，因此，讓各級管理者學(xué)會績效管理的方法，科學(xué)地進(jìn)行績效管理，對于績效管理工作的順利推進(jìn)很重要。

　　第五，績效管理，其組織管理工作的責(zé)任主體應(yīng)該是一把手，人力資源部門的主要助手是做好專業(yè)指導(dǎo)、參謀助手，并承擔(dān)具體組織工作；沒有一把手的科學(xué)認(rèn)識、正確引導(dǎo)，沒有權(quán)力體系在過程中的強(qiáng)制糾偏，人力資源部門是不可能做好具體的組織工作的。

　　第六，績效管理，需要專業(yè)人員指導(dǎo)才能最短時間科學(xué)實施、不走彎路；人力資源部門負(fù)責(zé)人或主管上司，應(yīng)該承擔(dān)起專業(yè)指導(dǎo)的作用，如果不能勝任，則應(yīng)求助于外部專業(yè)人員的指導(dǎo)，而不要搞不懂裝懂、事實而非，否則一定會讓公司付出額外的代價。

　　小結(jié)

　　商品混凝土企業(yè)在績效管理過程中出現(xiàn)了一系列的問題，導(dǎo)致績效管理很難收到良好的效果；只有尊重績效管理的規(guī)律，掌握正確理念、科學(xué)實施推進(jìn)，才能實現(xiàn)企業(yè)和員工雙贏。