央企的實力，“加上”民企的活力，成就中國企業(yè)的競爭力。這是“混合經(jīng)濟”的精髓所在。

　　但這道“加法”題，真正做起來并不簡單。因為企業(yè)與企業(yè)之間要建立真正的長期的信任并不容易，現(xiàn)實生活中并不缺乏同床異夢、混合失敗的案例。但過去的實踐表明，中國建材的確做得非常出色，有很多經(jīng)驗值得借鑒分享。

　　其一是企業(yè)絕對不是“為混而混”，而必須要從發(fā)展的實際需求出發(fā)。因為“混合”并不單單是一種形式，而有著內(nèi)涵豐富的內(nèi)在邏輯。中國建材所在行業(yè)競爭激烈、利潤微薄，聯(lián)合重整是解決全行業(yè)過度競爭的困境的重要方式。宋志平的說法是“競爭同歸于盡、重組皆大歡喜”，企業(yè)之間有相同的“夢”，一拍即合，中國建材順勢推動的成功幾率自然大增。

　　其二是“和誰混”不能含糊。選擇正確的對象是一切成功合作的基礎。這個合作對象，既包括企業(yè)層面，也包括個人的層面。

　　從中國建材的實踐經(jīng)驗分析，民企選擇合作國企時，應優(yōu)先選擇有規(guī)范化董事會制度的企業(yè)。這樣的企業(yè)，政企合理分開，市場化運作，在外部董事占多數(shù)的情況下，企業(yè)決策與執(zhí)行主體分離，決策往往更科學民主。宋志平也認為，科學決策機構(gòu)既彌補了民企發(fā)展的短板，同時也有利于其權(quán)利的保障與實現(xiàn)，讓民企“信任”，打掉顧慮與擔心。

　　國企對民企的選擇也有講究。中國建材選擇合作企業(yè)，往往依自身的發(fā)展戰(zhàn)略而行，選擇的企業(yè)往往有市場影響力，有發(fā)展?jié)摿?，“老板”的態(tài)度與能力有相當水準，他們能進入合資企業(yè)擔任要職。當然，中國建材也有嚴密的制度來約束與監(jiān)督相關(guān)的行為。

　　其三要解決“如何混”這一科學合作機制，它既能發(fā)揮好國企管理規(guī)范、實力強的優(yōu)點，同時也能發(fā)揮民企機制靈活、市場反應快的優(yōu)點，通過整合資源壯大市場話語權(quán)與定價權(quán)，真正實現(xiàn)“1+1>2”。宋志平認為，保留民企靈活機制上的一些“野性”非常重要。國企是頭腦，民企是腿腳，頭腦決策要講科學，腿腳運動要靈活。在規(guī)范管理的前提下，國企不僅資源可以讓民企共享，而且對民企要充分信任、尊重與支持，這既能克服國企機制僵化的一些缺點，也為發(fā)揮民企作用創(chuàng)造了最佳機制與環(huán)境。

　　當然，混合所有制畢竟還是正在探索中的一種方式，即便是先行者中國建材也并非就已做得十全十美——比如如何進一步發(fā)展董事會的作用，如何平衡股東與職業(yè)經(jīng)理人不同的訴求，如何合理分紅，如何推動職業(yè)經(jīng)理人持股等一系列重大問題，都還有進一步探索空間。宋志平說：“未來，在對待國企、民企股權(quán)比例的問題上，中國建材會進一步放開，實現(xiàn)雙方身份的公平，讓市場在股權(quán)結(jié)構(gòu)上發(fā)揮更重要的作用?！?