主持人：2014年是國企改革年，而且是全面深化改革的起步之年，20多年前對國企改革來說可能當(dāng)時面臨的最大的問題是脫困，現(xiàn)如今我們面臨的難題又不一樣了。您覺得在這一輪改革當(dāng)中我們需要克服的難題有哪些？

　　宋志平：現(xiàn)在國企的問題主要是什么問題呢？如果我們把它歸納一下，實際上有三個問題，一個是在國有經(jīng)濟(jì)的監(jiān)管上，如何以“管資本”為主。二是從國企的治理上，怎么能夠以現(xiàn)代企業(yè)制度，規(guī)范化地滿足市場的需求。三是從國有企業(yè)的內(nèi)部機(jī)制來講，它怎么能夠引入市場的機(jī)制， 所以，國企的改革實際上我們還是緊緊圍繞著政企分開、市場化，讓它煥發(fā)活力，提高它的競爭力， 現(xiàn)在中央提倡要搞混合所有制?；旌纤兄评锛扔袊?，也有民企，把兩個很好的結(jié)合起來。比如剛才你講的央企的實力加上民企的活力，等于企業(yè)的競爭力，這就把它結(jié)合起來，不再分彼此了，非常好。

　　主持人：我知道您算是非常早就開始探索超越所有制模式的，從2002年好像就啟動探索混合所有制的人。但是直到十八屆三中全會國家才正式確定要積極發(fā)展混合所有制，你是怎么樣有這樣一個先見之明？

　　宋志平：過去的十年國企央企有很大發(fā)展，所以社會上覺得是不是你們有一些特殊的東西等等。其實國企央企很不容易，走到今天他們都經(jīng)歷過一個進(jìn)入市場的非常艱難的過程。我2002年剛剛來到這家公司（中國建材集團(tuán)），可以用一個詞形容，就是“慘不忍睹”。當(dāng)時是一個資不抵債的公司，一個債主臨門的公司。在那種情況下，到底怎么去做？怎么去振興這個企業(yè)？當(dāng)時沒有辦法，覺得只能進(jìn)入到市場。

　　主持人：被迫的。

　　宋志平：不可能說國家再給資本金。 所以，在那個時候，如果要向前走，道路只有一個，就是市場化。市場化包括資源怎么從市場中來？包括上市，包括找民營企業(yè)混合。其實中國建材也好，包括我領(lǐng)導(dǎo)的另一家公司中國醫(yī)藥集團(tuán)，我們都是草根央企。也有人說宋總怎么說央企還有草根呢？我主要是講在央企里邊，其實有一大群央企都是基礎(chǔ)比較差、底子比較薄弱，經(jīng)過這些年發(fā)展起來的。

　　與其說我們有什么先見之明，倒不如說是被迫的?；蛘哂靡粋€比較好的詞是“倒逼”出來的。沒想到這樣一個倒逼，這樣一個被迫，反而選擇了一個正確的道路。所以，我開個玩笑，有時候有正打正著，有時歪打正著。如果給我一個非常舒服的公司，我肯定沒有去走這一步。沒想到提前走了這一步，反而盡早地進(jìn)入到了市場，十幾年一路在市場里邊獲得了動力，獲得了成長。

　　主持人：在您的企業(yè)當(dāng)中，目前來說國有資本、集體資本以及非公有資本的持股分配大概是一個什么樣的比例？

　　宋志平：其實中國建材混合的程度很深了，原因一個是國有資本最初就不多，這些年隨著發(fā)展，我們也有兩百多億的國有資本。但是我們要發(fā)展這么快，更多地是吸收了社會資本。所以，中國建材集團(tuán)的整個層面，我們的整個資本量實際上有600多億。這600多億里，國有資本只有200多億，是三分之一。三分之二是社會資本。我說的社會資本就是含有民營企業(yè)，也含有股民的等等這些。

　　國藥差不多是有540億的總資本，差不多一半，270億是社會資本，270億是國有資本。但是隨著國藥的上市公司的增發(fā)，進(jìn)一步擴(kuò)張它和民營企業(yè)的混合，它的比例也會迅速的從50降下來，現(xiàn)在我們是央企，但是你會看到這兩個企業(yè)，民營資本越來越重。所以，大家有時問我，宋總，你等于給民營企業(yè)打工。我說其實作為企業(yè)家來講，我們的想法就是不管股本是多大，對我來講是企業(yè)家的職業(yè)化精神一定要做好。所以，資本是民營的資本多了，從國有這一塊來講，通過混合所有制的發(fā)展，國有資本也大大的增強(qiáng)。也就是說它也成長了。如果沒有這種混合所有制，比如像中國建材，最初資不抵債，國有資本沒了。通過這些年，它長出來了200多億。國藥也是，過去國有資本可能只有十幾億，可是現(xiàn)在呢？它也有200多億了。也就是通過這樣的發(fā)展，其實你看民營資本在里邊增長了。所以，這就是混合所有制里邊的一個奧妙。

　　主持人：你自己又是如何定義混合所有制經(jīng)濟(jì)的？

　　宋志平：這次強(qiáng)調(diào)的是混合所有制，就是把公有經(jīng)濟(jì)和非公有經(jīng)濟(jì)交叉持股、互相融合的這種所有制作為一種混合所有制提出來了。我們搞混合所有制，把民營企業(yè)引入了，我們也不能把民營企業(yè)都改造成國有企業(yè)了。所以，我用了一個詞，沒有必要去“馴服”他們，把他們都“馴服”成和我一樣的人了，這種合作沒意義了。恰恰是有不同的經(jīng)濟(jì)成分，他們有不同的側(cè)重。比如說央企有實力，有規(guī)范的管理，有技術(shù)創(chuàng)新的能力等等這些。民營企業(yè)有市場的活力，這里邊就包括了我剛才講的這些，包括他們的創(chuàng)新能力，包括他們的企業(yè)家精神、拼搏能力等等這些，而且他們帶來市場最原始的或者最初的動力和機(jī)制。其實我們就要發(fā)揮國企的優(yōu)勢和民企的優(yōu)勢，讓它們優(yōu)勢互補(bǔ)，形成“雜交優(yōu)勢”，這就有意義了。

　　混合所有制是把“金鑰匙”，這把金鑰匙打開了好幾個門。民營企業(yè)進(jìn)入到一些領(lǐng)域的門打開了，國有經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的門打開了，國有經(jīng)濟(jì)和民營企業(yè)互相融合不再打仗了，這個門也打開了。所以，其實是一個互利共贏的事情。

　　整合之道：宋志平模式

　　混合所有制這把金鑰匙看似耀眼，然而運(yùn)用起來卻并非易事，要想達(dá)到一加一大于二的效果，關(guān)鍵在整合。自2006年3月中國建材香港上市起，宋志平打響了中國建材整合收購戰(zhàn)，繼首戰(zhàn)收購戰(zhàn)無不勝的“水泥之王”海螺水泥的徐州萬噸線，鞏固中國聯(lián)合水泥區(qū)域地位之后，他又組建南方水泥、北方水泥、西南水泥等水泥公司，在東南、淮海、北方、西南等地區(qū)跑馬圈地，風(fēng)卷殘云般重組了近千家水泥企業(yè)，成為坐擁4.5億噸產(chǎn)能的世界水泥大王。之后宋志平又將中國建材的整合經(jīng)驗復(fù)制到國藥集團(tuán)，在兩個截然不同的行業(yè)里帶出兩家世界500強(qiáng)公司。

　　主持人：我們知道今天的中國建材和國藥是絕對離不開您的整合之道的，而且您甚至被稱為有一個外號叫“終極整合者”。您是如何一個一個收購這些民企的呢？

　　宋志平：我先說說整合，其實整合這件事情是我們國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的規(guī)律或者說是一個必然。因為這么多年我們經(jīng)過了快速的發(fā)展，應(yīng)該說我國的GDP是全球第二大，現(xiàn)在我們的企業(yè)個數(shù)也非常多。但是你會發(fā)現(xiàn)我們有兩大問題，一，我們整個量過剩了。第二，家數(shù)太多，集中度太低，所以市場相對的比較混亂。包括我們現(xiàn)在說搞假冒偽劣等等，其實都和這種成長模式有關(guān)。所以，到了這個時候，應(yīng)該進(jìn)行一次結(jié)構(gòu)的調(diào)整，或者行業(yè)的整合，中國到了這個時間了。我就感覺到，作為中國建材也好，國藥集團(tuán)也好，要抓住這個機(jī)會。西方的大企業(yè)很少是滾雪球自己滾大的，絕大多數(shù)是靠后來兼并重組做大的。像中國建材、中國醫(yī)藥，過去我講草根央企，是一個規(guī)模不大的企業(yè)，透過這樣的一輪整合就能夠成為巨無霸。

　　所以，現(xiàn)在整合是一個必然。這是一點。關(guān)鍵是你怎么整合？透過什么方式？錢從哪里來？又回到了混合所有制，不可能跟國家要錢，說我要整合，給我點錢吧，那是不現(xiàn)實的。所以，通過資本市場的上市，通過和民營企業(yè)的合作，通過吸引社會資本拿到錢，然后來進(jìn)行整合。

　　主持人：您是如何選擇？比如跟哪些民營企業(yè)合作？

　　宋志平：怎么選擇民營企業(yè)？一定是先符合我的戰(zhàn)略，比如我做水泥，是一個區(qū)域戰(zhàn)略，在哪些區(qū)域里選擇這些民營企業(yè)。這些民營企業(yè)里，第二個選擇是還得選擇能夠接受規(guī)范化管理、運(yùn)作規(guī)范、效益良好的企業(yè)，我愿意選擇這些企業(yè)。再就是能和我協(xié)同，我們不是一家人，不進(jìn)一家門，進(jìn)來以后，能夠組織在一起，就是過去老講的你也得去找這些能夠適應(yīng)你的。當(dāng)然民營企業(yè)也在選擇，我要不要選擇宋志平，要不要選擇中國建材，這個選擇是個雙向的。但是作為我們來講，中國建材自己應(yīng)該有更大的包容性，展現(xiàn)你的包容。這樣就能有更多的民營企業(yè)選擇你。所以，中國建材這些年過來，我們在選擇的過程里面，我們倒不是說怎么去選擇民營企業(yè)，我們倒是在問自己，我們怎么能被民營企業(yè)所選擇。

　　怎么吸引大家來，透過一個清晰的戰(zhàn)略，靠著所有的加盟者，他跟了你以后，他有一個什么樣的未來，讓他非常清晰。第二，在合作的過程里邊充分照顧到他們的利益，讓他感覺到這件事情有利可圖。第三，讓他們也感覺到進(jìn)來以后你還充分信任他們，他們還是團(tuán)隊里的經(jīng)營者。所以，中國建材也好，國藥集團(tuán)也好，它的三級、四級企業(yè)的經(jīng)營者都是職業(yè)經(jīng)理人，也就是差不多都是原來的這些被整合的民營企業(yè)者，他們還是在那兒掌握經(jīng)營管理權(quán)。這樣的一個做法就使得中國建材和國藥集團(tuán)的整合能夠非常穩(wěn)、非常快速，到現(xiàn)在為止中國建材整合了上千家，國藥我覺得整合也有六七百家企業(yè)，在整個過程里并沒有一家“反水”?！胺此本褪菦]有人說后悔了，弄了一伙人在你門口一坐，跑到國資委這兒示威去了，沒有這些人。

　　不盈利的企業(yè)沒有社會責(zé)任心

　　宋志平左手資本，右手收購，整合之路走得順風(fēng)順?biāo)６潭處啄觊g，國藥集團(tuán)成為全國首家營業(yè)收入超千億的醫(yī)藥企業(yè)，中國建材位居全球水泥業(yè)第一寶座。兩家企業(yè)的發(fā)展都駛?cè)肭八从械目燔嚨?，然而企業(yè)高速發(fā)展同時，2008年一封寫給國資委的信，引發(fā)了對中國建材一路狂奔的質(zhì)疑。

　　主持人：剛剛談了您的整合之道，收購得那么快，一路狂奔。據(jù)說還有人曾經(jīng)寫給國資委的信上面也寫了關(guān)于中國建材瘋了嗎？

　　宋志平：中國建材確實發(fā)展很快，原因是什么？就是抓住了整合的這一輪機(jī)遇，這個機(jī)遇不常有，在整個經(jīng)濟(jì)發(fā)展的過程中可能就有那么幾年有整合的機(jī)遇，后邊都成了山大王了，但是我覺得不是說每天都這樣跑，該跑的時候，該邁上一個臺階的時候你要邁上去，這是過去這些年中國建材所走的這條道路。比如現(xiàn)在我們的速度就適當(dāng)?shù)胤怕?，主要精力是夯實，怎么做?qiáng)做優(yōu)這方面。但是如果當(dāng)時你不圈這點地，不拿到這些東西，今天用什么東西去做強(qiáng)做優(yōu)呢？所以，這些企業(yè)拿在手上，這是咱們的基礎(chǔ)。而且又整合了社會資源。當(dāng)然大家有不同的看法，還是又回到了怎么看待這些不同的看法？寫的那封信，說是不是瘋了？其實我也平心而論看這封信，也是大家對你的擔(dān)憂，對你的一些提醒，應(yīng)該注意到什么。

　　主持人：對于中國建材的發(fā)展速度，其實外界還是存在一些質(zhì)疑的，總覺得速度特別快。好像您一直在做加法，有沒有考慮做減法，您不擔(dān)心負(fù)債率高？

　　宋志平：現(xiàn)在中國建材實際上對水泥大規(guī)模的聯(lián)合重組已經(jīng)結(jié)束了，不像前幾年那樣收購那么快，現(xiàn)在主要圍繞著一些核心利潤區(qū)做一些填平補(bǔ)齊的收購。同時對于我們一些非主業(yè)的企業(yè)還在繼續(xù)清理，讓企業(yè)的戰(zhàn)略慢慢更加清晰，讓它的平臺更加堅固，讓這個企業(yè)的結(jié)構(gòu)更加穩(wěn)定。我們現(xiàn)在有8個字，叫“整合優(yōu)化，增效降債”。這幾年做得非常好，負(fù)債每年都在往下降，效益每年在往上增，企業(yè)越來越優(yōu)化。

　　主持人：其實像中國建材的業(yè)務(wù)板塊是受制于經(jīng)濟(jì)周期的影響，一榮俱榮、一損俱損。當(dāng)經(jīng)濟(jì)處于低谷的時候，比如房地產(chǎn)如果崩潰，中國建材怎么消化下去？

　　宋志平：我首先先說我不認(rèn)為房地產(chǎn)會崩盤，但是坦率來講，現(xiàn)在房地產(chǎn)的價格，像大中城市價格是高了。所以，現(xiàn)在我覺得平抑房價。但是中國人對房屋的需要還有相當(dāng)時間。同時中國的大城市，二線城市現(xiàn)在也正在做。同時中國還有一個廣大的農(nóng)村市場，農(nóng)村市場現(xiàn)在農(nóng)民的保有面積300億平方米，這300億平方米絕大多數(shù)既不節(jié)能，也不抗震，同時衛(wèi)生條件，功能也很差，都在改造之列。從建筑來看，中國是一個級次比較多，而且很寬泛的市場。所以，我并不擔(dān)心它哪一天突然這個市場沒有了、不干了，這是沒有的。

　　第二，像水泥這種產(chǎn)業(yè)，它也沒有什么可替代性。我到國外，有一個老總問我，在未來五年里，有沒有取消水泥的膠凝材料。我說沒有，他說我和你的意見一樣，看來水泥還得好好搞。說明水泥是一個很穩(wěn)定的產(chǎn)品，沒有可取代物取代它。這個行當(dāng)還算穩(wěn)定。你剛才講的是什么問題呢？經(jīng)濟(jì)的周期性。做水泥也好，做建材也好，是一個周期性的行業(yè)，或者是基礎(chǔ)資源類的周期性行業(yè)。所以，對中國建材來講，我們也意識到和注意到這個問題，現(xiàn)在我們也想再做一兩個業(yè)務(wù)，能夠平抑這個周期對我們的影響。

　　主持人：當(dāng)您在一個區(qū)域行業(yè)里成為龍頭的時候，中國建材有沒有可能就可以自己定價？

　　宋志平：打價格戰(zhàn)是雙刃劍，一方面價格低了，另一方面假冒偽劣就出來了，保證不了質(zhì)量和服務(wù)，過去老講一分錢一分貨。我就感覺什么東西合理才對?，F(xiàn)在我們整合了以后，價格有所回升，企業(yè)有一定利潤，給政府一定稅收，員工們也有一定的待遇，關(guān)鍵企業(yè)有一定的積累之后，就可以進(jìn)一步進(jìn)行技術(shù)改革和技術(shù)創(chuàng)新，這樣能夠讓這個產(chǎn)業(yè)維持一個技術(shù)的進(jìn)步。所以，我感覺一個不盈利的企業(yè)一定是一個沒有社會責(zé)任的企業(yè)，最終是一個做不好的企業(yè)。所以，企業(yè)的盈利應(yīng)該是一個企業(yè)根本的東西。

　　剛才就講到定價權(quán)，我也問過西方一些企業(yè)，在美國水泥的集中度占了20%，怎么定?。克f我的毛利率差不多定在40%以上。其實中國建材的毛利差不多定在30%左右，這樣一個毛利。也就是說一個合理的利潤，西方很多國家加油站就一個，漫天要價了嗎？也沒有。也就是說大家想象的你規(guī)模大了，有市場控制力了，你會不會漫天要價？其實不會的。對于市場集中，對于大企業(yè)整合，我們的社會也應(yīng)該給予一個比較積極正面的看法。為什么？在反壟斷法里其實有三個部分，一個是價格串通。第二，濫用市場支配權(quán)。第三，不合理的集中。其實濫用市場支配權(quán)這叫壟斷，如果我規(guī)模很大，并不濫用支配權(quán)，也就是不盲目漲價，不囤積，不搞這些，沒有這些行為就沒有壟斷行為，只是規(guī)模大了，只是市場占有率高了，可以克服現(xiàn)在多、散、亂的這些混亂局面，使市場更加健康化。所以，對于市場集中，對于大企業(yè)整合，我們的社會也應(yīng)該給予一個比較積極正面的看法。有健康的企業(yè)才能有健康的產(chǎn)品。

　　主持人：像您的這種混合所有制的模式，有沒有復(fù)制性？

　　宋志平：我覺得有。因為中國建材的混合所有制其實是幾層混合了，一層是在上市公司這個層面，你看中國建材包括國藥，都是在香港上市的。香港其實上市的公司，它的股票購買并不是很多散戶，絕大多數(shù)實際上是西方一些大的基金，也就是國外投資者，而且都是一些成熟投資者，他們來投資的。也就是說，第一步就和國際上的資本混合了。把這個錢拿回來，然后又搭建了一些平臺，和地方的民營資本、社會資本又給混合了?；旌狭艘院?，然后我們又去收購一些企業(yè)，然后企業(yè)里邊又留下了原來的所有者的一些股權(quán)，留給民營企業(yè)了，和它又混合了。所以，我有時講三級混合，混合度很高。這個模式是放大了國有資本的控制能力，實際上也符合企業(yè)快速成長的模式。我覺得既滿足于國有經(jīng)濟(jì)的要求，又滿足于國有企業(yè)的要求，也滿足于民營企業(yè)的要求所以，這種模式實際上這么多年探索過來，是一個非常好的模式，其實是可以復(fù)制的。

　　市場競爭中不分國有民營

　　可復(fù)制的不僅是宋志平的整合之道，作為國企改革的先行者，宋志平用自己的親身經(jīng)歷，證明了國企可以通過混合所有制的路徑，取得超常規(guī)的發(fā)展。2013年，黨的十八屆三中全會將“積極發(fā)展混合所有制”作為不斷發(fā)展壯大我國經(jīng)濟(jì)根基的重要任務(wù)。這一決定，標(biāo)志著“混合所有制”已成未來國企改革的“重頭戲”。

　　主持人：你有沒有關(guān)注過最近中石化和格力的改革舉措，因為兩個都是國企，只不過中石化因為是壟斷性的央企，所以它的改革舉措相對步伐就謹(jǐn)慎、緩慢一點。對于像格力這樣一個地方的國企來說，尤其是珠海的改革力度一向低于像深圳、上海這樣的地方，這里邊有沒有釋放出一個什么信號呢？

　　宋志平：其實中石化這次是把它底下的一些加油站拿出來希望做混合所有制，這是一個非常好的開端。因為過去對于像石化、石油、天然氣這些公司，大家說的多一些，它的吸引社會資本，進(jìn)行混合所有制，就具有更大的意義。所以，市場上反響非常好。包括資本市場反響也非常好。像格力，因為它過去是一個地方的企業(yè)，后來上市，管理層在里邊起了非常大的作用。加上董明珠本身也具有很強(qiáng)的開拓和創(chuàng)新的能力，剛才你講的這兩個例子，是三中全會以后特別積極的信號，也就是說無論從中央企業(yè)到地方企業(yè)，大家都動起來了。

　　主持人：就像您剛才說的，如果國企改革，它在市場化的過程當(dāng)中，必然是要出現(xiàn)重組和并購。隨之而來就有一些聲音傳來了，比如國資賤賣、利益輸送這樣一些聲音，您怎么看待這樣一些雜音？

　　宋志平：在整個國企的改革，比如和民營企業(yè)合作的時候，我們關(guān)鍵要做到規(guī)范化，倒也不是說賤賣和貴賣，我們要規(guī)范化、市場化。比如說現(xiàn)在我們可以用中介機(jī)構(gòu)來進(jìn)行盡職調(diào)查，來進(jìn)行評估，還有一個市場的監(jiān)督，我們可以公開競價等等這些，用市場的方式、公開的方式、透明的方式來解決和避免暗箱操作等問題。其實輿論有的時候經(jīng)常有一些質(zhì)問或者問題，我倒覺得對這些問題的看法，還是盡量積極正面地去看。它是一種提醒，大家或者有一種擔(dān)心，或者有一種意見，其實這些提醒也好，擔(dān)心也好，意見也好，恰恰是我們這些從事這些事業(yè)的人應(yīng)該關(guān)注到的，應(yīng)該認(rèn)識到的也應(yīng)該防范到的。

　　主持人：提起國企，外界普遍存在一些看法，總覺得它的創(chuàng)新能力差，運(yùn)轉(zhuǎn)不靈活，高額利潤背后可能是壟斷。您作為兩家國企的掌門人，您覺得怎么樣應(yīng)該重塑國企的形象？

　　宋志平：其實經(jīng)過了這些年的改革，現(xiàn)在的國企和央企，和過去大家傳統(tǒng)理解的國企、央企是不一樣了。包括有些學(xué)者，并沒有深入到今天的國企和央企里去看，但是你看三中全會的決議里邊寫到，我們國家的國有企業(yè)，大體上符合了市場的要求。也就是說給國企這么多年來所做的改革，它所做的工作，給予了一個肯定，也就是說它并不像當(dāng)初，當(dāng)初我們是不符合市場要求的，現(xiàn)在等于大體上符合了。對國企我們應(yīng)該客觀地來看，一方面看到它這么多年巨大的進(jìn)步，市場化所取得的成就。同時，我們也要看到國企也遺留著傳統(tǒng)的一些東西，需要再改革。

　　我去年在法國，我問過法國的這些國企，和法國的國資局，你們的國企在大家心目中是什么形象呢？他們的說法讓我大吃一驚，他們說，宋總，其實在法國的國企，在社會上是形象比較好的，一個是覺得它有很多保證。第二，服務(wù)也好。第二點，我問他們，你們的國企也參與市場競爭，也有民企，在和民企合作的過程里邊，會不會遇到問題？就是我們老講的國進(jìn)民退、民進(jìn)國退的問題。他們給我的說法我也很震驚，他們說這個事情在我們這兒是很少發(fā)生的，因為我們進(jìn)入市場了以后，都按照一個市場規(guī)則去進(jìn)行競爭，不分這是國有資本，這是民營的，在市場里分不清楚了。

　　主持人：對于像那些壟斷性的央企，怎么去重塑它的形象呢？

　　宋志平：我的看法是這樣，國企中是有一些自然壟斷，包括像公益性的或者是特定的行業(yè)。一方面大家對這些企業(yè)有意見，也是讓他們背負(fù)了委屈。比如大家對于油、氣、電價格的看法，其實這些價格都是由國家定價，企業(yè)可以提意見，但企業(yè)是定不了價的，這是一方面。第二方面，大家要求要開放市場，現(xiàn)在中石化已經(jīng)開放市場了，搞混合所有制，這方面都是很積極的，包括國資委有14條，關(guān)于怎么樣民營企業(yè)進(jìn)入到央企的改制里邊來，這些都是非常好的東西，大家慢慢意見也就會小一些。這又回到國企會不會有非市場化的東西，包括在服務(wù)上，包括在價格上等等，我們有沒有非市場化的東西，我的回答是肯定的，肯定有。所以，我們用不著在那兒一定要包著、瞞著，或者在那兒閃爍其辭，不用。恰恰因為有這些東西，所以我們要進(jìn)一步改革，進(jìn)一步市場化，這是我們的問題，也是我們的動力。我相信我們國有企業(yè)也能接受大家的批評，按照三中全會的精神進(jìn)行改革。中石化已經(jīng)開放了它的加油站。它的零售這一塊已經(jīng)開放了。包括中國建材充分競爭，已經(jīng)全部競爭了。所以，下一步會越來越多的領(lǐng)域向著民間開放。

　　企業(yè)家應(yīng)貢獻(xiàn)一些思想

　　2013年7月，中國醫(yī)藥集團(tuán)以近262億美元的營業(yè)額第一次躋身《財富》世界500強(qiáng)，位居第446位。同時，中國建材集團(tuán)以近345億美元營業(yè)額第三次躋身《財富》世界500強(qiáng)，排名第319位。宋志平成為了繼稻盛和夫之后唯一一位帶領(lǐng)兩家公司進(jìn)入世界500強(qiáng)行列的企業(yè)家，因此他也被冠以一個新頭銜--“中國的稻盛和夫”。

　　宋志平：我年輕的時候，比較崇尚美國的克萊斯勒總裁亞科卡，因為他有反敗為勝的精神，從亨利·福特的福特公司出來之后，他到克萊斯勒領(lǐng)導(dǎo)一家企業(yè)轉(zhuǎn)敗為勝，因為他有一個一往無前的精神，是英雄主義，我年輕的時候很崇尚他。現(xiàn)在年齡大了一些，比較崇尚像日本的稻盛和夫，倒不是因為他是兩家500強(qiáng)企業(yè)的老總，我主要是認(rèn)為他是用了東方的管理思想，儒家甚至佛家，他也出家等等，用了所謂敬天愛人利他主義的思想，經(jīng)營起了日本的兩個大的500強(qiáng)企業(yè)，現(xiàn)在又在做新日空，他應(yīng)該是我們的一個榜樣。

　　其實企業(yè)家有兩種，一種是埋頭干事、埋頭賺錢，還有一種是什么呢？一邊干活，一邊能夠說一說，也能夠給社會貢獻(xiàn)一些思想，稻盛和夫就是這樣，貢獻(xiàn)一些思想。更多人應(yīng)該做企業(yè)思想家，把怎么經(jīng)營企業(yè)，或者經(jīng)營企業(yè)里邊的一些真知灼見，或者一些感想，一些經(jīng)驗，也貢獻(xiàn)給社會，這樣比較好。

　　主持人：您曾經(jīng)在北新建做廠長的時候，十多年，從來沒有跟人紅過臉，也沒發(fā)過火?，F(xiàn)在因為你角色不一樣了，承擔(dān)的責(zé)任越大，可能壓力也越大，現(xiàn)在還能像以前那么淡定呢？

　　宋志平：急躁的時候也不多，但是也有生氣的時候。我有時也跟他們講，我其實生氣的時候大部分是我認(rèn)為，就我的部下能做好，為什么不做好呢？就是馬虎、懈怠，我會生氣。除了這個之外，即使犯了錯，如果他犯的錯能夠理解，是他可能犯的錯，我覺得都能夠接納，沒有不會犯錯的人。關(guān)鍵是我有時覺得，如果你明明能做好，可是你沒做好，這時候我就會有意見。但是我也不會大聲呵斥大家，我也希望一對一的讓大家有面子。誰都需要尊重，我覺得最重要的，管理實際上不是來控制人，最最重要的管理是要發(fā)揮人的長處，讓他們怎么能夠發(fā)揮自我，怎么能夠更大限度的讓他們的熱情、創(chuàng)造性得到發(fā)揮，這是我作為一個管理者的本質(zhì)要求。

　　其實你剛才講，做這么多年的企業(yè)，確確實實各種各樣的事都遇到，各種風(fēng)浪都有。所以，要保持一個平靜的淡定的或者是一顆包容的心是不容易的。什么事情你都會遇到。他們遇到的事情我都遇到了，在北新我做過十年的廠長，在這里（中國建材集團(tuán)）做了十二年央企的一把手，現(xiàn)在又在國藥同時做董事長，差不多也做了五年。所以，大家想一想，那會遇到多少問題？但是我感覺到，我們還是以一個平和的心，最大限度的包容和最大限度的理解別人，理解社會，怎么自己多做點事情，我就按照這個心情去做。