東方希望集團董事長劉永行認為，“戰(zhàn)略要長時間構思，定了之后，不應該隨便改變，剩下的時間都是做戰(zhàn)術，戰(zhàn)術的構成才支撐了戰(zhàn)略的成功”。并且認為，企業(yè)只有保持開放的心態(tài)，“集眾家所長于我身”，才能立于不敗之地。

  進入世界500強？我們從來不提

  問：背景資料里說，你的二級公司都是做得不大的，如果二級公司做大了是不是要分拆？

  劉永行：不是二級公司做得不大，我們重工業(yè)都是大廠，資產(chǎn)很重；飼料投資都是小的，1000-4000萬，這是產(chǎn)業(yè)特點。而且，我們是盡可能地把大資產(chǎn)公司變成小資產(chǎn)公司，以小為美。比如我們有一個氧化鋁廠，競爭力是中國第一。為什么？因為我們做的時候，就要小，征地的時候，同樣的工廠，人家是15000畝，我提出1500畝，結(jié)果我們實現(xiàn)了。正是因為“小”,我們的能耗就低，勞動效率就高，人家用15000人，我們1500人就做到了，勞動效率提高的同時，工作標準化，員工滿意度極大提高。我們從來不提什么時候進入世界500強，它是結(jié)果而不是你的措施，如果你把做大當成措施、手段來做的話，可能得不償失。

  問：中國民營企業(yè)中，這么大量投資重工業(yè)的可能就你這一家，有沒有想過你的資產(chǎn)要證券化，比如上市？

  劉永行：不是我不想去，是因為我們的不確定性太高，風險太大。第一，如果把股民拉進去，人家聽不懂，你要跟證監(jiān)會、股民解釋，解釋不清楚拿人家錢就是不負責任；第二，我們也不用員工的錢，員工掙錢不容易，不能拿去冒險，所以我們就用自己的錢來做事，用自己的錢你用得小心。

  如何建設企業(yè)“安全文化”

  問：作為超大型企業(yè)，怎么對員工進行心理和生理健康的管理？

  劉永行：心理健康很重要，為了我的心理健康，我太太脫產(chǎn)，用二十年的時間學習心理學，我有什么做得不好，她要花很多時間給我校正。另一方面，我們成立了一個教育學校，所有的部長、總經(jīng)理都是教練、老師。跟我們的員工進行溝通，幫助員工提高，從根本上理解到，我們?nèi)耸窃趺匆换厥?，我們?yōu)槭裁词侨耍说恼J知，人和社會的互動，人與人之間的關系，幫助他們認識社會，同時保持比較健康的心理，所以這方面我還得感謝我的太太。

  問：公司幾乎每一位員工的辦公桌都很整潔，看得出公司管理是一絲不茍，盡心盡職的，這和你的個性有沒有關系？言傳身教和公司文化、制度的貫徹、宣傳是什么關系？

  劉永行：我們重工業(yè)，安全要求很高，必須要形成一種“安全文化”。文化的形成是靠人，最高層的價值觀和行為模式得到全體員工的共識，形成共同的行為模式，就成了企業(yè)文化，它是寫不出來的。

  要形成“安全文化”怎么做？比如，我不管是坐汽車的前排或后排，一律把安全帶系上，形成這個習慣，我們的駕駛員開車的話，有客人來，他會提醒，形成一種安全文化。這樣的話，你必須帶頭，你要求“過”一點，“小題大作”才能做好事情。

  很多人說我們大企業(yè)家是做戰(zhàn)略的，實際上我們有多少時間做戰(zhàn)略？戰(zhàn)略要長時間構思，但是不是成天搞戰(zhàn)略，戰(zhàn)略定了之后，不應該隨便改變，像毛主席說的，持久戰(zhàn)，要堅持下去，剩下的時間都是做戰(zhàn)術，而戰(zhàn)術的構成就支撐了你戰(zhàn)略的成功，是這些小事的成功支撐了我們整體的成功，所以從這些小事情來舉例。

  問：現(xiàn)在食品安全給大家構成了很大的一個威脅，飼料跟食品安全有非常密切的關系，作為飼料企業(yè)，效益和考慮飼料給人民的健康帶來的影響有矛盾嗎？

  劉永行：不矛盾，它是一致的。如果飼料好就是消耗要少，飼料的效率越高，對老百姓和養(yǎng)殖戶來說效率高，那么你才可能賺錢。所以整個飼料就是圍繞著均衡、平衡、健康來做。以前由于科學普及不到位，大家懷念過去的土豬，而土豬是不健康的，現(xiàn)在大型企業(yè)生產(chǎn)的豬，生產(chǎn)的產(chǎn)品都是可信賴、健康的，而且要吃國產(chǎn)的，不要吃進口，進口的都是貼牌的。

  用高工資留人是錯誤的

  問：參觀過程中，發(fā)現(xiàn)您的企業(yè)非常注重細節(jié)，這種精細化的管理，學習過哪些企業(yè)？

  劉永行：我們要生存就必須提高效率，兩個人做一個人的事，就是浪費他的價值。如果按照中國一般企業(yè)的做法，我們這個企業(yè)至少要10萬人，多用了8萬人能養(yǎng)得起嗎？養(yǎng)不起，特別是現(xiàn)在行業(yè)不景氣。所以企業(yè)要生存，必須要想明白該怎么做，而且要持之以恒，東方希望不是一開始就是這樣，是想明白，做明白，學明白的。

  我們學誰？我們集團有一段話，“集眾家所長于我身”,就是像一切人學習。向外資企業(yè)學，500強有好的就學；向國營企業(yè)學，比如我們的技術就是來源于國營企業(yè)；向同行、競爭對手學，我們每年都組織很多考察，相互學習，在開放的過程中，你好的東西讓人家學過去，但是如果你學習能力比人家強，那么你就從人家那兒學得多，你進步就快；向個體戶學，不要忘記我們是從個體戶過來的，個體戶有一些效率極高的；像倒閉的企業(yè)學，一聽見某企業(yè)停產(chǎn)了我們就高興，為什么？它里面的優(yōu)秀人才我們就能請過來，既解決了人家的難題又解決了當事人的出路，同時企業(yè)又把人家的好東西學過來了；向國際上學，要精益求精，首先得學豐田，更遠的話，學習福特的生產(chǎn)線，學習GE,還有中國的重化工王永慶。

  要真正做到提高效率，就要不斷學習，竭盡全力創(chuàng)造企業(yè)的相對優(yōu)勢，這是戰(zhàn)略。戰(zhàn)術上，追求點點滴滴合理，合理的還要合理，改進的還要改進，而且改進要從最高層的推動變成員工的自覺參與。剛開始的時候你要做一件事情，員工不理解會抵觸的，但是你慢慢跟他一起來做，把員工的潛能激發(fā)出來的同時給予他鼓勵和表揚，拍拍他的肩膀，贊揚他一句，給他加一級工資，讓他在公司1000人的會上講出他的心得，他嘗到了甜頭就會成為積極者，這就形成了文化，文化是潛意識上面的，不需要太動腦筋，公司就一點一滴地改進，把先進的標準變成員工的共性，鼓勵員工一起來參與，讓他們在這中間成長。我們所有工廠的總經(jīng)理全部是我們的飼料工廠培養(yǎng)出來的，沒有挖過外面的人，要外面的人只是技術骨干，便于傳承文化，這是我們的特點。相反人家挖我們很多人，誰要挖我們的人我都放，你不能勉強他留在你這里。因為他拿50萬，人家給他100萬，他馬上動心了，他就要說公司的不好，與其成天在你的干部成員里面散布謠言，不如成全他讓他去拿100萬的工資。所以，用高工資留人是錯誤的，優(yōu)秀的人一定要用高工資，但是千萬不要用高工資留人。

  要冒險，但不要傷筋動骨

  問：東方希望在國際化海外的投資將有什么動作？

  劉永行：東方希望在柬埔寨、印尼、新加坡都有飼料廠。鋁業(yè)我們2009年去的國外，在印尼、非洲做，比如電解鋁發(fā)電廠、氧化鋁、水泥這些都可以在國外發(fā)展。

  但是由于1989年重慶市政府和內(nèi)蒙政府要求我們做煤化工、石油化工、水泥，這幾個產(chǎn)業(yè)都需要幾百億資金，所以我們就把國際化的步伐放緩了，2011年準備又出去的時候，新疆政府又找到我們?nèi)ラ_發(fā)新疆的煤田，又把去國外做重化工的步伐至少推遲了3、4年。再過幾年出去的話，我們的戰(zhàn)略起點就高了，選擇余地就大了，因為我們有十個行業(yè)，選擇最好的一、兩個啟動，那時候步伐可以大一點，就不是小打小鬧。

  我們這幾年已經(jīng)做了鋪墊，在海外辦了十多個工廠，積累了一些海外建設的經(jīng)驗，培養(yǎng)了一些海外的人才。不過，我們現(xiàn)在還不要太著急，反正海外有的是機會，我們先做相對確定一點的事情，再去琢磨海外難度大一點的事情。一個企業(yè)如果說能夠健康發(fā)展的話，那么它是無疆界的。只要有市場、資源，只要我們能做，相對穩(wěn)定，我們就會做，企業(yè)到了一定程度，有一點波動和挫折不怕，也要冒一點險，但是冒險的話就是不要傷筋動骨就行。

  問：您對現(xiàn)代農(nóng)業(yè)發(fā)展趨勢有怎樣的預測？

  劉永行：中國農(nóng)業(yè)還是小農(nóng)經(jīng)濟，競爭不過歐美，所以未來的話，必然是城鎮(zhèn)化、小城鎮(zhèn)化，必然是大部分農(nóng)民要脫離土地，讓農(nóng)民進城做服務業(yè)，進入工廠。大農(nóng)業(yè)，包括養(yǎng)殖業(yè)、糧食產(chǎn)業(yè)，一定要集中土地。比如一個人管一千畝，這樣才能趕上社會工資的增長而不是靠補貼。

  另外一條道路，就是所謂的現(xiàn)代農(nóng)業(yè)，有機蔬菜是很小的一個分支，所謂的有機食品是不科學的，什么叫有機食品？難道化肥用出來的就不是有機嗎？有的就是打著有機去多賣錢，關鍵是怎么少用、低毒。

  另外一方面，由于社會多元化，需要差異化的產(chǎn)品，而這種差異化的產(chǎn)品可以用比較少的土地去滿足少數(shù)人特殊的需求，比如說有機食品價格高三四倍，還是有人買，這種需求你要滿足他。