剛剛出版的美國《財(cái)富》雜志選擇了中美兩位企業(yè)家作為2013年度商人。他們分別是宋志平和埃隆·穆斯克。穆斯克以善于創(chuàng)新而著稱，有“新喬布斯”的美譽(yù)。宋志平則因在傳統(tǒng)的建材和醫(yī)藥領(lǐng)域整合出了兩家世界五百強(qiáng)企業(yè)而備受關(guān)注。尤其是宋志平2006年3月中國建材香港上市開始，風(fēng)卷殘?jiān)瓢阒亟M了900多家水泥企業(yè)，成為坐擁4.5億噸產(chǎn)能的世界水泥大王。他的行業(yè)整合改變了水泥行業(yè)的格局和生態(tài)，也啟迪了其他產(chǎn)業(yè)的企業(yè)家。

　　中國建材靠什么成就了水泥傳奇？后來者從中可以獲得哪些啟示？本文將盡可能解答這一問題。

　　對(duì)于中國建材來說，過去的一年是不平凡的一年。

　　1月16日，《國企》雜志從中國建材集團(tuán)2014年工作年會(huì)上獲悉，盡管2013年全國經(jīng)濟(jì)形勢(shì)并未根本好轉(zhuǎn)，但中國建材集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了2570億元的營(yíng)業(yè)收入和123億元的利潤(rùn)，分別增長(zhǎng)18%和10%。

　　事實(shí)上，就在2013年上半年，中國建材還面臨著較大的發(fā)展壓力，甚至有國資委領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)心：多年“順風(fēng)順?biāo)钡乃沃酒綍?huì)不會(huì)遭遇挫折？

　　事實(shí)證明，中國建材下半年不僅挽回了上半年的局面，而且圓滿地完成了國務(wù)院國資委的各項(xiàng)指標(biāo)要求。實(shí)際上，面對(duì)困難局面實(shí)現(xiàn)逆勢(shì)大反轉(zhuǎn)，已經(jīng)成為中國建材多年來發(fā)展過程中的最大特色。

　　如今，中國建材已經(jīng)成為以水泥業(yè)務(wù)為主業(yè)的綜合性建材產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，水泥產(chǎn)能達(dá)到4.5億噸，成為毫無爭(zhēng)議的世界水泥大王。

　　如果人們把目光投向10年前，就會(huì)發(fā)現(xiàn)彼時(shí)的中國建材幾乎沒有水泥業(yè)務(wù)。包括董事長(zhǎng)宋志平在內(nèi)，中國建材當(dāng)時(shí)也沒有幾個(gè)熟悉水泥業(yè)務(wù)的人才。

　　從零起步到世界水泥大王，分析中國建材成功的原因時(shí)，人們會(huì)發(fā)現(xiàn)一種正在被大力提倡的模式—混合所有制在其中起著決定性的作用。

　　在中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入升級(jí)版時(shí)代，改革進(jìn)入新階段的今天，回顧中國建材這一探索經(jīng)歷，或許能回答很多基于現(xiàn)實(shí)的疑問。

　　市場(chǎng)倒逼出來的選擇

　　中國建材的發(fā)展戰(zhàn)略和成長(zhǎng)道路的選擇，都沒有所謂先見之明，甚至于是被迫的，是倒逼出來的

　　截至2013年年底，中國建材集團(tuán)總資產(chǎn)達(dá)到3500億元。但如果人們翻看這家公司的凈資產(chǎn)，實(shí)際只有650億元，其中民營(yíng)資本和社會(huì)資本占了440億元，國有資本210億元，即七三開的比例。除上市公司的混合之外，中國建材重組的絕大多數(shù)水泥企業(yè)還為原來的所有者保留了30%的股份。

　　在央企層面，像中國建材這樣以如此之少的國有資本帶動(dòng)十幾倍資產(chǎn)的案例并不多見。中國建材也理所當(dāng)然地成為了混合所有制的先行者。

　　不過，先行者并非有先見之明，只是在“面對(duì)問題和困難時(shí)做出了正確選擇”。中國水泥行業(yè)小企業(yè)多、民營(yíng)企業(yè)多，中國建材要想聯(lián)合重組，就必須面對(duì)與民企分享利益、協(xié)調(diào)關(guān)系的現(xiàn)實(shí)問題。

　　由此伸發(fā)開去，中國建材之所以有今天，都可以說是在各種困難倒逼之下，一次次找到正確答案的結(jié)果。

　　逆境倒逼找到定海神針

　　1979年，剛剛大學(xué)畢業(yè)的宋志平從北京德勝門坐了一個(gè)半小時(shí)長(zhǎng)途車，抵達(dá)了自己的分配單位—北京西三旗一片玉米地包圍中的北新建材。這家如今的中國新型建材龍頭企業(yè)，當(dāng)時(shí)還只是國家建材局下屬的一家新型建材“試驗(yàn)廠”，雖然有“鄧小平親自指示創(chuàng)辦”的名頭，但條件很艱苦。

　　斗轉(zhuǎn)星移，宋志平由一名車間技術(shù)員一路成長(zhǎng)，1993年春天成為這家企業(yè)的廠長(zhǎng)。這位時(shí)年36歲的年輕廠長(zhǎng)，面臨的是企業(yè)資金短缺、員工士氣低沉和跨國公司競(jìng)爭(zhēng)的壓力。這些競(jìng)爭(zhēng)者甚至把產(chǎn)品擺到北新建材的大門口公開叫板。

　　當(dāng)年春節(jié)過年回家，宋志平幾乎五六天不發(fā)一言，總是凌晨四五點(diǎn)就醒來，思考著企業(yè)的發(fā)展出路。看著日漸憔悴的兒子，心中不忍的老母親勸他別當(dāng)廠長(zhǎng)了。

　　如今回憶起當(dāng)年那段歲月，宋志平充滿了感激之情：“正因?yàn)槲覀儚膩頉]有捧過金飯碗，在進(jìn)入市場(chǎng)初期曾經(jīng)有過那么一段落魄的日子，才讓我清楚地意識(shí)到，我們除了勇敢邁向市場(chǎng)外沒有其他出路?！?

　　經(jīng)歷了上市和一系列內(nèi)部改革之后，北新建材在周邊國企一家家倒閉的時(shí)候逐漸壯大起來。剛剛松了一口氣的宋志平，被放到了更艱苦的位置。2002年，他被任命為中新集團(tuán)（中國建材集團(tuán)的前身）總經(jīng)理。

　　中新集團(tuán)是建材行業(yè)的管理公司，也是北新建材的上級(jí)單位，旗下有一批石膏板、巖棉、塑料地板、壁紙、衛(wèi)生潔具等新型建材企業(yè)。

　　在中國工業(yè)領(lǐng)域，新型建材是一個(gè)特殊的行業(yè)。由于這個(gè)行業(yè)起步于改革開放以后，因此行業(yè)中的國企和民企幾乎是同時(shí)起步，競(jìng)爭(zhēng)異常激烈。相對(duì)于靈活機(jī)動(dòng)的民企，國企經(jīng)常敗下陣來。中新集團(tuán)就這樣在市場(chǎng)中狠狠地摔了一跤。

　　宋志平上任后，收到的第一份“大禮”就是法院的傳票。因?yàn)榍穫^多，信達(dá)公司要求凍結(jié)中新集團(tuán)的資產(chǎn)。當(dāng)時(shí)，中新集團(tuán)營(yíng)業(yè)規(guī)模只有20多億元，賬面上卻有32億元的逾期貸款。

　　宋志平至今還記得當(dāng)時(shí)的窘境：財(cái)務(wù)室已經(jīng)被法院貼了封條，財(cái)務(wù)部門員工晚上偷偷溜進(jìn)去辦公，出來時(shí)再把封條粘回原樣。原來的汽車被債權(quán)人拉走了，即便買輛公車也不敢掛在集團(tuán)的名下。

　　經(jīng)歷過困難開局的宋志平?jīng)]有被困難所壓倒，反而四處奔波，跑銀行、跑機(jī)構(gòu)。他還把在北新建材期間的做法帶到了中新集團(tuán)：銀行本金不欠、利息不拖。通過重組和清理債務(wù)，重塑信用，中新集團(tuán)終于在一年后甩掉了債務(wù)包袱，企業(yè)得以輕裝上陣。[Page]

 　　可是，企業(yè)的出路在哪里？

　　“北新建材的經(jīng)驗(yàn)告訴我，除了市場(chǎng)我們別無出路?！彼沃酒揭闳粵Q定，帶領(lǐng)打了敗仗的中新集團(tuán)繼續(xù)邁向市場(chǎng)。

　　當(dāng)時(shí)是2003年，國務(wù)院國資委剛剛成立。按照國資委的要求，不能做到行業(yè)前三名的央企將被清除出列。當(dāng)時(shí)中新集團(tuán)主要是新型建材企業(yè)，宋志平覺得，不改變的話，這家企業(yè)在央企中的地位岌岌可危。

　　在與業(yè)界專家、領(lǐng)導(dǎo)的頻繁接觸中，宋志平認(rèn)識(shí)到，要想在建材行業(yè)立住腳必須回歸建材主流產(chǎn)品。在主流建材領(lǐng)域，水泥的分量最重，占行業(yè)GDP比重超過70%。不過，與新型建材一樣，這也是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈、多小散亂的行業(yè)。

　　看起來溫和的宋志平，有一顆堅(jiān)定的心。在他看來，大家當(dāng)時(shí)更多關(guān)注的是過去和現(xiàn)實(shí)，而忽略了未來?！皯?zhàn)略目標(biāo)的制定一定要有領(lǐng)先性。只要弄清楚需要什么，然后才是缺什么找什么。”

　　一年后，國家發(fā)改委等部委聯(lián)合發(fā)文，鼓勵(lì)大型水泥企業(yè)的兼并、重組與聯(lián)合。宋志平和中國建材搶在了政策的前邊。

　　毫無疑問，這是被形勢(shì)和市場(chǎng)逼出來的一條路。事實(shí)證明，這也是一條正確的道路：多年來，水泥在中國建材收入、利潤(rùn)中的比重一直超過90%，成為中國建材發(fā)展的定海神針。

　　投資者倒逼步步登高

　　聯(lián)合重組需要大量資金，對(duì)于底子薄、資本金少的中國建材而言，從哪里籌集這些資金呢？

　　宋志平對(duì)此苦苦思索，可一時(shí)也沒有好辦法。一天，他正在辦公室里翻閱報(bào)紙，忽然看到一則短訊：一家公司把A股打包起來，去香港H股上市。宋志平眼前一亮，把報(bào)紙丟下，一下子站起身來，激動(dòng)地在辦公室走來走去。

　　按照這一理念，中國建材把旗下的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，包括北新建材A股的股份、中國玻纖A股的股份，以及尚未成型的中聯(lián)水泥打了個(gè)包，成立了中國建材股份公司，準(zhǔn)備在香港上市。

　　上市過程并不順暢，甚至還出現(xiàn)了中介機(jī)構(gòu)半路溜號(hào)的意外狀況。不少人勸宋志平放棄，但宋志平認(rèn)為，除此之外中國建材別無他路。

　　功夫不負(fù)有心人。2006年3月23日，中國建材（3323.HK）在香港聯(lián)交所成功掛牌上市。中國建材登陸香港股市后，募集資金20多億港元。之后，中國建材迅速進(jìn)行了三次增發(fā)配售，從資本市場(chǎng)共融資110億港元，在很大程度上緩解了中國建材推動(dòng)水泥聯(lián)合重組的資金壓力。

　　為了推動(dòng)企業(yè)成功上市，作為董事長(zhǎng)的宋志平先后帶隊(duì)進(jìn)行了四次路演，與450家機(jī)構(gòu)投資者見面?！斑@其間我穿壞了兩雙皮鞋?！彼沃酒交貞浾f。

　　上市成功后，中國建材更加重視與投資人的溝通。兩年時(shí)間里，中國建材進(jìn)行了10次路演，每次宋志平都親自參加。他先后大概見了1000位華爾街經(jīng)理，被稱為華爾街跑得最勤快的中國董事長(zhǎng)。

　　在與香港那些相對(duì)更加成熟的投資者不斷交流的過程中，中國建材這家初經(jīng)市場(chǎng)風(fēng)浪的公司也在加速成長(zhǎng)。

　　在全球路演過程中，宋志平驚奇地發(fā)現(xiàn)，投資者的關(guān)注點(diǎn)并不是當(dāng)時(shí)中國建材所宣傳的新型建材和新材料。他們苦苦追問的幾乎都是水泥?！八?、水泥、水泥！規(guī)模、規(guī)模、規(guī)模！”的呼喊一直縈繞在路演團(tuán)隊(duì)的耳畔，更加堅(jiān)定了中國建材通過大規(guī)模重組發(fā)展水泥產(chǎn)業(yè)的決心。幾年前，當(dāng)中國建材提出要做到3億噸規(guī)模的時(shí)候，不少投資者擊節(jié)贊嘆：“這才是中國建材?！?

　　就這樣，在投資者的關(guān)注和鞭策下，中國建材步步前行，直到形成如今4.5億噸的水泥生產(chǎn)規(guī)模。

　　宋志平認(rèn)為：“投資者給了我們很多從未想過的概念，教會(huì)了我們很多經(jīng)營(yíng)知識(shí)。”因此，直到今天，他依舊堅(jiān)持參加每年舉行的定期路演，力求“講好、講通、講準(zhǔn)確”。

　　水泥大王橫空出世

　　“競(jìng)爭(zhēng)同歸于盡，重組皆大歡喜?！彼沃酒皆谒嘈袠I(yè)推進(jìn)混合所有制經(jīng)濟(jì)，連續(xù)譜寫了一個(gè)個(gè)令人驚嘆的水泥傳奇

　　對(duì)于白手起家的中國建材而言，進(jìn)軍水泥行業(yè)并不是一條坦途。

　　當(dāng)前，我國正處在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)的關(guān)鍵階段，面臨的主要矛盾就是產(chǎn)能過剩。以水泥行業(yè)為例，2013年全世界水泥產(chǎn)銷量是40億噸，中國水泥產(chǎn)量超過23億噸，水泥總產(chǎn)能更是高達(dá)31億噸。因此，水泥一直被政府視為嚴(yán)重過剩產(chǎn)業(yè)。

　　十八屆三中全會(huì)提出，要讓市場(chǎng)在資源配置中發(fā)揮決定性作用，解決水泥產(chǎn)能過剩同樣要讓市場(chǎng)起決定性作用。

　　宋志平認(rèn)為，市場(chǎng)簡(jiǎn)單自發(fā)的優(yōu)勝劣汰，會(huì)導(dǎo)致惡性競(jìng)爭(zhēng)、資源浪費(fèi)、銀行壞賬、員工失業(yè)、稅收減少等一系列社會(huì)與經(jīng)濟(jì)問題。大企業(yè)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的“無形之手”，肩負(fù)影響政策、健全市場(chǎng)、管理工廠的歷史任務(wù)，對(duì)行業(yè)負(fù)有更大的責(zé)任?！敖鉀Q過剩問題必須充分發(fā)揮大企業(yè)作用，由大企業(yè)整合市場(chǎng)，增加行業(yè)集中度，從做工廠、做產(chǎn)量，到做市場(chǎng)、做系統(tǒng)，兼顧好各種資源和各方利益，做到退而有序。大企業(yè)整合，是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的高級(jí)方法?！?

　　在中國之前，日本也曾遭遇過水泥產(chǎn)能嚴(yán)重過剩的困擾。后來日本通過系列重組，只剩下3家大型水泥企業(yè)，總產(chǎn)能不到4000萬噸，即不到高峰時(shí)期的三分之一，不少工廠在重組過程中被關(guān)停了。但據(jù)了解，2013年日本水泥每噸價(jià)格超過100美元，幾乎是中國水泥價(jià)格的兩倍，日本水泥企業(yè)整體盈利情況很好。“因?yàn)榇笃髽I(yè)能夠保持盈利，關(guān)閉工廠不影響總體運(yùn)轉(zhuǎn)。如果關(guān)閉獨(dú)立的小廠，就業(yè)、呆壞賬、資源浪費(fèi)等問題就會(huì)很突出?！彼沃酒綄?duì)《國企》記者解釋道。

　　因此，宋志平?jīng)Q定帶領(lǐng)行業(yè)摒棄過去那種你死我活的無序惡性競(jìng)爭(zhēng)，積極倡導(dǎo)共生多贏的包容性競(jìng)合模式?！白鳛檠肫?，中國建材不僅要考慮自己賺錢，而且要引導(dǎo)市場(chǎng)良性運(yùn)行。大企業(yè)不是一個(gè)普通的企業(yè)，你只有解放全人類才能解放你自己?！?

　　于是，中國建材確立了推動(dòng)水泥行業(yè)聯(lián)合重組，成為一家全球性公司的發(fā)展路徑。[Page]

　　徐州戰(zhàn)役底定中聯(lián)水泥

　　如今，中國建材已是世界最大的水泥生產(chǎn)商。然而，這一水泥王國的起點(diǎn)，僅僅是一家年產(chǎn)能130萬噸的小水泥廠。

　　1999年，中國聯(lián)合水泥有限責(zé)任公司成立。到了2005年年底，通過一系列資產(chǎn)重組，中聯(lián)水泥產(chǎn)能約為1000萬噸，主要生產(chǎn)基地有三個(gè)：山東魯南、河南南陽與安陽、徐州淮海。

　　2006年，海螺水泥（16.53, 0.05, 0.30%）開始進(jìn)軍徐州。狹路相逢，兩家企業(yè)開始了激烈競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)時(shí)，海螺水泥擁有中國首條萬噸生產(chǎn)線。相較之下，中國建材5000噸和3700噸的兩條生產(chǎn)線則有些相形見絀。

　　盡管如此，白熱化的競(jìng)爭(zhēng)最終讓兩家企業(yè)誰都不掙錢。打到最激烈時(shí)，兩家企業(yè)甚至都以低于成本的價(jià)格對(duì)外銷售。

　　中聯(lián)水泥是中國建材水泥夢(mèng)想最初的載體。退還是守，競(jìng)爭(zhēng)還是競(jìng)合？在認(rèn)真思考并做了實(shí)地調(diào)研之后，宋志平?jīng)Q定親自出馬，通過談判的方式解決這一問題。

　　實(shí)際上，海螺水泥也很想早日結(jié)束這種惡性競(jìng)爭(zhēng)局面。

　　經(jīng)過十多次談判，中聯(lián)水泥上演“蛇吞象”，成功地把徐州海螺萬噸線收入囊中，作價(jià)9.611億元。這相當(dāng)于中國建材上市第一次融資金額的一半。

　　在中國水泥乃至任何一個(gè)行業(yè)的并購歷史上，這一次并購都值得人們銘記。

　　徐州海螺的萬噸線進(jìn)入中國建材后，通過統(tǒng)一采購，整合營(yíng)銷，成為當(dāng)時(shí)全球七條萬噸線中經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)最好的一條線。重組后的第一年，中聯(lián)水泥就掙回3億元的利潤(rùn)，海螺水泥也獲得了豐厚的回報(bào)。國資委亦認(rèn)為，此次重組有效提高了產(chǎn)業(yè)集中度和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)了技術(shù)升級(jí)，避免了惡性競(jìng)爭(zhēng)。

　　應(yīng)該說，這是宋志平所講的水泥行業(yè)協(xié)同效應(yīng)，或者說是“競(jìng)爭(zhēng)同歸于盡，重組皆大歡喜”的理念首次被事實(shí)驗(yàn)證無誤。這進(jìn)一步激發(fā)了宋志平通過聯(lián)合重組而不是新建工廠的方式來做大水泥行業(yè)的信心和決心。

　　“三盤牛肉”成就南方水泥

　　汪莊茶局如今已是中國并購史上的一個(gè)經(jīng)典案例，但那次會(huì)面略帶些偶然因素。

　　中聯(lián)水泥在淮海經(jīng)濟(jì)區(qū)縱橫捭闔的同時(shí)，宋志平又把目光投向了競(jìng)爭(zhēng)同樣激烈的浙江。最開始，中國建材選定的重組目標(biāo)只是光宇集團(tuán)旗下的浙江水泥有限公司。然而，實(shí)地考察的結(jié)果讓宋志平萌生了一個(gè)更大的想法：“干脆搞一個(gè)南方水泥，把浙江、江西幾省的企業(yè)聯(lián)合起來?！?

　　這個(gè)想法正中張劍星的下懷。

　　張劍星是虎山水泥的董事長(zhǎng)?；⑸剿嘣瓉硎且患覈螅髞碓趶垊π堑耐苿?dòng)下改制為民企。與之前相比，改制之后的虎山水泥發(fā)展速度很快，幾年間產(chǎn)能增長(zhǎng)了10倍，并有了十幾家分子公司。然而，困擾張劍星的幾大難題始終沒有得到真正解決。

　　首先是惡性競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈。自虎山水泥開始，浙江水泥企業(yè)普遍上馬了更為先進(jìn)的干法水泥生產(chǎn)線，但產(chǎn)能的擴(kuò)張仍然導(dǎo)致了全行業(yè)的虧損。“經(jīng)常是圍繞一個(gè)石灰石礦，前后左右都是水泥廠，競(jìng)相壓價(jià)?！逼浯问敲駹I(yíng)企業(yè)發(fā)展始終受到各方面限制，“比如資金、地位、平臺(tái)，做得很累”。

　　在浙江水泥行業(yè)，像虎山水泥這樣由國企改制為民企的企業(yè)數(shù)不勝數(shù)，和張劍星類似的企業(yè)家也是數(shù)量眾多。

　　作為宋志平的老朋友，張劍星很快響應(yīng)了宋志平的號(hào)召。在組建南方水泥這一近乎冒險(xiǎn)的想法還在萌芽階段時(shí)，張劍星就決定投入真金白銀。

　　2007年的初春時(shí)節(jié)，一場(chǎng)由宋志平、張劍星、杜自弘、姚季鑫，以及浙江省水泥協(xié)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)等共同參與的茶局在杭州汪莊上演。與張劍星一樣，其余幾個(gè)名字在浙江水泥行業(yè)都有著舉足輕重的地位，每一個(gè)名字后邊都是一家具有區(qū)域影響力的水泥企業(yè)。

　　宋志平知道，眼前的每一位老板都找到了各自的戰(zhàn)略合作伙伴，多數(shù)是外資背景。但他還是決定試一試：“過去打仗的是你們，現(xiàn)在你們準(zhǔn)備引入4個(gè)新的戰(zhàn)略伙伴，相當(dāng)于聘請(qǐng)了4個(gè)雇傭軍繼續(xù)打，浙江的局面仍然不會(huì)好轉(zhuǎn)。只有大家聯(lián)合起來，才能達(dá)到市場(chǎng)協(xié)同的目的。”

　　宋志平陸續(xù)端上了三盤牛肉。

　　第一盤，公平合理定價(jià)，按國際慣例的定價(jià)原則做資產(chǎn)評(píng)估。作為一個(gè)產(chǎn)業(yè)人，宋志平理解民營(yíng)企業(yè)家對(duì)自己辛苦撐持工廠的深厚感情。帶著合作善意遠(yuǎn)道而來的中國建材，本就逢低入手，當(dāng)然更不能乘人之危。因此，談到價(jià)格的時(shí)候，宋志平總是強(qiáng)調(diào)公允，并在公允價(jià)格的基礎(chǔ)上給予適當(dāng)溢價(jià)?！袄夏鸽u還能下蛋，我們就算多給他一兩個(gè)月的雞蛋錢，過兩個(gè)月不就都是我們的了嗎？”這就是他的“老母雞理論”。

　　第二盤，為民企老板保留部分股權(quán)。這就把中國建材的利益與民企老板的利益結(jié)合了起來，雙方形成了利益共同體?！耙郧拔矣腥抗蓹?quán)，可是不見得賺錢?，F(xiàn)在我有30%的股權(quán)，卻賺了不少錢?！睆垊π钦f。

　　第三盤，就是把民企老總聘為職業(yè)經(jīng)理人，能在自己熱愛的事業(yè)中繼續(xù)發(fā)揮作用。宋志平認(rèn)為：“民營(yíng)企業(yè)家?guī)е煞菁尤耄梢詫?shí)現(xiàn)所有者的真正到位，增加內(nèi)部的天然監(jiān)督，從根本上保證現(xiàn)代企業(yè)制度的落實(shí)?！彼沃酒讲粌H善待民營(yíng)企業(yè)家，而且對(duì)他們的員工不是簡(jiǎn)單的掃地出門。凡是愿意繼續(xù)做的，中國建材都讓大家留下來?！斑@些人做了一輩子水泥，不大會(huì)做別的，你把他弄到哪兒去呢？”

　　對(duì)此，中國企業(yè)研究院首席研究員李錦認(rèn)為，宋志平在西子湖畔端出的“三盤牛肉”很有文章，分別解決了企業(yè)關(guān)系、產(chǎn)權(quán)制度和職業(yè)經(jīng)理人三個(gè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系的核心問題，最大限度地實(shí)現(xiàn)了央企和民企的共贏共進(jìn)?！啊P牛肉’創(chuàng)造了中國混合所有制的成功經(jīng)驗(yàn)，為公有制資本與非公有制資本實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展探索了新的思路。”

　　2007年9月，以中國建材為第一大股東、民資注冊(cè)的邦達(dá)集團(tuán)為第二大股東發(fā)起的南方水泥正式成立，覆蓋浙江、上海、江蘇、安徽、湖南、江西、廣西等省市。短短五年，這家典型的混合所有制企業(yè)產(chǎn)能達(dá)到了1.4億噸。而此前，中國建材在此區(qū)域沒有一噸水泥。[Page]

　　揮師北方

　　中國建材集團(tuán)聯(lián)合重組的過程并非一帆風(fēng)順。當(dāng)國際金融危機(jī)來襲時(shí)，中國建材市值大幅縮水。

　　當(dāng)時(shí)，中國建材的股票從每股38.05港元，一路下跌到最低點(diǎn)1.46港元。如果跌到1港元以下，就會(huì)成為垃圾股。回憶起那段時(shí)間，中國建材集團(tuán)董事、中國建材股份有限公司總裁曹江林至今記憶猶新：“我的頭發(fā)一下子白了很多。”

　　受金融危機(jī)的沖擊，從資本市場(chǎng)融資的計(jì)劃只得擱淺，可大批已簽訂的收購合同等著付錢。

　　內(nèi)外交困之下，宋志平認(rèn)為，要把困難當(dāng)成苦練內(nèi)功的動(dòng)力。此時(shí)，中國建材在全集團(tuán)開展了以績(jī)效為核心的管理整合，通過推進(jìn)“市場(chǎng)營(yíng)銷集中、采購集中、財(cái)務(wù)集中、技術(shù)集中、投資決策集中”等一體化管理，降本增效。

　　中國建材的努力，終于得到了市場(chǎng)的認(rèn)可。一些銀行及時(shí)伸出援手，中國建材獲得了巨額重組資金，渡過了難關(guān)。

　　有了資金扶持的中國建材，又把觸角伸向了東北。

　　在東北，張傳軍所領(lǐng)導(dǎo)的遼源金剛水泥年產(chǎn)熟料500多萬噸，是國內(nèi)最大的民營(yíng)水泥企業(yè)之一。意欲北上的中國建材首先找到了張傳軍，而對(duì)南方水泥模式聞名已久的張傳軍態(tài)度明朗。他后來這樣評(píng)價(jià)：“中國建材主導(dǎo)的混合所有制最大限度地解放了企業(yè)生產(chǎn)力，把央企和民企的發(fā)展向前推進(jìn)了二十年?！?

　　有了張傳軍的支持，事情推進(jìn)得很順利。2009年3月23日，北方水泥宣布成立。不過，與之前不同，這一回中國建材沒有堅(jiān)持絕對(duì)控股，而是與遼源金剛各出資4.5億元，各占45%的股份，同時(shí)引進(jìn)了與中國建材曾有過良好合作的弘毅投資占據(jù)10%的股份，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)資本和金融資本的合作。

　　“解放”大西南

　　汶川大地震后，基建項(xiàng)目猛增，西南地區(qū)的水泥價(jià)格也達(dá)到歷史高點(diǎn)。市場(chǎng)的拉動(dòng)和隨后國家4萬億元投資的刺激，讓西南地區(qū)投資水泥廠的熱情極度高漲，項(xiàng)目四處開花。

　　受益于此，龔雷海創(chuàng)辦不到3年的泰安水泥進(jìn)入了發(fā)展的快車道，先后擁有了位于貴州興義和惠水的兩個(gè)生產(chǎn)基地，年產(chǎn)能達(dá)到520萬噸，成為貴州當(dāng)?shù)氐乃帻堫^企業(yè)。

　　到了2010年，隨著新增產(chǎn)能的集中釋放和災(zāi)后重建任務(wù)的逐漸結(jié)束，水泥行情一跌再跌。每噸水泥從最高點(diǎn)的800元跌到190元，整體虧損的陰影籠罩了西南水泥市場(chǎng)。水泥企業(yè)主苦不堪言，紛紛嘀咕：“怎么中國建材還不來解放我們？”

　　龔雷海也嘀咕過。在資金和市場(chǎng)壓力下，他有心尋找一家強(qiáng)有力的合作伙伴。

　　上門來的水泥巨頭不少，包括臺(tái)泥、海螺和中國建材。一次次談判先后在不同的主體之間展開，博弈的核心除收購價(jià)格外，還包括創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)安置、品牌處理等一系列問題。

　　中國建材開的價(jià)不是最高的，臺(tái)泥開價(jià)要高出中國建材8000萬元。不過，中國建材股份CEO曹江林給出了三個(gè)不變的承諾：原有人員及其工資待遇不變；現(xiàn)有運(yùn)作機(jī)制不變，按照原來的方式開展市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)、產(chǎn)品推廣和渠道網(wǎng)絡(luò)建設(shè)；設(shè)定一個(gè)3~5年的過渡期，在此期間維持原廠牌商標(biāo)不變?？陬^上答應(yīng)的龔雷海心底還有一絲憂慮：中國建材會(huì)不會(huì)“開門迎客，關(guān)門翻臉”？

　　見到宋志平之后，龔雷海向他提出了自己的疑惑。在得到滿意的答復(fù)之后，龔雷海沒想到的事情發(fā)生了：宋志平站起身，將自己衣領(lǐng)上那枚印有公司標(biāo)志的司徽取下，親手戴在龔雷海的身上。

　　那一瞬間，龔雷海下定了決心，帶著家當(dāng)加入中國建材。

　　2011年12月12日，中國建材西南水泥有限公司掛牌成立。此后，西南水泥僅用了一年多時(shí)間，在云貴川渝三省一市展開了大規(guī)模重組整合，先后與近150家企業(yè)簽訂重組協(xié)議，累計(jì)熟料產(chǎn)能1.5億噸，占西南地區(qū)總體水泥產(chǎn)能的48%，成為西南地區(qū)最具影響力的大型水泥集團(tuán)。

　　至此，中國建材在全國水泥市場(chǎng)的戰(zhàn)略布局基本完成：在淮海地區(qū)、東南經(jīng)濟(jì)區(qū)、東北地區(qū)和西南地區(qū)分別組建了中聯(lián)水泥、南方水泥、北方水泥、西南水泥四家大型水泥集團(tuán)，水泥總產(chǎn)能達(dá)4.5億噸，成為世界水泥大王。

　　思想照亮前程

　　市場(chǎng)的力量，為企業(yè)注入了活力的源泉；思想的解放，給企業(yè)插上了翱翔的翅膀

　　一個(gè)無名小卒，如行云流水般行子布局，完美收官，進(jìn)而改變世界行業(yè)格局。中國建材水泥大王的故事，怎么聽都像是天方夜譚。但一切絕非偶然。

　　在“中國建材速度”的背后，人們看到，重組的戰(zhàn)車雖然隆隆作響，車轍卻始終清晰有序——依靠資本市場(chǎng)融資，用市場(chǎng)化方式聯(lián)合重組，按市場(chǎng)原則管理整合，在市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)下集成創(chuàng)新，以包容發(fā)展贏得市場(chǎng)。歸根結(jié)底，中國建材是在沿著市場(chǎng)化道路一路向前！

　　在市場(chǎng)化改革的過程中，宋志平這位以善思著稱的企業(yè)家，且行且思，充分運(yùn)用市場(chǎng)規(guī)則謀篇布局，一系列嶄新的改革思想和管理思想應(yīng)運(yùn)而生，從過去到現(xiàn)在乃至未來，成為引領(lǐng)企業(yè)巨輪遠(yuǎn)航的明燈。

　　所以，如果說中國建材當(dāng)年是被硬“推”下了海踏上了重組征程，那么，真正的脫胎換骨實(shí)則得益于海底自救的深刻思想和大量的開創(chuàng)性實(shí)踐。

　　“央企市營(yíng)”成就改革先鋒

　　水泥是個(gè)高度競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)領(lǐng)域，原本就是民營(yíng)企業(yè)的天下。所以，在中國建材水泥戰(zhàn)役進(jìn)行得如火如荼之時(shí)，身上的國家隊(duì)標(biāo)簽卻引來了各種質(zhì)疑，甚至是責(zé)難。[Page]

　　2008年，一份題為《中建材是不是瘋了？》的材料送到了國資委高層的案頭。撰寫這份材料的市場(chǎng)人士坦陳了他對(duì)中國建材高速擴(kuò)張的憂慮，并對(duì)央企大規(guī)模擴(kuò)張的動(dòng)因進(jìn)行了頗為偏激的推論。

　　中國建材，這家意氣風(fēng)發(fā)的水泥新貴，一下子被推到了風(fēng)口浪尖，遭遇了一場(chǎng)前所未有的輿論考問。

　　不過，背負(fù)沉重壓力的宋志平并沒有因此亂了陣腳。相反，他不聲張、不爭(zhēng)辯、不減速、不放棄的“四不原則”，讓人們看到了這位儒將溫和之外的冷靜、理性和剛毅。

　　也正是在那一年，一個(gè)名為“央企市營(yíng)”的思想體系第一次公開出現(xiàn)在媒體上，對(duì)央企的市場(chǎng)化改革路徑做出系統(tǒng)的闡述。這個(gè)思想體系的提出者正是宋志平。

　　這個(gè)全新的概念前無古人，以至于美國學(xué)者關(guān)注到它的時(shí)候，還在為如何翻譯而發(fā)愁。

　　什么叫“央企市營(yíng)”？顧名思義，就是中央企業(yè)要走市場(chǎng)化道路，建立起適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求的管理體制與經(jīng)營(yíng)機(jī)制。隨著這一思想的逐步完善和清晰，外界的喧囂慢慢平靜下來。

　　按照宋志平的概括，“央企市營(yíng)”包含五個(gè)核心內(nèi)容：多元化股份制、規(guī)范的公司制和法人治理結(jié)構(gòu)、職業(yè)經(jīng)理人制度、內(nèi)部機(jī)制市場(chǎng)化、依照市場(chǎng)規(guī)律開展企業(yè)運(yùn)營(yíng)。

　　放到今天來看，這五大核心內(nèi)容完全契合十八屆三中全會(huì)關(guān)于發(fā)展混合所有制的所有要素。從實(shí)踐效果來看，這些做法無疑穿越了混合所有制的表層，進(jìn)一步觸碰到其內(nèi)核，成為中國建材實(shí)現(xiàn)企業(yè)和行業(yè)健康發(fā)展的關(guān)鍵因素。

　　在“央企市營(yíng)”的基礎(chǔ)上，宋志平進(jìn)一步提煉出一個(gè)廣為流傳的融合公式：“央企的實(shí)力+民企的活力=企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力”。

　　這個(gè)等式看似簡(jiǎn)單，但在很多人眼里是一道難以逾越的鴻溝。

　　事實(shí)是，經(jīng)歷了30多年來的改革發(fā)展，很多央企像中國建材一樣，在市場(chǎng)化改造中涅重生，活力和競(jìng)爭(zhēng)力大大增強(qiáng)。而民企經(jīng)過市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大浪淘沙，也逐漸走向成熟，早已不是當(dāng)年的個(gè)體戶概念。

　　中國建材對(duì)于旗下的四大水泥公司，基本沒有派去一兵一卒，完全是屬地化管理。宋志平的解釋是：“我們重組的民企不像大家想象的那樣，都是散兵游勇，長(zhǎng)袍馬褂，長(zhǎng)短槍搭配，像一群土豪。事實(shí)上，民企也有英雄。很多民企老板出身的職業(yè)經(jīng)理人都是從市場(chǎng)中拼殺出來的，年富力強(qiáng)，非常優(yōu)秀?！?

　　央企有資源資金、人才技術(shù)、品牌價(jià)值和管理優(yōu)勢(shì)，民企有活力、激勵(lì)機(jī)制和職業(yè)化精神，二者的優(yōu)勢(shì)為什么不能有效結(jié)合起來呢？

　　“改革首要的就是解放思想。此央企已非彼央企，此民企也非彼民企。只有兩者放下成見，才能拾起信任，才能真正實(shí)現(xiàn)相互尊重、相互包容、相互學(xué)習(xí)、相互融合?！彼沃酒揭砸槐杷疄橛鳎核赡苁菄蟮?，茶可能是民企的，可變成了茶水誰還能分清哪是國哪是民呢？分不開了，也沒必要分開。

　　實(shí)踐永遠(yuǎn)先于理論。先行者注定要承受風(fēng)險(xiǎn)和壓力，但是路走對(duì)了就會(huì)贏得先發(fā)優(yōu)勢(shì)。在邁向市場(chǎng)的過程中，正因?yàn)橹袊ú妮^早地跳出了思想的桎梏，堅(jiān)定不移地推進(jìn)市場(chǎng)化改革，從而形成了先進(jìn)機(jī)制，成為央企里的改革先鋒。

　　所以，當(dāng)一些人還在為誰進(jìn)誰退爭(zhēng)得面紅耳赤的時(shí)候，中國建材早已整裝出發(fā)，在國民融合、國民共進(jìn)的道路上走了很多年。

　　回顧多年來的改革歷程，中國建材一路摸著石頭過河，經(jīng)歷了從被質(zhì)疑到被觀望再到被廣泛認(rèn)可的過程。有國資委高層領(lǐng)導(dǎo)表示，中國建材的水泥重組開始有不同意見，但現(xiàn)在看來這件事做對(duì)了。

　　宋志平非常欣賞英國學(xué)者赫胥黎的一句話：“真理因偉大而能取勝，但真理的取勝要經(jīng)過漫長(zhǎng)的過程”。中國建材的重組與改革實(shí)踐恰恰與之暗合。[Page]

　　企業(yè)管理的“武林秘籍”

　　數(shù)百個(gè)小舢板捆綁在一起能不能變成航空母艦？大象能不能跳得了舞？怎么才能蹄疾而步穩(wěn)？從徐州海螺一役打響的那一刻起，一系列管理問題接踵而來。

　　企業(yè)大了未必就有規(guī)模效應(yīng)。如果管理不過關(guān)，大好局面就會(huì)瞬間葬送。做工廠出身的宋志平，深知其中險(xiǎn)峻。

　　怎么辦？牽牛要牽牛鼻子。對(duì)于重組企業(yè)而言，必須抓好集團(tuán)管控與管理整合兩個(gè)核心。

　　關(guān)于管控，宋志平認(rèn)為，這個(gè)問題說復(fù)雜也復(fù)雜，說簡(jiǎn)單也簡(jiǎn)單，關(guān)鍵在于解決“二亂”。一是行權(quán)亂，不知道該聽誰的，不能令行禁止；二是投資亂，子子孫孫的公司都在投資，母子公司職能缺位。

　　為此，他研究了一套“格子化”管控方法，包括治理規(guī)范化、職能層級(jí)化、業(yè)務(wù)平臺(tái)化、管理精細(xì)化、文化一體化。通過精準(zhǔn)管控，將企業(yè)的職能分工、經(jīng)營(yíng)模式和發(fā)展方向都固定在相應(yīng)的格子里，確保了數(shù)百家重組企業(yè)行權(quán)順暢、經(jīng)營(yíng)有序。這如同盒子里的巧克力，用塑料打著格子，才不至于粘在一起。

　　關(guān)于管理整合，宋志平總結(jié)了“八大工法”，即五集中（市場(chǎng)營(yíng)銷集中、采購集中、財(cái)務(wù)集中、技術(shù)集中、投資決策集中）、KPI（關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)指標(biāo)）、零庫存、價(jià)本利、對(duì)標(biāo)優(yōu)化、核心利潤(rùn)區(qū)、市場(chǎng)競(jìng)合和輔導(dǎo)員制。

　　這“八大工法”堪稱中國建材的管理秘籍，不僅以簡(jiǎn)馭繁、樸素實(shí)用，而且與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，這套管理組合拳，實(shí)現(xiàn)了外抓市場(chǎng)與內(nèi)控成本的結(jié)合，確保了聯(lián)合重組的成功，真正提升了企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

　　例如，在內(nèi)控成本方面，KPI和對(duì)標(biāo)優(yōu)化都是用數(shù)字說話。年初制定的KPI，月月對(duì)標(biāo)，按季滾動(dòng)，逐步優(yōu)化。這樣一來，各個(gè)層級(jí)的管理者都有了壓力和動(dòng)力，大家你追我趕，唯恐指標(biāo)落后，因?yàn)榻?jīng)營(yíng)指標(biāo)不好看是一件很丟面子的事。所以，在對(duì)標(biāo)會(huì)上，不少企業(yè)負(fù)責(zé)人感嘆“臉比錢更重要”。

　　當(dāng)然，有時(shí)候不少民企出身的職業(yè)經(jīng)理人也會(huì)抱怨：“以前我們自己干，愿意歇會(huì)兒就歇會(huì)兒。加入了中國建材，一天到晚搞對(duì)標(biāo)，弄得我們起早貪黑，比自己做老板時(shí)還要辛苦。”但對(duì)標(biāo)的結(jié)果是，成員企業(yè)之間實(shí)現(xiàn)了良性競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)營(yíng)利能力不斷增強(qiáng)。

　　再如，在市場(chǎng)盈利方面，核心利潤(rùn)區(qū)與價(jià)本利雙管齊下。核心利潤(rùn)區(qū)，是指像下圍棋一樣在一個(gè)個(gè)地級(jí)市周圍畫圈，提高市場(chǎng)話語權(quán)。目前，中國建材的45個(gè)核心利潤(rùn)區(qū)的利潤(rùn)貢獻(xiàn)率已經(jīng)超過了80%。價(jià)本利，指的是在過剩經(jīng)濟(jì)下不能圍繞量做文章，而是要以銷定產(chǎn)，避免庫存和過剩，然后再通過精細(xì)管理降低成本獲取經(jīng)濟(jì)效益。

　　通過這些行之有效的辦法，中國建材不僅自身取得了較好的效益，而且推動(dòng)了行業(yè)價(jià)值體系的合理重構(gòu)。中國建材旗下的四大水泥公司，甚至海螺等競(jìng)合對(duì)手，都從中收獲頗豐。

　　除了格子化和八大工法，伴隨著中國建材的快速成長(zhǎng)，防范大企業(yè)病的問題被逐漸提上了日程?！霸鯓幼屢粋€(gè)擁有上千家企業(yè)、18萬名員工的巨型集團(tuán)實(shí)現(xiàn)基業(yè)長(zhǎng)青呢？這是我現(xiàn)在想得最多的問題?！彼沃酒较颉秶蟆酚浾咛龟悺?

　　宋志平敏銳地意識(shí)到，水泥行業(yè)大有可為。

　　從行業(yè)趨勢(shì)上看，政府一直在努力改善水泥行業(yè)產(chǎn)能過剩和環(huán)境污染的狀況，扶植大企業(yè)成為實(shí)現(xiàn)這一構(gòu)想的最重要手段。作為國家隊(duì)的中新集團(tuán)，可以通過扮演行業(yè)整合者來壯大自己，優(yōu)化行業(yè)。

　　2003年4月，中新集團(tuán)正式更名為中國建筑材料集團(tuán)公司，產(chǎn)業(yè)方向是生根大行業(yè)、大產(chǎn)業(yè)，在兼顧新型材料的同時(shí)，回歸水泥等建材行業(yè)主流。

　　在當(dāng)時(shí)，這一決定并不為人所理解。因?yàn)橹袊ú囊郧皼]做過水泥，宋志平本人和他的團(tuán)隊(duì)又多數(shù)出身于新型建材領(lǐng)域，幾乎是水泥行業(yè)的門外漢。

　　為此，經(jīng)過反復(fù)的推敲完善，他提煉總結(jié)出“6+6”框架即看齊好企業(yè)的六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，防范大企業(yè)的六大弊病。其中，好企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)是業(yè)績(jī)良好、管理精細(xì)、環(huán)保一流、品牌知名、先進(jìn)簡(jiǎn)約、安全穩(wěn)定。大企業(yè)病的特征是機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、士氣低迷、效率低下、投資混亂、管理失控。

　　在防治大企業(yè)病的過程中，宋志平把他擅長(zhǎng)的布道式管理發(fā)揮得淋漓盡致。

　　中國建材每年1月都是繁忙的會(huì)議月。集團(tuán)的年會(huì)、辦公會(huì)、全國各地的重要子企業(yè)年會(huì)，他都要挨個(gè)參加并講話。這種頻繁的奔波很辛苦，但通過面對(duì)面的溝通交流，大家統(tǒng)一了思想，集團(tuán)上上下下對(duì)戰(zhàn)略文化的理解就更加透徹。

　　就這樣，原本的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)淡季變成了思想交流的旺季，宋志平把這形象地稱為企業(yè)管理的“思想震蕩法”。

　　因此，盡管2013年中國建材業(yè)績(jī)不俗，但宋志平始終很清醒。他反復(fù)告誡干部員工：成功也是失敗之母。作為大企業(yè)，一定要時(shí)時(shí)警惕，防微杜漸，一旦染上大企業(yè)病，今天的成績(jī)就會(huì)付諸東流。

　　他表示，在通往“做強(qiáng)做優(yōu)，世界一流”的道路上，中國建材今后要投諸全力精耕細(xì)作，加快轉(zhuǎn)型升級(jí)，推進(jìn)深度整合，著力提升發(fā)展質(zhì)量和效益。