4月23日，宋志平接受正和島專訪，就國企改革、“雙料”董事長的感悟和混合所有制等問題發(fā)表了自己的觀點。曾帶領(lǐng)國藥和中國建材進入世界500強的宋志平，剛剛完成履職、圓滿卸任中國醫(yī)藥集團總公司董事長之職。他說，今后一個很重要的工作，是將自己從業(yè)多年所形成的思想進行梳理，并繼續(xù)在思想上升華，成為一個“為企業(yè)眺望遠方的人”。

　　口述：中國建材集團董事長、中國醫(yī)藥總公司前董事長宋志平

　　國企改革在未來十年的生態(tài)

　　從1994年國企改革試點，回顧一下這20年，三中全會的決議講了一句話，國有企業(yè)總體上能夠和市場相融合，這其實是對過去20年來國企改革的一個肯定和概括。但是坦率地講，國企還有一些弊端。所以這次三中全會又把國企改革提到了一個非常高的高度，同時制定了國企改革的時間點。

　　今后10年國企的改革，我覺得應該完成兩個目標。第一，國家的目標。在現(xiàn)代治理中，國有企業(yè)應該承擔什么樣的角色，我們怎么去把它搞好；第二，國企怎么能夠進一步融入市場，助力國有經(jīng)濟保持活力。對于國企，個人的看法是，主要是完成國家的一些戰(zhàn)略的、政策的任務，來滿足國家和大眾或者說全民利益的需要。這就需要我們搞好服務，提高效率，減少浪費。

　　三中全會也講到，公有制為主體，國有經(jīng)濟為主導。國有經(jīng)濟的發(fā)展應通過混合所有制來實現(xiàn)，今天大部分的國有企業(yè)，都應該改革成為這種混合所有制企業(yè)。我也希望將來推出國有企業(yè)法，把混合所有制定位于公司法之下，這樣的話就十分清晰。下一步，國企的改革應該從更高的層面來看：第一，我們需要不需要國企？如果需要，國企該做什么，怎么管理？第二，我們需要不需要國有經(jīng)濟？如果需要，它該怎么發(fā)展，它和市場怎么結(jié)合？比如說像新加坡的淡馬錫，它應該是一個國有企業(yè)，國有投資公司，但是投資了全世界的企業(yè)。

　　所以，我覺得未來一部分國企是做公益事業(yè)的，一部分國企做資本運營和產(chǎn)業(yè)投資，后者投下去的大多都應是混合所有制企業(yè)，也就是說和非公資本交叉持股、相互融合的這些企業(yè)。通過這種投資、資本的流動，來實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值，達到支持整個國家發(fā)展的這樣一個目的。

　　對混合所有制不必顧慮太多

　　搞混合所有制，民營企業(yè)擔心新的公私合營把他們都“合”掉；也有國有企業(yè)擔心，覺得民營企業(yè)會螞蟻搬家，國有資產(chǎn)都成他們自己的了。

　　其實不用這么擔心，經(jīng)歷了30年的改革，我們是在法治很健全的情況下來推動這場改革，三中全會報告里重申過，公有制經(jīng)濟財產(chǎn)權(quán)和非公有制經(jīng)濟財產(chǎn)權(quán)神圣不可侵犯，所以不要有那么大的顧慮?；旌纤兄埔欢ㄊ谴蠹铱抗蓹?quán)說話。所以在混合所有制里，我們不要再提過去的國有控股和國有參股的概念了，而是一事一議，就是一個公司，解決一些問題。

　　我希望混合所有制和國有企業(yè)、民營企業(yè)應該同時屬于一種所有制形式，它既不是完全的國有企業(yè)，也不是完全的民營企業(yè)，而是一個有國有、有民營的一種交叉持股的新形態(tài)所有制企業(yè)。

　　我最近讀了《文明的代價》，核心思想是說，任何一個理想的東西，要想實現(xiàn)，都要付出成本，不可能是那么理想的。我們現(xiàn)在接受的其實就叫混合型經(jīng)濟，既有市場的要素，又有政府的要素，這就是三中全會講的，要發(fā)揮市場在資源配置中的決定性作用，也要發(fā)揮政府的作用，既有民營的企業(yè)，又有國有的成份，這就是一個混合型的經(jīng)濟。

　　國企和民企是孿生兄弟

　　我去年去法國，跟法國的國資局局長作了半天的訪談，我問他，法國現(xiàn)在有50多家大型國企，但這里面只有20多家是全資的，有30多家是混合所有制的，比如雷諾汽車，法國政府擁有20%多的股份，剩下是社會資本，那你這個國資局任務是什么？他說，國家保障這塊要做好；另一方面還得為國家多掙點錢。我說，這個錢怎么掙呢？他說，要選一點好項目。

　　我剛才講的新加坡淡馬錫也是要為國家掙錢的?，F(xiàn)在我們國家的開支，絕大部分是靠稅收，稅收其實有時候是不夠的，所以，發(fā)展國有經(jīng)濟是我們基本經(jīng)濟制度的一種使然，同時又關(guān)系到全民的共同利益。

　　其實很多學者、專家希望我們是一個市場競爭的社會，鼓勵效率。另一方面，國有經(jīng)濟如果是以一種股權(quán)的形式出現(xiàn)在競爭領(lǐng)域，沒有過去傳統(tǒng)國有企業(yè)的標簽，我覺得這就達到公平了。那么，國有資本在里邊可進可退，有時候可能剩下5%，有時可能多了點。比如說在經(jīng)濟比較困難的時候，國家適當?shù)囟嘁稽c來支持這些行業(yè)，當經(jīng)濟很繁榮的時候，也可以讓利給這些民營企業(yè)，可以少一點、減持一點。把這個變成一個流動的，不是與民爭利，而是與民共同盈利。

　　大家又爭論，覺得國有好像很落后。其實對于這個社會，國企、民企都不可缺少，或者說他們是孿生兄弟。這兩個兄弟，有的時候他可能多干了點兒，有的時候他可能多干了一些，有時候他們倆要共同干。我覺得，我們不應人為地去撕裂它們，而是主張它們的融合。如果自己的兄弟在這兒打起來、爭論不休，還怎么到國際市場上去競爭？我一直主張國民共進、國民融合，這是國家的需要，是國企和民企生存狀態(tài)的一種描述。

　　改革應該徹底地“先謀后動”

　　新加坡學者鄭永年講到什么叫中國模式，我覺得非常精彩。他說中國社會過去是皇權(quán)，現(xiàn)在我們共產(chǎn)黨成功地用黨權(quán)代替了皇權(quán)，全國人民認同；第二點，中國歷朝歷代都有強大的國有經(jīng)濟，我們希望國家在關(guān)鍵時刻有控制力、有影響力。

　　現(xiàn)在講改革，我們不應該浮浮躁躁，應該靜下心來搞改革，先謀而后動，認真地想這是怎么回事，怎么理性地、清晰地把我們的目標和路線圖想清楚，然后一步一步地把它做好。

　　這次三中全會大家都注意到了，今后的國有資產(chǎn)監(jiān)管體系，要以管資本為主，從管人、管事、管資產(chǎn)到管資本為主，這是認識上的飛躍。

　　國企改革不應再是運動式的作法，有些問題冰凍三尺非一日之寒，漸進式的改革看起來好像走得慢，但是每一步都是很扎實，不會跑一下又退回來。

　　我們今天的改革，其實目標都搞清楚了，思路也有了，關(guān)鍵是細則，如何把這些細則定得更細，做得更好，可能是大家要想的問題。

　　中國企業(yè)家應是改革的“指戰(zhàn)員”

　　從我們國家來說，馬云肯定是企業(yè)家，王健林肯定是企業(yè)家，大家沒有懷疑，柳傳志也是企業(yè)家，大家也不懷疑。宋志平大家要懷疑，因為你做的是國家的，那憑什么是企業(yè)家。

　　其實，企業(yè)家有一個狹義的理解，比如說一個創(chuàng)業(yè)者由小到大，他是企業(yè)家，這是過去的概念。從廣義上來說，只要是從事企業(yè)工作，在企業(yè)有建樹、有創(chuàng)新，在企業(yè)困難的時刻能擔當，讓企業(yè)走向輝煌，我覺得他就是企業(yè)家。

　　上一場國企改革其實來源于企業(yè)和企業(yè)家，企業(yè)活不下去了，最難受的是企業(yè)家。他們是企業(yè)改革的動力，要推動這場國有企業(yè)的改革。今天的這場改革，企業(yè)家更具有首創(chuàng)精神，他們更知道前方戰(zhàn)場的情況，他們應是國企改革的“指戰(zhàn)員”。他們的訴求和聲音，應該被做改革頂層設計的人聽到。

　　三中全會對職業(yè)經(jīng)理人定義在混合所有制里頭，職業(yè)經(jīng)理人和員工持股，這些前提是指的混合所有制。國有控股的企業(yè)，按照國家完全管理型的這種企業(yè)去做，所以，那些企業(yè)家就沒有空間，因為讓他做的實際上是一種公務員性質(zhì)的事情，他怎么有創(chuàng)造力？職業(yè)經(jīng)理人如果有創(chuàng)新和見樹，不是簡單地按部就班的做事，就可以是企業(yè)家。

　　拿我自己來說，如果說我的貢獻是什么，我覺得最關(guān)鍵的是帶領(lǐng)企業(yè)走了一條走向市場化的道路，實際上我做了幾件事情：第一，帶領(lǐng)中國建材和國藥這兩家公司在香港上市，走向國際資本市場；第二，就是行業(yè)的重組，很經(jīng)典的就是我在浙江組織南方水泥重組，在我們水泥行業(yè)有個大家熟知的“汪莊會談”，四個民營老板當時占浙江水泥的半邊天，我和他們談了整整一天，用共贏的思想把大家融合到一起，形成了今天有1.5億的水泥產(chǎn)能，跨了六省一市的南方水泥。

　　這個案例說明，一個是我們行業(yè)有內(nèi)部整合的訴求，有這個內(nèi)在的動力，第二個是這些民營企業(yè)家有意愿加入集團，不再一家一戶的進行惡性競爭，這件事情進入了哈佛案例。但關(guān)鍵是，這件事本身的模式、經(jīng)驗，又指導了國藥以及國內(nèi)很多企業(yè)，這些經(jīng)驗是可復制的。

　　郭臺銘到我的公司來，第一句話就問我，說你是一個怪人，我說為什么是一個怪人，他說一個人怎么能做兩個企業(yè)的董事長，要么你是一個精神分裂，要么你是一個奇人。其實，這種問題我每天都要回答。透過這兩個公司的兩個董事長，我深刻地理解了一些事情。在建材行業(yè)，我是按照建材這套邏輯，但是國藥里面又有一個國藥的邏輯，我的大腦常要換頻道。我覺得人生有時候要接受重大轉(zhuǎn)折，你要主動去適應這種重大變化。

　　也有人問，說宋總對這兩家企業(yè)今后的領(lǐng)導人有什么可交代的。我說就是要不斷地尋求優(yōu)勢，以前兩家企業(yè)通過上巿和重組做大了規(guī)模，取得了規(guī)模優(yōu)勢，下一步是要把技術(shù)優(yōu)勢、創(chuàng)新優(yōu)勢、管理優(yōu)勢、機制優(yōu)勢構(gòu)成新的企業(yè)優(yōu)勢，在企業(yè)做大基礎上進而做強做優(yōu)。

　　回想國企、央企這十幾年的快速發(fā)展，我覺得我們受益于三點：第一，中國經(jīng)濟的高速發(fā)展，第二，行業(yè)的結(jié)構(gòu)調(diào)整，第三，一定范圍內(nèi)的改革。但是，現(xiàn)在我們的經(jīng)濟從高速到中速了，一些行業(yè)大規(guī)模的結(jié)構(gòu)調(diào)整接近尾聲，再一個，我們的改革需要新動力。我們下一步的目標是在國際上和一些大牌的跨國公司去競爭，我們的任務十分艱巨。

　　企業(yè)家最終的任務是創(chuàng)造思想

　　有兩件事情對我影響比較大，第一是持續(xù)地讀書。這些年我一直大量地讀書，一閑下來就愿意讀，今天我書包里還有一本書，讀書影響了我。

　　第二是認真的學習管理知識。學習先進管理，尤其是日本的管理。日本這個社會值得我們研究，尤其是日本企業(yè)界的經(jīng)驗值得研究，當然現(xiàn)在它開始衰退，但是它那些企業(yè)管理的經(jīng)驗還是十分可貴的。實踐出真知，但管理也不是無師自通，應該加大學習的力度。

　　一講到思想，我覺得做企業(yè)家，如果你統(tǒng)帥像中國建材18萬人這樣的一個企業(yè)，很多干部員工一年不見得能見宋總一次，你就得用思想、用文化、用政策來進行管理，讓所有的人知道你的企業(yè)思想是什么，價值觀是什么，因為人是精神動物，他們要在思想的指導下工作。

　　所以我覺得企業(yè)家最終的任務是創(chuàng)造思想，他應該是一個思想者。企業(yè)不在于大，有思想才更受人尊重。世界級大企業(yè)有一個共同點，都有一個創(chuàng)造思想的企業(yè)家，杰克·韋爾奇、比爾·蓋茨、稻盛和夫等都是這樣的。中國也是，柳傳志、馬云，不光是做了一番事業(yè)，最重要的是他們都凝結(jié)了一些閃光的思想。中國有句話叫立德、立功、立言，企業(yè)家的最后歸宿是立言。

　　對我來講，我覺得今后一個很重要的工作，是來整理我這些年來的管理經(jīng)驗，在管理思想上升華。我很高興有一些學校請我去講課，我希望今后更多的時間用于來傳遞我的企業(yè)思想，為中國企業(yè)的提升做些貢獻。我希望自己是一個為企業(yè)眺望遠方的人，一個沒有什么個人的物質(zhì)財富，但是有巨大的精神財富，做一個有理想、有思想的企業(yè)家。

　　我最近在讀的《文明的代價》這本書，講的是混合經(jīng)濟。其實我也一直在想，市場在資源配置中起決定性作用，同時政府要發(fā)揮作用，搞混合所有制，又要搞好國有企業(yè)的改革，其實《文明的代價》這本書，它講的思路就是要把巿場作用和政府調(diào)節(jié)結(jié)合起來，把民營經(jīng)濟和國有經(jīng)濟混合起來，把看似對立的東西融合在一起，形成新的經(jīng)濟優(yōu)勢。

　　這也借助于我們來想混合所有制，我們和民企怎樣融合，我提出來"規(guī)范運作，互利共盈、互相尊重、長期合作"，這是四句話十六個字的方針。這些想法的形成，也受益于這本書里的一些啟示。