祈盼已久的宋志平新作《問道改革》終于面市了。這本以訪談實(shí)錄為主體的新書的大部分內(nèi)容以前都學(xué)習(xí)過，新增加的一些篇幅確實(shí)是新意迭出，引發(fā)讀者對國企改革更深理論的探索，更高思想的追隨。不揣冒昧，匆忙間草就一篇讀書心得式的評論短文，奉獻(xiàn)大家，權(quán)作為《問道改革》點(diǎn)贊。

　　基于40年國企改革的親歷親為，宋志平的所思所想堪稱“深、廣、高、遠(yuǎn)”。他以國企改革實(shí)踐為基礎(chǔ)，以勤學(xué)、深思、反復(fù)錘煉、不斷升華的方式，邊實(shí)踐，邊總結(jié)，終于在眾多理論概括中提煉出舉國公認(rèn)的國企改革的“宋志平模式”。因此，認(rèn)真研究這個實(shí)踐領(lǐng)域迫切需要而理論界尚未深入的新鮮課題就成為當(dāng)務(wù)之急。

　　在充分參考了這兩年宋志平接連出版的《篤行致遠(yuǎn)》和《改革心路》兩本書的基礎(chǔ)上，再來深入學(xué)習(xí)新出版的《問道改革》，給我一個深刻的感受就是，改革是知和行的統(tǒng)一。透過基本保留原貌的訪談集，我們看到了宋志平他們這些在國企改革一線摸爬滾打的企業(yè)家在不斷探索，不斷解決難題，不斷自我修正，一路問道而來。而且還要隨時回應(yīng)社會上關(guān)于國企改革的疑惑以及與理論界的錯誤思想交鋒。歷史篩選出一批勇于國企改革的企業(yè)家，也鑄造出一批善于思考的企業(yè)思想家。宋志平就是他們之中的佼佼者。

　　應(yīng)該說，我們所要研究的宋志平模式，是40年國企改革風(fēng)雨澆灌的理論之花。它有深厚的社會實(shí)踐根基，它有廣博的理論思維脈絡(luò)，它有企業(yè)文化的底蘊(yùn)，它有思想境界的內(nèi)涵，它有理論創(chuàng)新的機(jī)遇，它有政治指引的理念。它是一個不斷發(fā)展并且逐漸完善的理論體系，是國企改革40年的理論碩果，是國企改革“最后一公里”的政策支撐和導(dǎo)航。本文擬從上述六方面切入，分析論證宋志平模式的理論意義，同時也能夠反映出《問道改革》的社會價(jià)值。

　　一、緊要關(guān)頭臨危受命使其人生舞臺越走越大，不斷夯實(shí)了宋志平模式的社會實(shí)踐基礎(chǔ)。

　　1993年初，宋志平臨危受命，接任北新建材(000786,股吧)總廠廠長一職。面對職工們的抱怨，宋志平做出“工資年年漲，房子年年蓋”的承諾。

　　1994年11月，北新總廠是國家建材局系統(tǒng)內(nèi)唯一的一家入選百戶試點(diǎn)的企業(yè)。宋志平帶領(lǐng)全廠職工建立起現(xiàn)代企業(yè)制度，調(diào)動起大家積極性，蓋房子、漲工資的愿望都實(shí)現(xiàn)了。

　　1996年1月，北新總廠正式改制成北新建材（集團(tuán)）有限公司，宋志平成了首任董事長兼總經(jīng)理。

　　1997年6月6日，從集團(tuán)分離出來的北新集團(tuán)建材股份有限公司在深交所成功上市。

　　2002年3月13日經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)，46歲的宋志平再次臨危受命，被提拔到他們的上屬單位中國新型建材集團(tuán)擔(dān)任總經(jīng)理。經(jīng)過債務(wù)重組，院所轉(zhuǎn)型，組建上市，做大水泥，開展多元經(jīng)營，打入國際市場，開發(fā)高端產(chǎn)品，很快扭轉(zhuǎn)了這一央企的面貌。

　　2009年4月21日，經(jīng)國資委領(lǐng)導(dǎo)研究決定，讓宋志平去國藥集團(tuán)當(dāng)董事長，并且是同時擔(dān)任中國建材集團(tuán)和國藥集團(tuán)兩個企業(yè)的董事長，就是后來人們所說的“雙料董事長”、“跨界掌門人”的由來。宋志平沉下心來，兩邊兼顧，邊學(xué)邊干，接連進(jìn)行國控上市，建國藥網(wǎng)，四合重組，重組藥企，借殼上市，健康產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)融結(jié)合，做大國藥等一系列操作，在中國建材集團(tuán)2011年進(jìn)入世界500強(qiáng)企業(yè)行列排名485位的基礎(chǔ)上，2013年又把國藥集團(tuán)帶入世界500強(qiáng)企業(yè)，排名446位。2013年中國建材在世界500強(qiáng)的排名已升至319位。國內(nèi)外媒體又給宋志平一個新稱呼：“中國的稻盛和夫”。

　　宋志平坦承，年輕的時候比較崇尚美國克萊斯勒的總裁艾柯卡，現(xiàn)在比較崇尚日本的稻盛和夫。他認(rèn)為：“企業(yè)家有兩種，一種是埋頭干事、埋頭賺錢，還有一種是一邊做事，一邊還能給社會貢獻(xiàn)一些思想，稻盛和夫就是這樣的企業(yè)家。我覺得，中國也應(yīng)該有更多企業(yè)思想家，把自己經(jīng)營企業(yè)的一些真知灼見、感想和經(jīng)驗(yàn)，貢獻(xiàn)給社會?！?/p>

　　二、關(guān)鍵環(huán)節(jié)勤學(xué)善斷使其社會視野越走越寬，一再提升了宋志平模式的理論思維水平。

　　宋志平說，國企和民企都是市場經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。過去不信任民企，今天又把國企當(dāng)做落后生產(chǎn)力的代表，這是不客觀的。中國的傳統(tǒng)文化是兼容并蓄，講樸素的辯證法，不同東西在融合的過程中達(dá)到共贏、多贏，實(shí)現(xiàn)一加一大于二的效果。就說這杯茶可能水是國企的，茶葉是民企的，混成一杯茶水喝下去，我們還要區(qū)分嗎？

　　一次訪談中，主持人問宋志平在收購海螺水泥(600585,股吧)時，覺得它更像哪場戰(zhàn)爭？宋志平回答，這肯定不是戰(zhàn)爭，它更像歷史上的一場合作，就是《將相和》。其實(shí)我是不主張打仗的，我主張競合。中國建材和海螺不僅僅是競爭者，也是行業(yè)的同仁，是非常好的朋友。

　　宋志平認(rèn)為，國有企業(yè)和民營企業(yè)之間并不是互相排斥、非此即彼的關(guān)系，而是可以互相融合的，通過交叉持股、混合所有制改革，達(dá)到你中有我，我中有你，就好像太極圖中的白魚和黑魚，這是中國人的智慧和能力。

　　2008年的時候，有一篇針對中國建材的文章，題目非常勁爆，叫《中國建材是不是瘋了？》國資委高層領(lǐng)導(dǎo)把這篇文章簽批給宋志平處理。同時報(bào)上又登出一篇文章，《國資委重拷中國建材》?？梢妷毫τ卸啻?。當(dāng)時有兩種不同說法。一種說法是國企民企整到一塊兒，這不是無產(chǎn)者給有產(chǎn)者打工嗎？另一種說法是國企為什么欺負(fù)民企，這不是等于國進(jìn)民退嗎？

　　也有些領(lǐng)導(dǎo)好心的地勸導(dǎo)，整合重組這事別做了，風(fēng)險(xiǎn)太大。大家覺得宋志平很溫和，但是他是一個進(jìn)行理性邏輯思維的人。如果他認(rèn)為這件事情想通了應(yīng)該這么去做，他會堅(jiān)持。宋志平搞混合所有制，當(dāng)時都不知道混合所有制這個詞。他起的名字叫“央企市營”。就是中央企業(yè)市場化經(jīng)營。央企必須引進(jìn)社會資本，必須和民企合作，沒有別的道路可走。有人說宋總真有先見之明，其實(shí)是被迫的。改革是被倒逼出來的東西。宋志平一直心里提著，覺得總有一天人家會給他算一筆賬，他有這個擔(dān)心。2013年11月，黨的十八屆三中全會提出了混合所有制經(jīng)濟(jì)是我們的基本制度的重要實(shí)現(xiàn)形式，宋志平才覺得一塊石頭終于落地了。

　　宋志平先后推動八家央企重組，混合近千家民企，創(chuàng)造性提出一系列國企改革新理念，被公認(rèn)為我國混合所有制改革的先行者。近10年來，他領(lǐng)導(dǎo)的中國建材為國外建造了312條水泥生產(chǎn)線和近60條玻璃生產(chǎn)線，都是世界一流技術(shù)裝備。市場占有率均達(dá)到65%，應(yīng)該打破跨國公司市場占有率的世界紀(jì)錄了。2018年8月，“兩材”重組之后，新集團(tuán)成為名副其實(shí)的全球建材領(lǐng)軍企業(yè)，在水泥、商品混凝土、石膏板、玻璃纖維、風(fēng)電葉片以及國際水泥工程和余熱發(fā)電工程市場六個領(lǐng)域居世界第一。

　　三、轉(zhuǎn)型時刻剛?cè)岵?jì)使其人格魅力越走越強(qiáng)，持續(xù)強(qiáng)化了宋志平模式的企業(yè)文化威力。

　　1994年，北新出口到韓國的巖棉板上面有一個腳印，韓國人要求退貨。宋志平覺得這關(guān)乎對于質(zhì)量的態(tài)度，不能大事化小、小事化了。于是寫了一個“罪己詔”，自罰500元。主管生產(chǎn)廠長、車間主任也都罰了200元到300元不等。這件事在廠里引起轟動，全體干部和職工都受到了教育。為此，宋志平提出了“質(zhì)量和信譽(yù)是我們永遠(yuǎn)的追求”這個信條，北新人一直恪守至今。

　　1993年初，宋志平當(dāng)了廠長，工廠揭不開鍋，他愁得春節(jié)六天都沒怎么說話。宋志平想讓職工集資啟動生產(chǎn)，就先動員自己愛人。愛人知道廠里急著用錢，二話沒說，就把她從14歲工作到結(jié)婚時全部積攢的一萬元獻(xiàn)出來。

　　記得國企三年脫困時，按要求需要下崗550名員工，說是“壯士斷腕”。望著那長長的名單，宋志平一連幾夜沒有睡好。一個職工下崗就關(guān)系到一個家庭，幾百個家庭就牽連著幾千號人！宋志平下決心，一個工人也不下崗！做了多方工作，采取在工廠進(jìn)行轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)的辦法，用新項(xiàng)目安置轉(zhuǎn)崗工人，整個企業(yè)無一人下崗，工廠生產(chǎn)反而發(fā)展了。

　　2001年北京市表彰優(yōu)秀企業(yè)家，用優(yōu)惠價(jià)獎勵宋志平一套在萬柳的200平方米的房子。征得愛人同意后，宋志平就把房子改成兩套一百平方米的，獎勵給工廠兩名創(chuàng)新有功的技術(shù)人員。這就是要讓全廠員工都知道：創(chuàng)新有功，應(yīng)該獎勵！

　　大家都知道宋志平是個有原則立場的人，對一些不良作風(fēng)和事情他也經(jīng)常直率的批評，但對事不對人，事后大家也能理解。他更多的是表揚(yáng)和鼓勵大家，常和一些年輕企業(yè)干部講，下屬辛苦了一年，總不能連句表揚(yáng)的話都沒有。宋志平反對企業(yè)干部官僚化，反對動輒訓(xùn)人，要求企業(yè)干部要和職工打成一片。包容是一種智慧，也是一種胸懷，更是一種境界。有容乃大。

　　作為一個沒有正式行政級別的國企干部，宋志平是黨的十五大和十八大代表。

　　四、深化改革開拓進(jìn)取使其思想境界越走越遠(yuǎn)，逐漸完善了宋志平模式的問道進(jìn)取內(nèi)涵。

　　“草根央企”：掛著央企名義底子薄、基礎(chǔ)差、國家資本金少的企業(yè)。

　　“央企市營”：宋志平擔(dān)任廠長的北新，原本是個連北京市市屬企業(yè)都算不上的國企。改革之初，不進(jìn)行市場化經(jīng)營，就只能等死。所以宋志平首先提出的企業(yè)改革概念是“國企市營”。2002年就任中新集團(tuán)總經(jīng)理之初，宋志平認(rèn)為，央企改革的出路也只能是市場化經(jīng)營，但當(dāng)時國家并沒有這方面的政策和說法。時不我待，市場的倒逼機(jī)制迫使宋志平痛下決心，全力進(jìn)入市場，獲得新生。經(jīng)過五六年的探索和思考，逐漸形成一套高度概括的“央企市營”思路。（在《問道改革》書中，宋志平又將“央企市營”包含了“央企”的公有制性質(zhì)和社會作用四個方面內(nèi)容與“市營”按照市場化的要求改革央企內(nèi)部機(jī)制和運(yùn)行模式五個方面內(nèi)容進(jìn)行了規(guī)范，詳細(xì)內(nèi)容參見有關(guān)章節(jié)。）

　　“央企市營”一句話的概念：植根“央企”的屬性，提高“市營”的能力。

　　“三五管理整合模式”：“三五”是指五化、五集中、五個關(guān)鍵指標(biāo)?！拔寤睘橐惑w化、模式化、制度化、流程化和數(shù)字化；“五集中”為銷售集中、采購集中、財(cái)務(wù)集中、投資決策集中和技術(shù)集中；“五個關(guān)鍵指標(biāo)”指凈利潤、產(chǎn)品價(jià)格、成本費(fèi)用、現(xiàn)金流和資產(chǎn)負(fù)債率。

　　“混合所有制改革公式”：央企的實(shí)力+民企的活力=企業(yè)的競爭力

　　“混合所有制改革三原則”：混得適度，混得規(guī)范，混出效果。

　　“混合所有制改革工作十六字方針”：規(guī)范運(yùn)作，互利共贏，長期合作，互相尊重。

　　“可復(fù)制的宋志平模式”即“央企市營”，“整合優(yōu)化”。國企央企要市場化經(jīng)營，把資源整合起來，做大。在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步提高技術(shù)素質(zhì)和管理水平，做強(qiáng)做優(yōu)。這是一個成功的做法。

　　“央企市營”的觀點(diǎn)也受到了國外學(xué)者的關(guān)注。哈佛大學(xué)給中國建材做重組案例時，把這個詞收了進(jìn)去。因?yàn)槭亲詣?chuàng)詞，翻譯想了半天譯為“Marketize SOE”，“市場化了的國企”之意。由此可見，這個極具中國特色的經(jīng)濟(jì)學(xué)理念確實(shí)是西方理論界沒有的，是由宋志平首創(chuàng)的。

　　五、史無前例無章可循使其理論創(chuàng)新越辯越明，真正契合了宋志平模式的歷史機(jī)遇節(jié)奏。

　　中國式的國企改革史無前例。無案可考，無章可循，無正確成熟的理論和模式指引、規(guī)范。需要深入研究，小心試驗(yàn)，再逐步實(shí)施。

　　改革初期，改什么、怎么改？并不是很清晰。激進(jìn)的“長痛不如短痛”，貌似有理，一旦失誤，肯定是劇痛；而漸進(jìn)的“摸著石頭過河”，雖是無奈之舉，及時糾偏，不致大錯。在說不清、拿不穩(wěn)的情況下，提倡“摸著石頭過河”，實(shí)際是繼續(xù)探索、繼續(xù)前進(jìn)的好主意，是中國人的大智慧(601519,股吧)。

　　中國采取的是漸進(jìn)式改革，避免了激進(jìn)式改革的劇烈沖擊，將改革階段性和改革持續(xù)性很好地結(jié)合起來，使得改革實(shí)踐與改革理念能夠相輔相成地共同發(fā)展。

　　在訪談節(jié)目中，宋志平多次同主張國企改革私有化、國進(jìn)必然民退的理論大咖們進(jìn)行過辯論。發(fā)現(xiàn)這些大咖都有些不了解實(shí)際情況，閉門造車。通過辯論，宋志平更堅(jiān)定了自己的信念，感覺到“理越辯越明，路越走越寬?！?/p>

　　黨的十八大到十九大，這幾年國企改革的實(shí)踐探索和理論創(chuàng)新雙管齊下，在這個關(guān)鍵問題上終于打通了改革“最后一公里”。過去我們國資監(jiān)管的工作重心落在管企業(yè)上，今后要以管資本為主。改革國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營體制，準(zhǔn)確界定國有企業(yè)功能定位，這是40年改革最新的成果。

　　40年改革取得的成就不僅包括國有經(jīng)濟(jì)做強(qiáng)、做優(yōu)、做大，最重要的貢獻(xiàn)是我們找到了國有經(jīng)濟(jì)和市場結(jié)合的方式，找到了基本經(jīng)濟(jì)制度和市場相結(jié)合的方式。

　　六、國企黨建優(yōu)秀傳統(tǒng)使其理念越改越成熟，全面凸顯了宋志平模式的政治方向指引。

　　習(xí)近平總書記在全國國企黨建工作會議講話中，充分肯定了國有企業(yè)在我們國家的地位和歷史作用。堅(jiān)持黨的領(lǐng)導(dǎo)，加強(qiáng)黨的建設(shè)，是我國國有企業(yè)的光榮傳統(tǒng)，是國有企業(yè)的根和魂。黨建工作是國有企業(yè)的光榮傳統(tǒng)和獨(dú)特優(yōu)勢，也是特有的競爭優(yōu)勢。國企的政治賬和經(jīng)濟(jì)賬可以高度統(tǒng)一起來，關(guān)鍵是不能出現(xiàn)兩張皮。

　　中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度，就是把黨的領(lǐng)導(dǎo)融入公司治理各環(huán)節(jié)，把黨組織內(nèi)嵌到公司治理結(jié)構(gòu)之中，實(shí)現(xiàn)“國企政治優(yōu)勢+民企市場優(yōu)勢=企業(yè)競爭優(yōu)勢”。

　　近年來，國有企業(yè)黨建工作不斷探索，取得了很多實(shí)質(zhì)性的進(jìn)展。在企業(yè)里，黨組織的作用主要是“把方向、管大局、保落實(shí)”。這三句話九個字是大原則。在開董事會和辦公會之前，一些重大原則性問題，如戰(zhàn)略規(guī)劃、重大投資、人事決策等要先上黨委會，黨委會做出決定后再履行董事會、經(jīng)理層的會議程序。由此，保證了黨對企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)。

　　中國建材下屬企業(yè)大都是混合所有制企業(yè)，以前黨建工作大都是無組織、無制度、無活動的“三無”狀態(tài)。中國建材接手這些企業(yè)后，一家一家、手把手地指導(dǎo)規(guī)范黨組織設(shè)置，成立了87個黨委、603個黨支部，把基層黨組織都建立了起來。由此，把央企的政治優(yōu)勢引入混合所有制企業(yè)，壯大了黨組織的力量，鞏固了黨的基層陣地。廣泛開展了創(chuàng)建五好黨支部、黨員先鋒崗、黨建工作品牌等活動，讓基層組織真正活躍起來。有的混合所有制企業(yè)黨建工作還受到了國資委黨委的表彰。

　　2018年10月在京召開的全國國有企業(yè)改革座談會提出，從戰(zhàn)略高度認(rèn)識新時代深化國有企業(yè)改革的中心地位。在此最后沖刺階段，仍有一些具體的試點(diǎn)任務(wù)需要完成。改革仍在路上，與時俱進(jìn)的宋志平模式也仍將不斷豐富、發(fā)展，上升到更加完美的新境界。